Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фирме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет человеку поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Наконец, признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Существует несколько форм стимулирования труда работников.

1. Материальные компенсации за повышенные затраты труда . Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.
2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда , крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное – неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
3. Повышение в должности . Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.
4. Поощрение свободным временем .
5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
6. Личное признание руководством фирмы или подразделения .

Приведем несколько полезных советов по поводу эффективной мотивации работников, которые дают американские ученые Д. Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом получать «свою» долю заработанного. За результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание. При этом следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

• к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности);
• к участию в прибылях: работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компаний;
• к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы группового премирования работников, связанные с ростом производительности труда:

• система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализованной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работниками;
• система Раккера, предусматривающая выплату работникам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;
• система «Импрошейр», ставящая премирование работников в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуального премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного задания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных результатах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависимость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5–7 % постоянной части заработной платы у рабочих, до 50–120 % у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие потери в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционированием российских предприятий, необходимо отметить следующее. С преобразованием государственного предприятия в акционерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирование предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда а свои акции. В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перераспределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях России. Такие предприятия практически не платят дивидендов, инвестируют недостаточно средств в развитие производства, однако имеют уровень заработной платы, значительно превышающий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льготные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирование из прибыли – только один из инструментов достижения этой цели.

Не менее важный момент – кардинальное совершенствование нормирования труда. Оно стало возможным вследствие прекращения государственного регулирования тарифов, при котором нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки следует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничиваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффективности.

В связи с этим можно сформулировать основные направления совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:
Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лимитирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, полученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премирования должен быть незначительным у рабочих (7–10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50–100 % на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и охватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т. п.) необходимо ограничить теми производствами и профессиями, где они реально влияют на повышение эффективности производства, дифференцировав размеры премии внутри групп персонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация прибыли), так и долговременные (высокая эффективность в будущем). Для стимулирования долговременных результатов рекомендуется применять систему опционов.

Основу заработной платы составляет базовая часть. Она является обязательной основой оплаты за труд. От нее считают компенсационные и стимулирующие выплаты, кроме тех, которые выплачивают в фиксированном размере. Расскажем в статье, как начисляются стимулирующие выплаты работникам, какие их виды бывают.

Виды стимулирующих выплат

К ним относятся вознаграждения:

• За интенсивность и достижение высоких производственных показателей;
• За стаж и выслугу;
• За качество исполняемых обязанностей;
• Премии по итогам деятельности за отчетный период.

Встречаются и иные виды поощрений, например, за здоровый образ жизни, за повышение профессиональных навыков и т. д. Систему стимулирования персонала в бюджете разрабатывает экономический отдел по согласованию с руководителем учреждения.

Перечень выплат законами не регламентирован. Работодатель вправе устанавливать их на свое усмотрение. Их целью должно быть повышение стимула сотрудников к труду, рост профессионального уровня, снижение текучести кадров и привлечение грамотных специалистов к трудовому процессу.

Систему стимулирования закрепляют в локальном акте. Это может быть Положение о премировании, об оплате за труд или о стимулирующих доплатах. Выплаты для стимулирования персонала могут назначаться по ходатайству непосредственного начальника работника. Документ передается руководителю на рассмотрение вместе с подтверждающими бумагами, например, оценочным листом.

Начисление персоналу стимулирования является правом, а не обязанностью руководителя.

Критерии эффективности по итогам и качеству работы

Выплаты назначаются сотруднику на основе критериев. С их помощью оцениваются итоги работы и ее качество. При этом учитываются рекомендации структур исполнительной власти. Критерии для назначения доплат и их величины закрепляются во внутренних нормативных документах учреждения, колдоговорах и трудовых соглашениях. Они разрабатываются учреждением самостоятельно.

За основу можно взять принципы, отраженные в п. 16 Единых рекомендаций. Они утверждены трехсторонней комиссией в сфере труда № 12 от 25.12.2015. Критерии эффективности разрабатываются с учетом принципов, отраженных в таблице.

В некоторых организациях критерии эффективности вправе определять учредители. Например, для подведомственных МЧС организаций они установлены в приложении 3 к Приказу МЧС № 545 от 22.09.2009.

Выплаты работникам бюджетной сферы

С 2010 года объем стимулирующих надбавок должен равняться 30% от выделенных бюджетом средств на зарплату. При изменениях в системе заработка бюджетников, условия поощрений и их величина отражается в соглашениях с сотрудниками. В Рекомендациях, по приказу Минтруда РФ № 167н от 26.04.2013, приведен список выплат. Они представлены в таблице.

