العوامل الداخلية لتحفيز الأفراد. تحفيز الموظف: الغرض والأنواع والأساليب ونصائح العمل. أنواع أخرى من الحوافز

الدافع جزء لا يتجزأ من أي نشاط عمل. يسمح التحفيز المناسب للموظفين من قبل الإدارة العليا بشكل كامل لكل شخص بإدراك قدراته وتحقيق خطط عمله. بطبيعة الحال ، يعرف أي قائد أن هناك أنواعًا مختلفة من التحفيز ، بالإضافة إلى الحوافز الخارجية والداخلية للعمل ، ولكن لا يعرف جميع الرؤساء بالضبط ما يعنيه وكيفية إدخال التحفيز بشكل صحيح في العمل التجاري. يريد كل مدير زيادة إنتاجية الموظفين ونمو المبيعات. يمكن للحوافز المختصة للموظفين توجيه الشخص في الاتجاه الصحيح وتحقيق الربح للشركة. إذا تمكنت من العثور عليه لكل مدير مبيعات ، فمن الممكن بناء علاقات طويلة الأمد ومثمرة مع الفريق.

قم بإجراء تدقيق سريع لقسم المبيعات بنفسك وفقًا لـ 23 معيارًا وحدد نقاط نمو المبيعات!

قم بإجراء تدقيق

ميزات التحفيز

للتشغيل الناجح لأي عمل تجاري ، من الضروري وجود حافز داخلي وخارجي للموظفين. عادة ما يتم التعامل مع هذه المشكلة من قبل ضباط الأفراد ذوي الخبرة الذين يمكنهم إيجاد نهج فردي لكل شخص. أولاً ، يجب عليك معرفة الحافز لأداء عمل جيد لموظف معين. تحديد الدافع المادي وغير المادي. لذلك ، من المهم إيقاظ اهتمامه الداخلي ، لكن لا تنسَ الدوافع الخارجية ، التي لها صفاتها الإيجابية التي لا يمكن إنكارها.

ما هي أنواع التحفيز؟

يتضمن الدافع الخارجي للموظفين استخدام عوامل معينة للتأثير على الموظفين. هناك أنواع من تحفيز الموظفين - الحوافز المادية وغير المادية.

تشمل العوامل المادية الحوافز في شكل:

• جوائز إضافية ؛
• المكافآت
• النمو الوظيفي.

ستكون هذه الطريقة فعالة حقًا لشخص واحد أو فريق صغير. ولكن بمرور الوقت ، سوف يميل الموظف الذي يتلقى مثل هذه المزايا المادية إلى الحصول على المزيد من المكافآت والمكافآت ، أو ، على سبيل المثال ، للوصول إلى الدرجة التالية في السلم الوظيفي وزيادة الراتب. يتضمن النوع غير الملموس من الفوائد تلقي مكافآت عاطفية للعمال. هذا الخيار مثالي للاستخدام في الفريق بأكمله. نتيجة لذلك ، هناك احترام الذات للفريق بأكمله والثقة في العمل. يتطلب هذا الدافع نهجًا احترافيًا وينقسم إلى أنواع من تحفيز الموظفين. الخيار الأول هو عندما يخلق القائد ظروف عمل مريحة ، وفي الحالة الثانية ، يجب أن يكون العمل الفعال ضمانًا ، على سبيل المثال ، للنمو الوظيفي.

ما هو الحافز الداخلي؟

يهدف الدافع الداخلي إلى التطوير الذاتي للموظف ، وتحقيق الهدف ، وإدراك الإمكانات الإبداعية والسعي للحصول على معرفة جديدة. وتجدر الإشارة إلى أن إدخال هذا النوع من الحوافز يتطلب وقتاً طويلاً. تحتاج أيضًا إلى مراعاة أن هذه الأشكال من العجين مرتبطة ببعضها البعض. وبالتالي ، فإن هذا يعني أن العامل الخارجي يدعم الموظفين في طريقهم لتحقيق الهدف ، في حين أن العوامل الداخلية هي القوة الدافعة.

أدوات التحفيز

من أقوى الطرق لمكافأة الفريق الاعتراف بنجاحه. لذلك ، يجب على الرئيس أن يلاحظ ويحتفل بعمل الموظفين الناجحين وأن يكون قدوة لهم. أيضًا ، يجب على المدير في الاجتماعات تحديد أفضل الموظفين للشهر الماضي. في العديد من الشركات ، أصبح هذا تقليدًا جيدًا وحافزًا إيجابيًا للغاية. أيضا أداة فعالة هي دعم النمو الشخصي. ليس من الصعب القيام بذلك ، يكفي فقط تهيئة الظروف الممكنة للنمو وإجراء التدريبات والدورات التدريبية للتدريب المتقدم.

بالطبع ، هناك العديد من العوامل والطرق التي يمكن أن تشجعك على العمل. فيما يلي قائمة بالأدوات الرئيسية التي يمكن أن تحفز الموظفين:

• العمل بروح الفريق الواحد؛
• - التشجيع على الوصول إلى المهمة الصحيحة.
• تحديد أهمية كل عضو في الفريق والاعتراف بهذه الحقيقة في العمل ؛
• تحديد أهداف محددة.

لماذا يعمل الموظفون بشكل سيء؟

وفقًا للإحصاءات ، هناك نسبة صغيرة فقط من الرؤساء راضون عن موظفيهم ونتائج عملهم. أي شركة ، حتى الأكثر نجاحًا ، لديها دائمًا ما تسعى إليه. هناك عدة أسباب رئيسية وراء وفاء الموظفين بالتزاماتهم بشكل غير عادل:

• عدم الاهتمام بالعمل نفسه ، نتيجة لنشاط العمل ، لا توجد رغبة في الذهاب إلى العمل بمزاج وتقديم الأفضل بنسبة 100 في المائة ؛ والأهم من ذلك أن الموظف لا يشعر بأهميته في الفريق ؛
• لا يوجد فهم واضح لكيفية تكوين الأجور ، وكيفية احتساب المكافأة وعلى المؤشرات التي تعتمد عليها المكافأة الإضافية ؛
• عدم الاحتراف في الفريق (يحتاج الموظفون إلى التدريب وتعلم كيفية التواصل مع العملاء). لذلك ، بعد أن اكتشف القائد أسباب عدم عمل الفريق بشكل مكثف ، يجب تقديم نظام تحفيز. وليس سرًا على الإطلاق أن الدافع المالي هو الأكثر فاعلية.

الاختيار الصحيح للترقية

من المهم لأي رئيس أن يفهم في الوقت المناسب ما هي الحوافز التي تحرك هذا الموظف أو ذاك. لذلك ، عند بناء نظام للتحفيز ، من المهم للغاية التنقل في الفريق وفهم كل موظف. يحتاج الرئيس إلى دراسة أسباب عدم الاهتمام بعمل الموظفين من خلال استبيان أو مسح. ستساعد النتائج التي تم الحصول عليها في فهم مبادئ المكافآت المناسبة لتحفيز هؤلاء الموظفين. تحدد الأهداف والخطط المختلفة للأفراد ومستوى التعليم وطموح الموظف استخدام أنواع مختلفة من تحفيز الموظفين:

1. حافز مادي
2. الدافع غير المادي للأفراد ؛
3. دافع قائد الفريق. \

أول شيء يجب القيام به هو صياغة هدف ، والذي قد يكون مبالغًا فيه قليلاً ، ولكنه ممكن تمامًا بالنسبة للموظف. بالإضافة إلى ذلك ، يوجد الآن العديد من الكتب حول فعالية إدارة شؤون الموظفين على أرفف المتاجر. في الأدبيات المتخصصة ، يتم جمع النصائح والطرق ، وبعد تطبيقها ستحدث بعض التغييرات في الشركة.

مشاكل وخيارات تحسين نظام تحفيز الأفراد

مسألة تحفيز الموظفين على العمل تقلق المديرين في جميع مجالات النشاط. من أجل أن تكون إدارة الموظفين فعالة ، يجب على المرء أن يلجأ إلى الأساليب الحديثة للتحفيز. بالإضافة إلى الحافز النقدي ، يوصى باستخدام ما يسمى بالنقاط والمكافآت الإضافية. في هذه الحالة ، سيكون تنفيذ الخطة بمثابة لعبة. والغرض منه هو تكوين ظروف عمل مريحة للناس ، وتحفيزهم على العمل مع تحقيق أقصى دخل. ولكن ، قبل تقديم مثل هذه الطريقة البديلة للتحفيز ، يجب أن تتأكد من أنها مناسبة للفريق بأكمله.

فيما يلي عينة من نظام الرواتب الناجح لموظفي المبيعات:

• دفعة شهرية ثابتة - راتب ؛
• النسبة المئوية للدخل الذي حصلت عليه المؤسسة في نهاية العام.

هذا مجرد مثال واحد على حوافز الموظفين. وفي حالة معينة ، يهدف الدافع إلى تحقيق وتلقي مكافأة سنوية. وهذا بدوره يحفز الشخص على العمل بشكل مكثف أكثر من ذي قبل وعدم فقدان المكافأة المكتسبة. هناك خيارات ودفعات للمكافآت الشهرية أو المكافآت ربع السنوية. ما يجب تنفيذه في كل شركة يقرره رئيس القسم أو الشركة بأكملها. من المهم أن تتذكر أن المدير الذي أكمل الخطة وحقق النجاح سيرغب بالتأكيد في تكرارها مرة أخرى.

© قسطنطين باكشت ، المدير العام لـ "Baksht Consulting Group".

أفضل طريقة لإتقان تقنية إنشاء قسم مبيعات وتنفيذها بسرعة هي زيارة "نظام المبيعات" الخاص بتدريب K. Baksht على إدارة المبيعات.

كل قائد يعرف ما يحدث ، لكن لا يعرف الجميع بالضبط ما تعنيه. الرغبة في زيادة الإنتاجية والعودة إلى العمل لكل من موظف واحد والفريق بأكمله هي رغبة طبيعية للقائد. الدوافع الخارجية والداخلية المختصة للموظفين قادرة على توجيه النشاط البشري في الاتجاه الصحيح. ضروري للعمل ، فريق ، بعض الخير.

في النهاية ، وراء كل عمل نوع من الدوافع الخارجية والداخلية للموظفين. إذا تمكنت من تحديده والعثور على ما يناسبك للجميع ، فيمكن للمدير إعداد عمل الفريق لتحقيق التعاون الأكثر فائدة.

يتضمن تحفيز الموظفين الخارجيين استخدام عوامل خارجية معينة للتأثير على الموظفين. كقاعدة عامة ، هذه حوافز مختلفة: النمو الوظيفي ، والمزايا المادية ، والمال ، وما إلى ذلك.

لكن المشكلة هي أنه بعد حصول الشخص على بعض المزايا المادية ، يشعر في النهاية مرة أخرى بالحاجة إلى تحقيق فوائد أكبر: الخطوة التالية في السلم الوظيفي ، راتب أعلى. لذلك ، فإن الأكثر فعالية. ومع ذلك ، فإنه ليس واضحًا ، فهو ذو طابع داخلي ، لذلك يصعب على المديرين أحيانًا العثور عليه واستخدامه لتطوير الأعمال.

يهدف الدافع الداخلي للموظفين إلى:

تحقيق الذات ، تحقيق الهدف ، تحقيق الحلم.
المحافظة على صحتك وصحة أطفالك.
إدراك الإمكانات الإبداعية.
الحب والتواصل.
الرغبة في معرفة جديدة.

المشكلة هي الدافع الداخلي للموظفينلم تنفذ على المدى القصير. هذا يستغرق وقتا طويلا. لكن تحقيق الأهداف وتنفيذ الأفكار والأحلام يمكن أن يسمى أداة فريدة ومتعددة الاستخدامات وأكثر فاعلية لتحفيز الموظفين.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العوامل الداخلية والخارجية متشابكة بشكل وثيق في تنفيذها. في الواقع ، تعمل الدوافع الداخلية مثل المحرك. مما يجبر الموظف على العمل كل يوم. والدافع الخارجي للموظفين هو الوقود الذي يجعل هذا المحرك يعمل. تغذية المحرك بالوقود باستمرار ، لا نترك الهيكل بأكمله يتوقف ، نحن نساعده على الحركة باستمرار. هذا يعني أن العوامل الخارجية تدعم الشخص في حركته للأمام نحو تحقيق هدفه. القوة الدافعة الرئيسية هي العوامل الداخلية فقط.