Положение о стимулирующих выплатах

Документ разрабатывается организацией самостоятельно. При этом можно использовать Программу улучшения системы зарплаты, одобренную распоряжением Правительства № 2190-р от 26.11.2012. Исходя из данного документа для усовершенствования системы стимулирования необходимо:

• Ввести взаимоувязанную систему критериев эффективности;
• Установить надбавки в соответствии с индикаторами эффективности;
• Отменить недейственные выплаты;
• Применять независимую оценку качества труда в организации.

Руководству, при создании положения о выплатах, следует провести анализ существующих в организации поощрений. Упразднить те из них, которые не мотивируют персонал улучшать качество своего труда и производительность.

В Положении указывается периодичность выплат, сроки, размер, показатели назначения, категории сотрудников, на которых стимулирование распространяется.

Стимулирующие выплаты персоналу ДОУ

Согласно письму Минобрнауки № 03-599 от 31.03.2008 ДОУ должно собственными силами распределять выделяемые из бюджета деньги на материально-технические, образовательные нужды и зарплату. Рекомендовано выделить на стимулирование труда от 30 до 40% общего фонда оплаты труда (ФОТ). Конкретное значение показателя учреждение вправе установить самостоятельно.

К основным критериям стимулирования труда работников ДОУ относятся следующие:

• Расширение кругозора детей;
• Выявление особенных способностей подопечных;
• Контакт с родителями;
• Совершенствование развивающих программ;
• Проведение оздоровительных процедур;
• Помощь детям из неблагополучных семей;
• Создание наглядных элементов: плакатов, панно, поделок и т. д.

Руководителям ДОУ фонд доплат формируется муниципалитетом централизованно. Отчисления в него рекомендовано производить величиной 5% от средств на зарплату. Назначает доплаты управление образования.

Условия премирования работников ДОУ предложены Минобрнауки в Положении о распределении стимулирующей доли ФОТ. Поощрения устанавливаются и распределяются руководителем учреждения по согласованию с органом самоуправления.

Пример 1. Надбавка за стаж

В соглашение с принятым воспитателем лицом включен пункт о стимулирующей надбавке за стаж. Через 3 года непрерывного труда в учреждении человек будет получать 20% надбавку к окладу, а по истечении 6 лет - 30%. Данная мера стимулирует сотрудника работать на данном месте как можно дольше.

Выплаты педагогам и преподавателям ВУЗов

Заработок учителей состоит из двух частей: базы и стимулирующей. Согласно Единым рекомендациям часть денег общего ФОТ на выплату базовой части заработка должна составлять не менее 70% для преподавателей ВУЗов и не ниже 60% - для остальных учреждений образования.

Как и в иных бюджетных сферах в образовании порядок стимулирования труда сотрудников закрепляется в локальных документах организации, колдоговорах и соглашениях. Разрабатывать и принимать решения по расходованию стимулирующих сумм должны учреждения с обязательным участием представителя Управляющего совета образования.

Также должен присутствовать профсоюз и члены трудового коллектива. Итоговая информация должна находиться в свободном доступе на сайте организации. Тем же составом определяются показатели результативности педагогического труда, критерии учета результатов работы.

Утвержденные надбавки прописываются в соглашении с педагогом в числовом выражении либо в виде ссылки на локальный акт учреждения.

Как правило, стимулирующий фонд делится между персоналом по бальной системе. Начисляются выплаты на основании оценочных листов. В них содержатся итоги труда учителя и размер поощрения. Для определения размера надбавки педагогу производят следующие расчеты:

1. Определяют общее количество баллов каждого сотрудника.
2. Вычисляют стоимость балла. Для этого стимулирующий ФОТ делится на общее число баллов, набранных штатом работников.
3. Для каждого учителя его баллы умножают на стоимость одного.

Решение согласовывается и утверждается при участии Управляющего совета, представителей профсоюза и коллектива. По итогам обсуждения издается приказ или распорядительный акт о стимулировании персонала.

Стимулирование труда медработников

Система заработка в медучреждениях регулируется Постановлением о введении новых систем зарплаты № 583 от 05.08.2008. Ее состав представлен в таблице.