أدوات وأساليب التحفيز

نظرًا لوجود العديد من العوامل القادرة ، فإن طرق استخدام التحفيز متنوعة أيضًا. لكن يمكن تقسيمهم جميعًا إلى مجموعتين عامتين: إيجابية وسلبية. الأول يمكّن الشخص من الحصول على الرضا ، وهو نوع من الفائدة ، بينما يساعد الأخير في تجنب الألم. أي أن الإيجابيات هي بمثابة تشجيع ، والسلبية تعمل كوسيلة وقائية.

من بين أهم أدوات وأساليب التحفيز وربما أهمها ما يلي:

تحديد أهمية الموظف في الفريق والعمل المشترك وإدراك هذه الحقيقة ؛
إشراك الموظفين في العمل الجماعي ؛
التشجيع على تحقيق نتيجة معينة ؛
تحديد مهام محددة للموظف ، إلخ.

يساعد تطبيق واستخدام هذه الأساليب على إعطاء الموظف الشعور بأنه حلقة وصل مهمة في الفريق ، ليشعر بأهميته. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الدافع الذي يستخدمه الموظف لنفسه له جوانب مختلفة قليلاً ، ولكن يمكن استخدامه أيضًا لتحقيق أهداف العمل. عموما، الدافع الخارجي والداخلي للموظفينإنها أداة قوية للغاية إذا تم استخدامها بشكل صحيح.

2. إدارة تحفيز الموظفين

2.1 مفهوم وجوهر الدوافع

الدافع (lat. moveo - I move) هو شيء مادي أو مثالي ، وتحقيقه هو معنى النشاط. يتم تقديم الدافع للموضوع في شكل تجارب محددة ، تتميز إما بالعواطف الإيجابية من توقع تحقيق هذا الهدف ، أو من خلال المشاعر السلبية المرتبطة بعدم اكتمال الموقف الحالي. يتطلب فهم الدافع عملاً داخليًا.

الدافع هو عملية تشجيع كل موظف وجميع أعضاء فريقه على النشاط من أجل تلبية احتياجاتهم وتحقيق أهداف المنظمة.

نظام تحفيز الموظفين في الشركة عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تحفز الموظفين ليس فقط على العمل مباشرة ، ولكن قبل كل شيء إلى الاجتهاد الخاص والرغبة النشطة في العمل ، للحصول على نتائج عالية لأنشطتهم وتحسين أنفسهم كمحترفين.

من المستحيل تحفيز الموظفين بطريقة عنيفة. نظام التحفيز هو حدث خاص يستهدف القيم والاحتياجات الداخلية للعاملين في الشركة.

الموظفون ذوو الحافز الكفؤ والمهتمون بالعمل الفعال والمنتج له تأثير كبير على تطوير الشركة. لذلك فإن التحفيز والتحفيز الناجحان يزيدان من فرص الشركة في الازدهار بنسبة 50٪.

السياسة في مجال التحفيز والحوافز للموظفين في معظم الحالات لها هدفان:

1) تنمي لدى الموظف الرغبة في تحقيق الأهداف والغايات المحددة له بأكثر الطرق فعالية ؛

2) زيادة ولاء والتزام الموظف بالشركة.

يمكن أن يؤدي التحفيز المنخفض للموظفين إلى عواقب سلبية في الشركة: انخفاض في إنتاجية العمل ؛ تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ؛ انخفاض في جودة العمل ؛ تدهور صورة الشركة في السوق.

تتيح معرفة آلية التحفيز للمدير تنويع أشكال التعرف على عمل الموظفين وتقييمه واستخدامها بفعالية في المواقف المختلفة.

2.2 أنواع التحفيز

الدافع الإيجابي والسلبي. الدافع القائم على الحوافز الإيجابية يسمى إيجابي. وبالتالي فإن الدافع القائم على الحوافز السلبية يسمى سلبيًا.

يشكل التعزيز الإيجابي موقفًا يسعى فيه الموظف لأداء مثل هذه المهام ، لجودة العمل هذه ، والتي من خلالها يتم تبرير توقعه لمكافأة عادلة (المديح). في الوقت نفسه ، يتجنب بشكل طبيعي مثل هذه الإجراءات التي قد تؤدي إلى عواقب غير سارة. التدابير الإيجابية أكثر فعالية من السلبية (التعزيز السلبي). ولكن غالبًا ما توجد في العمل مواقف يكون فيها من المستحيل ببساطة تجنب استخدام التدابير السلبية. يجب ألا يغيب عن الأذهان هنا أن مثل هذه التأثيرات ، المطبقة بمفردها مع المرؤوس ، تعطي نتيجة أكبر بكثير من تلك المطبقة في وجود عمال آخرين.

الدافع الخارجي والداخلي. يرتبط الدافع الخارجي بتقييم نجاح عمل الموظف من قبل إدارة الشركة. تضع المنظمة أهدافًا وآفاقًا محددة له ، وتخلق ظروف عمل.

تشير عوامل التحفيز الداخلية إلى أن الموظف نفسه يقوم بتقييم نتائجه ، وهو يدرك هو نفسه المهام التي يجب أن يؤديها.

من الجيد أن يشكل تقييم الإدارة التقييم الذاتي للموظف لنتائجهم. نتيجة لذلك ، سيتزامن التقييم الخارجي للإدارة والتقييم الداخلي للموظف. "إذا امتدحتني الإدارة ، فهذا يعني أنني أعمل بشكل جيد. إذا كان يوبخ ، فهذا يعني أنني أعمل بشكل سيئ "، فإن الموظف الذي يعتبر تقييم الإدارة له موثوقًا وهامًا سوف يجادل بهذه الطريقة.

ولكن إذا لم يلاحظ المدير إنجازات موظفه ، فقد يؤدي ذلك إلى حقيقة أن عدم رضا الموظف سيزداد بسبب التناقض بين تقديره لذاته وتقييم الإدارة لنتائج عمله.

الدافع العام للشركات والجماعية والفردية. عادة ، طورت الشركات نظام تحفيز على مستوى الشركة. ومع ذلك ، في الآونة الأخيرة ، أصبحت مسألة الحاجة إلى الحوافز الفردية للموظفين الرئيسيين ، وكذلك الحوافز الجماعية للمجموعات الفردية من الموظفين ، ذات صلة. نظرًا لأن الموظفين المختلفين لديهم احتياجات ومصالح مختلفة ، فإن الشكل الفردي لتحفيز الموظفين ذوي القيمة العالية أصبح أكثر شيوعًا.