Медучреждения вправе самостоятельно подготовить систему стимулирования труда своих сотрудников, опираясь на нормы закона. Она закрепляется в соответствующем Положении. Документ должен содержать следующую основную информацию:

• Из каких источников берутся средства на выплаты;
• Какие категории работников имеют право получать поощрение;
• Порядок начисления доплат;
• Величина надбавки в месяц за счет средств от предпринимательства и обязательного медицинского страхования (ОМС);
• Порядок оценки работы медперсонала для начисления выплат.

Пример 2. Расчет заработка врача

Оклад врача-дерматолога 25 000 р. Нормативными документами учреждения предусмотрены стимулирующие выплаты за стаж и квалификационную категорию. Врач работает в больнице более 10 лет, за стаж он получает ежемесячно надбавку 20% к окладу. Он имеет высшую категорию, что добавляет еще 30%.

Заработок врача составит:

25 000 * 20% + 25 000 * 30% + 25 000 = 37 500 р.

Основными критериями начисления стимулирующих доплат медработникам является применение инновационных способов лечения, удовлетворенность больных качеством услуг, повышение квалификации и применение полученных знаний в работе, отсутствие жалоб, штрафов и т. д.

Рубрика “Вопросы и ответы”

Вопрос №1. Сотрудник неоднократно прогуливал работу. Директор решил лишить его премии. Как это оформить?

В положении о премировании устанавливают критерии начисления доплат и случаи, когда поощрение не выплачивается. Например, оно не начисляется за дисциплинарное нарушение. Руководитель должен издать приказ об объявлении работнику выговора и ознакомить его с ним под подпись. На основании данного документа премию можно не платить.

Вопрос №2. Чем отличаются компенсационные выплаты от стимулирующих?

При отклонении условии труда от норм применяют компенсационные надбавки, стимулирующие используют для поощрения сотрудников и повышения их заинтересованности в производственном цикле.

Вопрос №3. Может ли сотрудник, находящийся на испытательном сроке, претендовать на стимулирующие выплаты?

Работники на испытании имеют те же привилегии, что и остальной персонал (ст. 70 ТК РФ). Сведения о размере поощрения и порядке его выплаты должны указываться в трудовом соглашении с сотрудником.

Вопрос №4. Можно ли изменять размер поощрительных выплат?

Можно. Если величина доплаты отражена в договоре, то об изменениях условий соглашения сотрудника следует оповестить не менее, чем за 2 месяца до предполагаемых нововведений под подпись (ч. 1, 2 ст. 74 ТК РФ). Затем издается дополнительное соглашение к договору. Изменения также вносятся во все локальные документы, касающиеся изменившихся выплат.

Вопрос №5. За что начисляется надбавка педагогам?

Основными критериями стимулирования труда учителей являются: периодическое повышение квалификации, внеклассная работа с учениками, внедрение индивидуальных планов и методик преподавания, занятия с дошкольниками, организация секций и кружков, рост успеваемости детей и т. д.

Итак, выплаты стимулирующего характера позволяют не только улучшить материальное положение сотрудников, но и благоприятно влияют на результаты трудовой деятельности в учреждениях.

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2008, N 3

Внутренние нормативные документы по стимулированию персонала

Система стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ (Положение об оплате труда и материальном стимулировании), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников, либо целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы, премиальная система и система социальных льгот. В любом случае структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия положения и условия его модификации.

Использование локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы оплаты труда, позволяет получить социальную эффективность за счет следующих факторов.

С точки зрения руководства компанией:

Появляется система и системность;

Наличие понятных правил формирования зарплаты делает персонал более лояльным и заинтересованным;

Повышение привлекательности организации как работодателя;

Материальная мотивация персонала становится действенным инструментом управления развитием организации;

Размер фонда оплаты труда делается предсказуемым и понятным;

При разработке и внедрении системы мотивации и стимулирования используются четкие критерии оценки сотрудников и подразделений, ориентированных на достижение целей организации;

Снижается число социальных конфликтов, связанных с недовольством системой оплаты.

С точки зрения персонала:

Вносится ясность и устанавливаются строгие правила в отношении формирования и выплаты заработной платы, больше нет повода для неудовлетворенности;

Снижается социальная напряженность в коллективе;

Появляется прозрачность в системе формирования заработной платы - работник может сам рассчитать, правильно ли ему выплатили проценты и бонусы;

Возникает возможность управлять своим доходом - ясно, что нужно делать каждому работнику для организации, чтобы индивидуальный доход повысился.