الدافع الذاتي. يعتمد التحفيز الذاتي للإدارة والموظفين على تخصيص الحوافز للعمل من قبلهم ، وهو أمر مهم بالنسبة لهم شخصيًا. قد يكون هذا الاهتمام بالعمل ، والفرح في المهنة ، والاعتراف بنشاط الفرد باعتباره ضروريًا للمجتمع ، وما إلى ذلك.

يؤثر الدافع الذاتي للقائد وموقفه من العمل على أنشطة الشركة بأكملها. المديرين المتوسطين من خلال مزاجهم يلهمون فريق العمل.

طرق التحفيز المادية.ليس من الصحيح دائمًا الحديث عن أولوية الدافع المادي وفاعليته الأكبر مقارنةً بالأمور غير المادية. على الرغم من أن الدافع المادي له مزايا معينة. على وجه الخصوص ، هو الأكثر عالمية ، لأنه بغض النظر عن مناصبهم ، فإن الموظفين يقدرون الحوافز المالية والقدرة على إدارة الأموال التي يتلقونها أكثر. في بعض الحالات ، يكون الموظفون مستعدين حتى لتبادل أي طرق للحوافز غير المادية لمكافئاتهم النقدية.

مرتب. أنجع طريقة للتحفيز المادي هي زيادة الأجور ، والأكثر أساسية هو تحديد حجم التغيير في الأجور. من أجل الحصول على قيمة حقيقية من الموظف ، يجب أن يكون مبلغ الأجر المتوقع كبيرًا ، وإلا فقد يتسبب ذلك في إحجام أكبر عن أداء واجباتهم. يتخذ بعض المديرين المسار الأقل مقاومة ويزيدون رواتب الموظفين بشكل دوري بمبالغ ضئيلة ، ومع ذلك ، حتى ولو لمرة واحدة ، ولكن الزيادة الكبيرة في الراتب تكون أكثر فاعلية للتحفيز.

من الناحية المثالية ، ينبغي أن يتخذ صاحب العمل قرار رفع الأجور بمبادرة منه ، لكن هذا ، كقاعدة عامة ، لا يحدث - على الأقل في ظروفنا. على هذا الأساس ، يصبح طلب مراجعة الأجور طريقة شائعة للابتزاز من قبل بعض الموظفين الذين يهددون بترك وظائفهم. غالبًا ما تنجح هذه الطريقة ، لكن لا يمكن الحديث عن زيادة كبيرة في الأجور ، في هذه الحالة. لهذا السبب ، وبعد فترة ، يظهر الموظف مرة أخرى عدم رضاه عن راتبه ، حيث يوجد ما يسمى "تأثير الدخل الإدمان".

الجوائز. إحدى الطرق الأكثر شيوعًا للتحفيز المادي هي المكافآت ربع السنوية أو الشهرية ، بالإضافة إلى المكافأة للخدمة الطويلة. تقع الزيادة الرئيسية في نسبة مكافأة الأقدمية في السنوات الأولى من العمل في الشركة ، عندما يعمل الموظف بفعالية لصالح الشركة ويحاول تعظيم إمكاناته. من ناحية أخرى ، هناك خطر من أن الموظف ، لسبب أو لآخر ، سيرغب في تغيير وظيفته بعد 2-3 سنوات. لوحظ أكبر قدر من الاستقرار بين الموظفين الذين عملوا في الشركة لأكثر من 5 سنوات ، خاصة أنه بحلول هذا الوقت ، فإن المكافأة عن طول الخدمة تصل بالفعل إلى مبالغ كبيرة.

في الشركات الروسية ، غالبًا ما يُمارس إصدار "جوائز - جوائز" - مكافأة مالية يحصل عليها الموظف تلقائيًا مقابل أي نجاح. هناك رأي مفاده أن تأثير المفاجأة يجب أن يلهم الموظفين أكثر ، لكن هذا لا يؤدي إلا إلى الارتباك ، حيث يتوقف الموظف عن فهم سبب حصوله في إحدى الحالات على مكافأة ، وفي حالة أخرى - لا. لهذا السبب ، من الأفضل إبلاغ الموظفين بتلك المواقف المحددة عند إصدار المكافآت. من ناحية أخرى ، إذا أصبحت المكافأة سمة للدخل الشهري (على سبيل المثال ، بالنسبة لموظفي المؤسسات الصناعية) ، فإن هذا أيضًا يحفزهم بشكل سيئ على زيادة كفاءة العمل.

هناك العديد من الأحكام الأساسية المتعلقة بأقساط التأمين والتي لا تؤثر على خصوصيات الشركة وتكون عالمية. يجب أن يسترشد المدير بهم عند تقديم طرق التحفيز الاقتصادي:

· لا ينبغي أن تكون المكافآت عامة أو واسعة الانتشار ، وإلا فسيتم اعتبارها مجرد جزء من الراتب العادي في ظل الظروف العادية.

· يجب أن تكون المكافأة مرتبطة بمساهمة الموظف الشخصية في الإنتاج سواء كان العمل الفردي أو الجماعي.

· لابد من وجود طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الإنتاجية.

· يجب أن يشعر العمال أن المكافأة تعتمد على جهود إضافية وليست معيارية.

· يجب أن تغطي الجهود الإضافية للموظفين التي يتم تحفيزها من خلال المكافآت تكاليف دفع هذه المكافآت.

نسبه مئويه. الطريقة التالية للتحفيز المادي هي الأكثر شيوعًا في مجال التجارة وتقديم الخدمات المختلفة. هذه نسبة من الإيرادات ، وجوهرها أن أرباح الموظف ليس لها حد محدد بوضوح ، ولكنها تعتمد على احتراف الموظف وقدرته على تحفيز بيع السلع أو الخدمات. تقدم بعض الشركات التي تعتمد أيضًا على مؤهلات موظفيها طريقة مختلفة كحافز مادي - مكافأة على الاحتراف. يتم تعيين هذا التشجيع بناءً على نتائج الشهادة التي تقيم نتائج عمل الموظف وامتثاله للوظيفة التي يشغلها.