Положение об оплате труда, как правило, разрабатывается руководством организации, а нанимаемому персоналу предлагается принять и соблюдать его условия.

Словарь управления персоналом. Персонал - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Работодатель - физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве Р. может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры. Права и обязанности Р. в трудовых отношениях осуществляются: физическим лицом, являющимся Р.; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

Этапы разработки Положения об оплате труда:

1. Создание комиссии по разработке Положения. Поскольку данное Положение является одним из основных локальных нормативных документов, при разработке и согласовании отдельных его пунктов необходимо участие руководителей структурных подразделений. Кроме того, к работе подключаются различные профильные специалисты отдела оплаты труда, отдела кадров, юридического отдела. Возглавляет комиссию, как правило, директор по персоналу.

2. Определение субъектов, на которых распространяет свое действие Положение об оплате труда. По общему правилу персоналом признаются лица, состоящие с компанией в трудовых отношениях.

Положение об оплате труда не распространяется на лиц, оказывающих услуги по гражданско-правовым договорам. Другим субъектом является работодатель. Чаще всего по традиции его обозначают понятием "администрация". Вместо "администрации" можно использовать термин "руководство".

3. Формулирование основных принципов организации оплаты труда. В регулировании социально-трудовых отношений основными принципами являются:

Соблюдение норм законодательства;

Равноправие сторон;

Добровольность принятия обязательств;

Недопущение принудительного или обязательного труда и дискриминации в сфере труда;

Стабильность трудовых отношений.

4. Определение структуры Положения и формулирование содержания разделов.

Обязательные требования к структуре Положения об оплате труда законодательно не утверждены. Тем не менее на практике структурно эти Положения, как правило, имеют следующие разделы (табл. 1).

Таблица 1

Структура и содержание Положения об оплате труда

5. Согласование и подписание документа. Положение обязательно содержит визы согласования членов комиссии, ответственной за разработку положения. Положение подписывает руководитель комиссии и утверждает руководитель организации. Если в компании действует профсоюзная организация или существует иной представительный орган сотрудников, то Положение об оплате труда необходимо согласовать с ними в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ.

Разработкой Положений о премировании занимаются, как правило, руководители внутрипроизводственных подразделений. Это позволяет учитывать особенности производственной деятельности, стоящие перед подразделением задачи, специфику применяемых форм и систем оплаты труда. Разработанные положения принимаются после согласования с руководителем предприятия и с профсоюзным комитетом, что обеспечивает их соответствие целям предприятия и требованиям социальной защищенности работников. Положения о премировании должны пересматриваться при заключении нового коллективного договора. Это позволяет осуществлять их корректировку в соответствии с изменением производственно-финансовой деятельности предприятия, появлением новых ориентиров при стимулировании трудовой активности работников.

Основными элементами премиальной системы, которые отражаются в Положении о премировании, являются: показатели условия премирования; источники выплаты премий.

В Положении о премировании предусматриваются также размеры (шкалы) и сроки премирования, а также круг премируемых работников.

Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется. Дополнительные показатели и условия во многом выполняют роль "корректоров", не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении - размер премии уменьшается.

Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).

Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные. К количественным показателям премирования относятся выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т.д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества выпускаемой продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы предприятия. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии, коэффициент качества труда. Если в премиальной системе приняты качественные показатели премирования, то условиями действия этой системы должны быть количественные характеристики. И, наоборот, если показатели премирования являются количественными, то условия премиальной системы должны отражать требования достижения соответствующего уровня качества.

Основными источниками выплаты премий выступают фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии.

Шкалы премирования увязывают выполнение или невыполнение конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии или величиной его повышения-понижения.

Круг премируемых определяет категории работников, поощряемых по данной премиальной системе.

В соответствии с поставленной целью используются различные классификации премий и премиальных систем. Так, в зависимости от количества используемых в системе поощрения показателей и условий премирования различают простые и сложные системы, в зависимости от использования системы поощрения применительно к отдельным работникам или их группе - индивидуальные и групповые.

Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий. Премирование может осуществляться с различной периодичностью: за месяц, квартал, полугодие, зависит от особенностей организации производства и труда, действующего учета и отчетности.