المكافآت. يشتمل عدد الحوافز المادية على مكافآت متنوعة ، ولكن غالبًا ما يصبح مبلغها الثابت بمثابة تثبيط للدافع. لا يساهم مبلغ السداد الثابت في الرغبة في زيادة النتيجة المحققة ، لأن مبلغ المكافأة المالية لن يتغير على أي حال. بناءً على ذلك ، من أجل زيادة الدافع ، يوصى باستخدام نظام شامل لمكافآت الدفع.

بالنسبة للإدارة العليا ، يتم توفير أجر إضافي مقابل مساهمته في تحسين المؤشرات المالية أو التجارية العامة ، مثل خفض التكلفة ، وزيادة الربح الإجمالي ، وما إلى ذلك. لا يمكن أن تكون المكافآت شخصية فحسب ، بل يمكن أن تكون أيضًا جماعية.

مدفوعات لظروف العمل. ظروف العمل غير المواتية ، إذا كان من المستحيل عمليا تحسينها ، يجب تعويضها للموظف ، وذلك في المقام الأول عن طريق زيادة وقت الراحة ، والطعام الإضافي المجاني في العمل ، والتدابير الوقائية والعلاجية. تم تحديد مدفوعات الورديات للعمل في النوبات المسائية والليلية. يتم تقديم رسوم إضافية لمستوى التوظيف أثناء المناوبة بشكل أساسي لمشغلي الماكينات المتعددة والمُعَدِّلين وموظفي الإصلاح. أيضًا ، يتم فرض رسوم إضافية عند الجمع بين المهن.

بيع الأسهم. إذا قمت ببيع جزء من أسهم الشركة للموظفين بسعر منخفض للغاية ، فسيكون لدى جميع الموظفين ، حتى أدنى المستويات ، حافز للعمل والقيام بكل شيء من أجل ازدهارها.

الفوائد داخل الشركات. إنها أيضًا وسيلة فعالة جدًا للتحفيز. يقصدون:

الدفع من قبل الشركة مقابل الخدمات الطبية ؛

التأمين في حالة العجز طويل الأمد ؛

السداد الكامل أو الجزئي لتكلفة سفر الموظف إلى مكان العمل

منح موظفيها قروضًا بدون فوائد أو قروضًا بفائدة منخفضة ؛

منح الحق في استخدام وسائل النقل الخاصة بالشركة ؛

· عطلة؛

العضوية في النوادي ؛

· تقديم المشورة في القضايا القانونية والمالية وغيرها.

الطعام أثناء العمل.

هدايا. أصبحت ممارسة تحفيز موظفي الشركات بمساعدة الهدايا منتشرة على نطاق واسع ، ولكن بشرط أن تتوافق الهدايا مع الغرض منها. الهدايا ، على الرغم من أنها غير مكلفة ، يمكن أن تحفز الناس. إنهم يفهمون أن الإدارة لا تنظر إليهم على أنهم عمال مجهولي الهوية ، لكنها تلاحظ ولاء الجميع واجتهادهم. الحافز الجيد سيكون هدية مخصصة لنهاية العمل أو تحقيق الفريق لأي هدف ، في عيد ميلاد الموظف. يجب ألا تهتم الهدايا بأي التزامات متبادلة وأن تنص على ذلك.

أيضًا ، يمكن للشركة إما تقديم سلعها وخدماتها مجانًا ، أو تقديم خصم كبير لها.

طرق التحفيز غير المادية.وتجدر الإشارة إلى أنه مع كل فعالية وتنوع الحوافز النقدية ، فإن التقييد على الدافع المادي فقط لن يحقق النتيجة المرجوة. أعضاء أي فريق هم أشخاص لديهم قيم ومواقف مختلفة في الحياة ، علاوة على ذلك ، من الصعب بدلاً من ذلك تعزيز بناء الفريق من خلال إصدار المكافآت والمكافآت. علاوة على ذلك ، يتم حساب الحوافز المادية بناءً على نتائج العمل المنجز وقد تختلف حتى بين الأشخاص الذين يشغلون نفس المنصب في التسلسل الهرمي. كل هذا غالبًا ما يسبب السخط ولا يفعل الكثير لخلق جو صحي في الفريق. في كثير من الحالات ، هناك حاجة إلى نوع من التعويض المعنوي وعامل موازنة ، والذي يتمثل دوره في أساليب الحوافز غير المادية.

هناك أنواع عديدة من الحوافز غير المادية. ويتم تحديد نطاق هذه المجموعة فقط من خلال رغبة وكفاءة القائد. الأنواع الأكثر استخدامًا للحوافز غير النقدية مذكورة أدناه:

التدريب (التدريبات ، برامج التدريب المتقدمة) ؛

إمكانية تحقيق الذات والإبداع (محتوى العمل ، مما يسمح لك بتجاوز) ؛

الاستقرار والهيبة (سمعة وشهرة الشركة نفسها) ؛

مسمى وظيفي جذاب

تثبيت الإنجازات (الاهتمام الشخصي والتشجيع من السلطات) ؛

المشاركة في صنع القرار (الإحساس بمشاركة الموظف في صنع القرار ، على سبيل المثال ، الاقتراع ، التصويت ، إلخ) ؛

أسلوب القيادة (الجو في مكتب الرئيس ، أسلوب عقد الاجتماعات ، الطريقة التي يتواصل بها الرئيس مع المرؤوسين)

تشمل طرق التحفيز غير المادي خلق ظروف عمل مثالية للموظفين: تركيب أجهزة كمبيوتر جديدة ، وإنشاء مناطق عمل مريحة للموظفين ، وتحسين تصميم المباني ، وتركيب أنظمة تكييف وتدفئة حديثة. ، إلخ. إن أهم أداة للتحفيز غير المادي هي عطلات الشركات ، خاصة مع مشاركة عائلات الموظفين.

2.1 نظريات التحفيز

من وجهة نظر تصنيف H. Scholz ، يبدو من المناسب تقسيم نظريات التحفيز - اعتمادًا على موضوع التحليل - إلى ثلاثة مجالات رئيسية:

نظريات تستند إلى صورة محددة للعامل - تأتي هذه النظريات من صورة معينة للعامل واحتياجاته ودوافعه. وتشمل هذه مثل "نظرية XY" (المؤلف دوجلاس ماكجريجور) ، نظرية "Z" Ouchi.

نظريات العملية - تجاوز الفرد ودراسة تأثير العوامل البيئية المختلفة على الدافع. نظريات من هذا النوع تشمل نظرية دافع العمل من قبل د. أتكينسون ، نظرية العدالة بقلم س. آدامز ، نظرية التحفيز بقلم ف.فروم ، نظرية بورتر لولر ، نظرية 12 عاملاً من قبل ريتشي ومارتن.

في عمله الدافع والشخصية (1954) ، اقترح ماسلو أن جميع الاحتياجات البشرية فطرية أو غريزية وأنها منظمة في نظام هرمي للأولوية أو الهيمنة. استمر هذا العمل من قبل علماء آخرين.

التسلسل الهرمي لاحتياجات الإنسان من قبل أبراهام ماسلو.

الخطوات (من الأسفل إلى الأعلى):

1. الفسيولوجية

2. الأمن

3. الحب / الانتماء إلى شيء

4. الاحترام

5. الإدراك

6. الجمالية

7. تحقيق الذات

علاوة على ذلك ، فإن المستويات الثلاثة الأخيرة: "الإدراك" و "الجمالي" و "تحقيق الذات" تسمى بشكل عام "الحاجة إلى التعبير عن الذات" (الحاجة إلى النمو الشخصي)

الاحتياجات حسب الأولوية:

الاحتياجات الفسيولوجية. وهي تتكون من احتياجات أساسية أساسية للإنسان ، وأحيانًا تكون غير واعية. في بعض الأحيان ، في أعمال الباحثين المعاصرين ، يطلق عليهم اسم الاحتياجات البيولوجية.

الحاجة للأمن. بعد إشباع الحاجات الفسيولوجية ، تحتل احتياجات المستوى الآخر مكانتها في الحياة التحفيزية للفرد ، والتي يمكن دمجها بشكل عام في فئة الأمان (الحاجة إلى الأمن ، الاستقرار ، التبعية. ؛ للحماية ؛ من أجل التحرر من الخوف والقلق والفوضى ؛ الحاجة إلى الهيكل والنظام والقانون والقيود ؛ الاحتياجات الأخرى).

الحاجة للانتماء والحب. الشخص الذي يتوق إلى العلاقات الدافئة والودية ، فهو بحاجة إلى مجموعة اجتماعية توفر له مثل هذه العلاقات ، عائلة تقبله على أنه ملكه.

الحاجة للاعتراف. يحتاج كل شخص (مع استثناءات نادرة مرتبطة بعلم الأمراض) باستمرار إلى الاعتراف ، وتقييم مستقر ، وكقاعدة عامة ، تقييم عالي لمزاياه الخاصة ، يحتاج كل منا إلى احترام الأشخاص من حولنا وفرصة احترام أنفسنا. إشباع الحاجة إلى التقييم ، يمنح الاحترام الفرد إحساسًا بالثقة بالنفس ، وإحساسًا بقيمة الذات ، والقوة ، والكفاية ، والشعور بأنه مفيد وضروري في هذا العالم.

إن الحاجة إلى تحقيق الذات واضحة أن الموسيقي يجب أن يصنع الموسيقى ، والفنان يجب أن يرسم الصور ، والشاعر يجب أن يؤلف الشعر ، إذا أراد ، بالطبع ، أن يعيش بسلام مع نفسه. يجب أن يكون الرجل ما يمكن أن يكون. يشعر الإنسان أنه يجب أن يتوافق مع طبيعته. يمكن تسمية هذه الحاجة بالحاجة إلى تحقيق الذات. من الواضح أن الأشخاص المختلفين يعبرون عن هذه الحاجة بطرق مختلفة. شخص يريد أن يصبح والداً مثالياً ، وآخر يسعى لتحقيق ارتفاعات رياضية ، والثالث يحاول الإبداع أو الاختراع. يبدو أنه في هذا المستوى من التحفيز يكاد يكون من المستحيل تحديد حدود الفروق الفردية.

يمكنك تسمية عدد من الظروف الاجتماعية اللازمة لتلبية الاحتياجات الأساسية ؛ يمكن أن يؤدي عدم الوفاء بهذه الشروط بشكل مباشر إلى منع تلبية الاحتياجات الأساسية. وتشمل هذه الاحتياجات المعرفية والجمالية.

الحاجة إلى المعرفة والفهم

الاحتياجات الجمالية. تتشابك الاحتياجات الجمالية بشكل وثيق مع كل من الاحتياجات المخروطية والمعرفية ، وبالتالي فإن التمييز الواضح بينهما أمر مستحيل. احتياجات مثل الحاجة إلى النظام ، والتماثل ، والاكتمال ، والاكتمال ، والنظام ، والبنية.

2.2 الأساليب الحديثة في التحفيز

من بين العديد من طرق التحفيز الحديثة ، نخص بالذكر أربع طرق رئيسية: الإكراه؛ تعويض؛ التضامن (تحديد) ؛ المباراة.

يعتمد الإكراه على الخوف من التعرض للعقاب وتجربة المشاعر السلبية. في المجال المادي ، يرتبط الإكراه بالغرامات أو الفصل أو النقل إلى وظيفة أو وظيفة أخرى منخفضة الأجر. في المجال الاجتماعي النفسي للإدارة ، غالبًا ما تستخدم طريقة الإكراه أشكالًا مرتبطة بالخوف من الإذلال العام و / أو الإهانة و / أو الإجهاد. من يخاف من الإساءة أو القلق على صحته يصبح خاضعًا.

لا يؤدي أسلوب الإكراه إلى تنسيق أهداف ومصالح المنظمة وموظفيها ، ولكن يؤدي فقط إلى تعزيز طاعتهم. لكن التواضع ليس هو المطلوب لتحقيق الكفاءة. ترفض جميع الدول المتقدمة تقريبًا استخدام هذا النوع من الإكراه. ومع ذلك ، لا تزال الشركات الأمريكية والأوروبية تستخدم التهديد بفصل الموظفين ، بينما تحاول اليابان عدم استخدام الأساليب القسرية.