Разработка Положения о премировании предполагает установление краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных или специальных целей. Поставленные цели достигаются путем использования следующих систем премирования: за основные результаты деятельности, единовременное премирование, специальные системы премирования. Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, единовременное премирование - разовым, предусматривающим выплаты по итогам года. Специальные системы премирования учитывают результаты деятельности, направленные на экономию конкретных видов материальных ресурсов, создание и внедрение новой техники и технологии, изменение конструкций и технических характеристик, а также время достижения этого результата.

От степени обоснованности выбранной системы в существенной мере зависит эффективность деятельности предприятия, способность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и конкурентоспособность.

Показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач предприятия;

Необходима оценка показателей премирования, обеспечивающая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;

Число показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех;

Между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

Способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;

Напряженность показателей премирования должна периодически проверяться;

Круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования;

Периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности;

Источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий;

Премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения.

При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:

1) на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;

2) на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии - выполнение своих служебных обязанностей, на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта - выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела - выполнение плана по отправке грузов и др.;

3) на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.

Премия является одним из самых гибких элементов, формирующих вознаграждение работников. В отличие от тарифных ставок и должностных окладов премия не является гарантированной выплатой, ее размер может существенно изменяться в зависимости от многих факторов. Наиболее сильное влияние премия будет оказывать в случае соблюдения следующих требований:

Работники должны обладать своевременной и всесторонней информацией о показателях и условиях премирования, а также остальных аспектах премиальной системы;

Необходима четкая ориентация на те результаты, которые хочет достигнуть организация, используя те или иные премиальные системы, при наличии простой для понимания работников взаимосвязи этих результатов и получаемого вознаграждения;

Показатели и условия премирования должны находиться в соответствии с требованиями законодательно-правовой базы и условиями проведения технологического процесса при соблюдении правил техники безопасности, санитарно-гигиенических норм и нормативов.

Практика работы предприятий показывает, что премия устанавливается, как правило, не только в соответствии с результатами труда работника, но и с учетом продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии, поэтому премиальные положения и положения об оплате труда, действующие на предприятии, должны находиться в полном соответствии.

Премиальная система может иметь несколько положений о премировании. Положения, относящиеся к одной премиальной системе, содержат элементы, отражающие ее принципиальные черты. Содержание положений о премировании обусловлено конкретными задачами и условиями стимулирования труда.

Е.Митрофанова

Государственного университета управления

Подписано в печать

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РоссийскаЯ Федерация

Министерство образования и науки

ФГБОУ ВПО

Тюменский государственный университет

Институт математики естественных наук информационных технологий

Кафедра «Ботаники, биотехнологии и ландшафтной архитектуры»

Контрольная работа

по предмету: Менеджмент

на тему: Нетрадиционные системы стимулирования труда в организациях

Выполнил:

Янбаев А.С.

Тюмень 2012

• Введение
• 1. Обзор литературы
• 1.1 Стимулирование труда на предприятих
• 1.2 Традиционные методы стимулирования труда на придприятиях
• 1.3.4 Системы бонусов
• 2. Результаты исследований
• Выводы
• Список литературы

Введение

Как известно, традиционные методы стимулирования труда обладают существенными недостатками. При традиционной системе оплаты труда, материальное поощрение работника состоит из двух частей - заработная плата и премия, что приводит к таким минусам, как отсутствие привязки величины премии от итогов труда работника, централизованность, «независимость» сумм премий отдельного работника от размера доходов всей организации, низкая скорость роста зарплаты работников различных уровней в «непривязанности» к динамике рынка труда.

Чтобы преодолеть эти недостатки, сократить их количество наряду с традиционными методами применяют нетрадиционные методы стимулирования. Особенно широкое распространение этих методов получило в западных странах. Нетрадиционные методы в сочетании с традиционными должны эффективней стимулировать работу на предприятии, увеличить производительность труда.

Цель данной работы - изучить нетрадиционные меотды стимулирования труда.

Задачи:

1. Ознакомиться с понятиями традиционных и нетрадиционных методов стимулирования труда.

2. Сравнить эти методы, выявить преимущества и недостатки нетрадиционных методов.

3. Оценить их возможность для практического применения на предприятий.

1. Обзор литературы

1.1 Стимулирование труда на предприятиях

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулирование - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.2 Традиционные методы стимулирования труда на предприятиях

Традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.

Традиционные системы премирования, как правило, заключаются в том, что за достижение определенных результатов (характеристик премирования) работник дополнительно получает сумму в размере некого процента от тарифной ставки (оклада).

Таким образом, размер переменных выплат все равно зависит от размера базовых. Отсюда вытекают и недочеты обычных систем премирования.

К традиционным методам стимулирования относят повременную систему оплаты труда. стимулирование труд премирование бонус

При простой повременной системе заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время.

По способу начисления заработной платы простая повременная система подразделяется на три вида:

· почасовая;

· поденная;

· помесячная.

Повременно-премиальная система оплаты труда. Т

радиционно широкое применение имеет на предприятиях, как зарубежных стран, так и России, повременная оплата труда, дополненная премиальными выплатами за выполнение плана по объему и качеству продукции, бережное отношение к оборудованию и инструменту, экономное расходование сырья и материалов и т.п.

ффективность повременно-премиальной системы обеспечивается не только премиальными выплатами, но и установлением рабочим-повременщикам нормированных заданий.

Для установления нормированных заданий на предприятии должны быть разработаны технически обоснованные нормы труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда руководителей, специалистов, других служащих, а также значительного числа рабочих.

1.3 Нетрадиционные системы стимулирования труда

К ним относят системы полной компенсации, которые основаны на принципе рационального сочетания всех видов выплат исходя из того, что:

* базовая оплата соответствует рыночной ценности работника уровня его образования, квалификации, навыков и компетенции. Таким образом, базовая выплата носит личный характер;

* переменные выплаты зависят от результатов работы рабочей группы (бригады) либо всего компании, а также от вклада конкретного работника в достижение общих целей и улучшение работы всего компании в целом (а не лишь на одном рабочем месте) .

К числу переменных выплат (время от времени в литературе их условно называют нетрадиционными способами мотивации) относят, в частности:

1) системы переменной заработной платы (либо системы личного стимулирования);

2) системы группового премирования;

3) системы платы за знания и компетенцию и др.;

4) системы бонусов.

Рассмотрим данные нетрадиционные системы оплаты труда более подробно.

1.3.1 Системы переменной заработной платы

Системы переменной заработной платы традиционно включают такие формы и способы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение фиксированного процента от маржи по договору, получение фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, а также личное премирование управляющих и т.п.

В базу систем переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Для определения размера вознаграждения употребляются расчетные формулы.

Тесная связь между достигнутыми плодами и размером вознаграждения обусловливает эффективность таковых систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. К числу их преимуществ перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии без помощи других дать количественную оценку результатов собственного труда (ему понятно количество сделанных изделий, количество проданных единиц продукции и т.п.). Не считая того, между результатом труда и вознаграждением проходит малое время, что увеличивает наглядность связи "итог - вознаграждение" .

При этом системы переменной заработной платы (личного стимулирования) во многих вариантах нацелены на развитие конкуренции меж отдельными работниками компании.

Сдельная форма оплаты труда является одной из форм тарифной системы и применяется там, где есть возможность учесть количественные характеристики результатов труда и нормировать его.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в согласовании с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной сервисы). Заметим, но, что сдельные цены определяются двумя методами:

* делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей уровню выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;

* умножением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей уровню выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях).

Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизмененной формой почасовой оплаты, хотя на первый взор может показаться, что оплата делается лишь исходя из результатов труда.

Сдельная форма оплаты труда удобна для работодателя, поскольку предугадывает оплату лишь практически произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Непроизводительный труд при этом не оплачивается. Но стимулирующее значение таковой формы оплаты труда снижается тем, что у работника возникает возможность находить предприятие, на котором установлены более высокие тарифные ставки и где он будет получать такое же, либо большее вознаграждение, не увеличивая производительность труда.

Повысить заинтересованность работников в увеличении производительности и улучшении свойства труда можно, вводя дополнительные условия, влияющие на порядок исчисления размера заработной платы. При этом различают следующие виды сдельной оплаты труда (характерные для русских компаний).

Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предполагает внедрение обыденных (для оплаты продукции, произведенной в пределах установленных норм) и завышенных расценок (для оплаты продукции, произведенной сверх норм).

Таким образом, обязательным условием для работника является обеспечение какого-то исходного уровня выработки, называемого нормой. Сдельные цены могут повышаться равномерно в зависимости от уровня перевыполнения норм в согласовании с принятой на предприятии шкалой расценок.

Исходя из вышесказанного заметим, что к числу недостатков данной формы оплаты труда, препятствующим её широкому распространению, можно отнести то, что выбор исходной базы (нормы) затруднен. Не постоянно можно верно установить взаимосвязь меж количеством, качеством труда и размером его оплаты.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей: сдельного заработка и премии, начисленной за конкретные характеристики работы (к примеру, за качественное выполнение задания в установленный срок).