في فلسفة الجودة العالمية ، فإن أسلوب الإكراه القائم على الخوف والفظاظة والفظاظة له موقف سلبي للغاية. ومع ذلك ، فإن التطبيق الصحيح لأساليب الإكراه ، التي تتميز بها الأنظمة الإدارية القائمة على الأوامر والأوامر ، أمر ضروري. يجب أن تكون أساليب القسر ذات طبيعة "حدية" ، أي إنشاء مناطق عمل لا يُسمح بعبورها. هذا مشابه لدور القانون في حياة الناس اليومية. بدون تجاوز حدود القانون ، يمكن لأي شخص أن يتأكد من أن أساليب الإكراه لا تنطبق عليه. قد تتعلق بانضباط الإنتاج ، بما في ذلك جدول العمل ، والامتثال لمتطلبات اللوائح (أوامر ، تعليمات) ، إلخ.

يمكن تنفيذ المكافآت نقدًا وفي شكل هدية ، وإجازة إضافية ، وكذلك في شكل غير مادي - جائزة ، وامتنان ، والترويج للموظف من خلال نشر مواد عنه في الصحف والإذاعة. بالطبع ، الوضع في كل عمل (تصنيع أو خدمة أو تجارة) فريد من نوعه. هذا يعني أن أي نظام مزايا للموظفين سيكون فريدًا لكل عمل تجاري. في الوقت نفسه ، يجب أن يتخيل المرء أن الأجر هو كل شيء يعتبره الشخص ذا قيمة لنفسه ويكون مستعدًا للعمل من أجله. يجب أن ترتبط المكافآت دائمًا بالعواطف والمشاعر السارة للموظف.

ومع ذلك ، لا ينبغي لأحد أن ينسى الإمكانات المحدودة للحوافز المادية ، على وجه الخصوص ، مع الأخذ في الاعتبار المفهوم المعروف في الاقتصاد باسم وظيفة المنفعة للمال. جوهرها هو أنه مع زيادة مقدار المال الذي يمتلكه الشخص ، تقل الزيادة في فائدة الوحدة النقدية.

مع بعض أشكال الأجر (على سبيل المثال ، العمل بالقطعة والمكافآت) ، يتم تحفيز زيادة كفاءة العمل الفردي ، مع أشكال أخرى - (المشاركة في الأرباح والمكافآت لمجموعات كاملة من العمال) ، العمل الجماعي. ومع ذلك ، فإن أكثر أنظمة الحوافز المادية تقدمًا للعمل تنبثق من حقيقة أن غالبية العمال يجب أن يسعوا جاهدين لتحسين كفاءة العمل ، بغض النظر عن مساهمة كل منهم.

وفي الوقت نفسه ، يشكك بعض الخبراء في مجال الإدارة في فعالية أنظمة الحوافز القائمة على الأداء ، مستشهدين بالحجج الرئيسية التالية: يصعب تقييم الأداء ، والمكافآت المالية ليست حافزًا مثاليًا ، وغالبًا ما تقلل أنظمة حوافز الأداء من كفاءة الإدارة ، وأنظمة حوافز الأداء تمتص العمالة أموالًا كبيرة لصيانتها ،

يقر مؤيدو حوافز الأداء بأن العديد من هذه الانتقادات صحيحة ، لكنهم يجادلون بأن سوء إدارة أنظمة الحوافز وليس المفهوم نفسه هو السبب.

باستخدام طريقة التضامن أو التعريف ، من خلال الإقناع والتعليم والتدريب ، وكذلك من خلال خلق مناخ معنوي ونفسي معين في المنظمة ، يطور الموظفون تطلعات تتوافق أو تقترب من أهداف الشركة. في الوقت نفسه ، يشعر الموظفون بأن الدوافع داخلية. نتيجة لذلك ، يبدأ الموظفون في رؤية رفاهية المنظمة كأساس لرفاهيتهم ، ونجاحاتها وإخفاقاتها على أنها نجاحاتهم وإخفاقاتهم.

هذه طريقة حديثة فعالة للغاية للتحفيز ، تعتمد على المعرفة بعلم النفس الاجتماعي ، وخلق جو لفريق واحد ، وأسلوب إدارة الأسرة ، وما إلى ذلك.

التضامن والمساعدة المتبادلة والعلاقات الودية بين العمال والإدارة والإدارات والفرق على مختلف المستويات هي واحدة من الطرق الرئيسية للتحفيز.

التكيف ، كطريقة للتحفيز ، هو الأكثر قابلية للتطبيق على مديري المستويات الإدارية المتوسطة والعليا. يسمح للموظفين بالتأثير على أهداف وغايات المنظمة نفسها ، وتكييفها جزئيًا مع أهدافهم. الناس أكثر استعدادًا لاتباع قواعدهم الخاصة أكثر من قواعد الآخرين. تتمثل قوة طريقة التحفيز هذه ، أولاً وقبل كل شيء ، في أن الموظفين الذين يؤثرون على أهداف وغايات المنظمة لديهم شعور بالملكية المشتركة ، والتواطؤ في أهم القضايا الإستراتيجية لوجود المنظمة أو وحدتها. هذه الطريقة مصحوبة بتفويض واسع للسلطة ، مما يساعد على تسهيل اختيار أهداف وغايات المنظمة من قبل عدد متزايد من الموظفين. يعد هذا دافعًا قويًا لربط أهداف الشركة داخليًا بالأهداف الفردية للموظفين والإدارات الفردية.

يجب التأكيد على أن أساليب التحفيز الحديثة مصممة ، من ناحية ، للموظفين المتعلمين جيدًا مع الوعي الذاتي العالي وحرية الاختيار. من ناحية أخرى ، أصبح التعلم والتعلم الذاتي جزءًا دائمًا من حياة الشركات ، التي يجب أن يكون موظفوها متحمسًا للتعلم. يؤدي هذا معًا إلى خلق مناخ جديد وتغيير في الثقافة المؤسسية للمنظمات نحو تكوين علاقات صناعية قائمة على مبادئ الجودة العالمية.