В различие от обычной сдельной формы, либо сдельно-прогрессивной формы, когда размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено работником, сдельно-премиальная форма провоцирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных характеристик при условии, что задание выполнено полностью.

К примеру, эта формы оплаты труда будет довольно эффективной для того, чтобы провоцировать рабочего на конвейере к серьезному выполнению заданного размера работ с обеспечением соответствующего свойства. В данном случае перевыполнять задание не необходимо, но и недовыполнение задания недопустимо. Поскольку недовыполнение задания одним работником ведет к экономическим потерям компании из-за перебоев на последующих участках производства, а также к штрафным санкциям из-за срыва договорных обязательств компании, отвлечения оборотных средств на создание компенсационного запаса деталей и т.д. Система оплаты труда обязана быть построена таким образом, чтобы рабочий в случае невыполнения задания пострадал материально.

За рубежом в этих целях достаточно обширно употребляются разные штрафные системы. В нашей стране КЗоТ не предугадывает таковой формы наказания, как штраф, т.Е. Штрафовать работников - противозаконно. Более правильным будет установление относительно маленький тарифной ставки (базовой выплаты) с одновременным введением премий за выполнение задания при условии выполнения также и качественных характеристик. При этом премии (переменные выплаты) обязаны составлять существенную часть заработка. Лишь в этом случае неполучение премии будет заметно сказываться на материальном положении работника.

Комиссионные системы (системы стимулирования продаж) более удачно используются предприятиями, которые нацелены на достижение краткосрочных целей. Со временем их эффективность снижается из-за влияния бессчетных внешних и внутренних факторов, ограничивающих дальнейший рост размеров продаж: из-за насыщения рынка, морального старения продукции, противодействия конкурентов и т.д.

Личное премирование управляющих в зависимости от поставленных целей. В согласовании с постановлением Правительства РФ от 21.03.94 N 210 "Об условиях оплаты труда управляющих государственных компаний при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» для управляющих государственных компаний и акционерных обществ, в которых доля государственной принадлежности в уставном капитале превосходит 50%, предусматривается выплата вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Показателем, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, является прибыль.

Система премирования управляющих может быть и многофакторной. При этом обязаны быть определены:

* список целей (характеристик финансово-хозяйственной деятельности), влияющих на размер премии;

* удельный вес каждого показателя;

* количественные значения показателя (уровень заслуги).

1.3.2 Групповые системы премирования (стимулирования)

Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы компании в целом (время от времени их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем переменных выплат является, к примеру, роль работников в прибылях компании: распределение определенного процента полученной предприятием прибыли меж его сотрудниками. В начале применение данной системы было типично для производственных компаний, но в настоящее время она обширно применяется и предприятиями, предоставляющими разные сервисы.

К групповым системам премирования может быть отнесено и предоставление работникам компании (почаще всего руководителям) способности приобретения акций компании по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Не считая того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на базе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.

1.3.3 Системы платы за знания и компетенцию

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высшую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такового образования и такой квалификации.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться

1.3.4 Системы бонусов

Системы бонусов ("усиливающие программы") построены на том, что премирование работников делается по усмотрению управляющего, на базе его субъективного решения. При этом работникам известна лишь общественная мишень, к достижению которой они обязаны стремиться, но детализированного разъяснения, что нужно сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство ублажения от принадлежности к предприятию и т.п.) .

Достоинством систем бонусов является их упругость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно просто поменять, и минимум бюрократизации при внедрении. Совместно с тем очевидны и недочеты таких систем:

* связь меж достигнутыми плодами в работе и вознаграждением не очевидна, что понижает мотивацию персонала;

* расходы на выплату бонусов резервируются в начале денежного года, поэтому финансирование таковых программ практически не связано с плодами деятельности компании в целом и с плодами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;

* субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу "нравится - не нравится");

* у работников, с одной стороны, может появиться неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может появиться чувство "обязательности" выплат бонусов. На неких предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

К числу систем премирования на базе бонусов можно отнести, к примеру, получившее распространение на русских предприятиях премирование за выполнение особо принципиальных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т.п. Особенностью таковых видов премирования является то, что вначале работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению собственного вклада в улучшение работы собственного компании, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.

Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предугадывают возможность безналичных вознаграждений. К примеру, для наилучших работников компании может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.

Некоторые компании в качестве бонусов разрешают своим работникам употреблять, к примеру, служебные авто в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом издержки на приобретение бензина и т.п.

1.3.5 Нематериальные методы стимулирования

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1. Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).

2. Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

3. Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

4. Участие в управлении:

· полное и своевременное информирование;

· участие в выработке решений;

· участие в принятии решений.

· Участие в совладении:

· участие в прибыли;

· участие в капитале.

6. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

7. Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

2. Результаты исследований

Нетрадиционные системы можно отнести к продвинутым и более гибким методам стимулирования труда, что благополучно сказывается на комфорте работников, и в следствии увеличении их производительности. Эти методы требуют от менеджеров более чуткого руководства, определенного уровня квалификации.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Выводы

Нетрадиционные системы стимулирования расширяют способы стимулирования труда персонала, их правильное применение увеличивает производительность труда. Это можно наблюдать на конкретных примерах - в японских компаниях, где выражено чувство патриотичности, пожизненной привязанности к одному предприятию, во многих западных фирмах, предприятиях, связанных с творческими профессиями.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Список литературы

1) Алимарина, Е.А. Оплата труда в экономике России / Е.А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2005. - № 5. - С. 37-54.

2) Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: «Питер», 2001. 416 с.

3) Гусев А.В., Сурков С.А., Бойко Ю.П., Путин М.Е., Лукашев А.М., Хрупалов А.А. Мотивация персонала в условиях наличия «потенциальной ямы» в обществе // Управление персоналом. 2006. № 3. С. 54-60.

4) Заславская Т.И., Шабанова М.А. Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социологические исследования. 2002. № 6. С. 3-17.

5) Клеман К. Неформальные практики российских рабочих // Социологические исследования. 2003. № 5. С. 62-71.

6) Куприянова З., Хибовская Е. Мотивация труда в новых экономических условиях // Человек и труд. 1994, - № 10.

7) Традиционные и нетрадиционные системы стимулирования труда.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Системы переменной заработной платы. Групповые системы премирования (стимулирования). Системы бонусов. Переход от традиционной системы оплаты труда к системе тотальной компенсации.

реферат , добавлен 07.11.2003


Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия. Краткая характеристика ООО "Норильскникельремонт". Анализ труда и заработной платы на предприятии. Системы премирования и стимулирования рабочего, служащего, управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Рассмотрение сущности и значения стимулирования оплаты труда персонала. Изучение основных форм системы заработной платы; описание зарубежного опыта в данной сфере. Анализ системы стимулирования труда предприятия ОАО "Павловский завод им. Кирова".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Основные принципы и общий анализ построения системы стимулирования труда на предприятии. Сущность форм и оценка роли заработной платы в системе стимулирования труда. Способы совершенствования системы стимулирования труда в условиях российской экономики.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Виды стимулирования труда. Анализ деятельности предприятия ООО "Юниор", основная характеристика, технико-экономические показатели, система оплаты труда. Совершенствование организации заработной платы на предприятии. Разработка системы премирования.

дипломная работа , добавлен 11.06.2014


Место мотивации в системе стимулирования труда. Мягкое и жесткое стимулирование. Классификация потребностей по Г. Муррею. Схема мотивационного процесса. Теории мотивации: содержательная; процессуальная. Методы анализа системы стимулирования труда.

дипломная работа , добавлен 22.02.2011


Понятие и сущность стимулирования труда. Принципы и проблемы создания системы стимулирования на предприятии. Анализ системы стимулирования труда на предприятии. Социально-экономическая характеристика филиала предприятия "Бачатский угольный разрез".

дипломная работа , добавлен 21.11.2010


Цели и принципы эффективной системы оплаты труда. Формирование системы оплаты труда. Методы материального стимулирования персонала. Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях. Современные тенденции в области компенсаций.

курсовая работа , добавлен 23.11.2009


Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.

реферат , добавлен 23.10.2008


Основные концептуальные подходы к стимулированию труда. Сущность заработной платы, премирования, доплат, надбавок, материальные и нематериальные стимулы. Анализ эффективности труда, применение индивидуального стимулирования и мотивации труда в торговле.

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ , где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ , где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

1. Заработная плата ().
2. Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
3. Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату , отпусков и т.д.).
4. Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

1. Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
2. Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
3. Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
4. Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
5. Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа .

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником () и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

1. Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
2. Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
3. Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.