تم تقديم مصطلح "الدافع الداخلي" لأول مرة في عام 1950. في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. ظهر عملين: كتاب بقلم ر.وودورث ومقال بقلم آر. وايت. في ديناميات السلوك (1918) ، أعلن وودوورث مبدأ أولوية السلوك على عكس المبدأ السلوكي الخاص بأولوية المنبهات. وايت ، في مقالته "إعادة النظر في الدافع: مفهوم الكفاءة" ، اقترح نموذجًا أكثر تطورًا من الناحية المفاهيمية للتحفيز. قدم مفهوم "الكفاءة" ، الذي يجمع بين أنواع السلوك مثل الجس والتفتيش والتلاعب والتصميم واللعب والإبداع. إنه يعتقد أن كل هذه السلوكيات ، التي لا يتلقى فيها الجسم أي تعزيزات مرئية ، لها هدف واحد: زيادة كفاءة وكفاءة الشخص. القوة التي تحدد هذه الرغبة في الكفاءة هي "الدافع من خلال الشعور بالكفاءة". يحدث هذا النوع من التحفيز عندما يكون الشخص مدفوعًا بالحاجة إلى الكفاءة والكفاءة والمهارة. لذلك ، يمكننا القول أن الدافع الجوهري هو بناء ، نوع من السلوك ينشأ من داخل الذات الشخصية وهو بالكامل داخل السلوك نفسه. مثل V. Chirikov في "تقرير المصير والتحفيز الداخلي والسلوك البشري" ، "الأنشطة ذات الدوافع الداخلية ليس لها مكافآت ، باستثناء النشاط نفسه. ينخرط الناس في هذا النشاط لمصلحتهم وليس لتحقيق أي مكاسب خارجية. هذا النشاط هو غاية في حد ذاته ، وليس وسيلة لهدف آخر.

يعود الطالب إلى المنزل مسرورًا ويقول إن المدرسة حصلت على درس ممتع للغاية ، ويريد قراءة الموسوعة من أجل المشاركة في المناقشة غدًا. يوضح الطالب مثالاً للسلوك ذي الدوافع الجوهرية. في هذه الحالة ، ينبع التركيز على إكمال الدرس من محتوى الدرس نفسه ويرتبط بالاهتمام والمتعة التي تصاحب عملية التعلم واكتشاف شيء جديد. يمكننا القول أن الدافع الداخلي أكثر فعالية ويستمر لفترة أطول من الدافع الخارجي. هذا نوع من الغاية في حد ذاته: يقوم الشخص بشيء ما لأنه يفهم معنى وهدف عمله ، ويشعر بأهمية مساهمته في العملية الشاملة ، وهذا النشاط يمنحه المتعة.

في مكان العمل ، يهدف الدافع الجوهري إلى ضمان أن يطور الموظف موقفًا إيجابيًا طويل الأجل تجاه العمل. ينشأ الدافع الداخلي بمرور الوقت ، وتتمثل المهمة الرئيسية للمديرين في خلق ثقافة ريادة الأعمال من خلال أفعالهم ، حيث يمكن تكوين حافز داخلي مرتفع للموظفين. أهم أساس لتطوير الدافع الداخلي هو أسلوب الإدارة الجماعية التشاركية. يتجلى في ما يلي.

الدافع بالقدوة - الصدق في الأقوال والأفعال ، والتحسين المستمر لعمل الفرد ، والوفاء بالوعود ، والاتساق في الأعمال ، وما إلى ذلك.

التحفيز من خلال أساليب الإدارة - مبادئ واضحة ومفتوحة للقيادة ، وهيكل تنظيمي واضح ، وإدارة تستند إلى الأهداف والنتائج ، والاعتراف بالنتائج المحققة ، والمشاركة في عملية حل المشكلات الإدارية ، والبحث المشترك عن الأخطاء ، وما إلى ذلك.

يعمل الدافع الداخلي بشكل أكثر فعالية ، ولكن تنفيذه أكثر صعوبة. لفهم معناها ، عليك أن تتعلم:

العمل هو استمرار لحياة الإنسان ، والتي يقضي فيها جزءًا كبيرًا من حياته. يجب أن يقضي هذا الوقت بسرور ، ولا يعتبر خدمة ثقيلة.

يجب أن يرضي العمل أخلاقيا الإنسان ، وأن يرى نتائج عمله وفائدته وضرورته.

يجب أن يشعر الشخص في العمل بمكانته الاجتماعية ، وسلطته بين الزملاء ، وفي الأسرة ، وما إلى ذلك.

تشمل الأساليب الرئيسية لإدخال التحفيز الداخلي موقف الإدارة تجاه الموظفين العاديين ، وإنشاء دوائر الجودة ، وإجراء مسح بين الموظفين ، والعمل لتوحيد فريق العمل ، وإدخال ثقافة الشركة.

10.09.2011

التحفيز الداخلي والخارجي للموظفين: الجوهر والتشخيص

فاديم سوبوتين ، مدير شركة أنتروبوس للاستشارات

لقد تطرقت بالفعل إلى مسألة التحفيز الداخلي والخارجي للموظفين في المقالات:

(النقطتان 4 و 5) ؛
; .

في هذه الحالة ، سوف أتناول هذه الأنواع من التحفيز بمزيد من التفصيل.

الدوافع الذاتية (الدوافع الذاتية ) يحدث عندما يكون الشخص مهتمًا بالعمل الذي يشارك فيه ، في حد ذاته ، بمحتواه ؛ عندما يشعر الشخص بالسعادة من عملية العمل ؛ عندما يجتذب العمل ، ويأسر ، ويتم القيام به ليس من أجل شيء خارجي (المكافأة ، الأوسمة ، إلخ) ، ولكن من أجل ذاته.

الدافع الخارجي (التحفيز الخارجي ) يحدث عندما يكون الشخص مدفوعًا بشيء "موجود" خارج محتوى العمل ، وهو أمر خارجي بالنسبة إليه: المال ، والاعتراف ، والهيبة ، وما إلى ذلك. في هذه الحالة ، يكون العمل مجرد وسيلة للحصول على نتيجة خارجية لمحتواه.

تظهر الدراسات (انظر ، على سبيل المثال ، Amabile، et al.، 1994؛ واتانابي وكانازاوا , 2009 ), أن الناس مع غلبة الدافع الداخليتتميز بالميزات التالية.

هم عرضة للاستقلالية والاستقلالية في تحديد الأهداف ، وهم مستعدون وقادرون على العمل دون ضغط خارجي (بدون "الجزرة والعصا"). إنهم يميلون إلى السعي لتحقيق الإتقان في الأعمال التي كرسوا أنفسهم لها. إنهم ليسوا خائفين فحسب ، بل إنهم حريصون أيضًا على حل المشكلات الصعبة ، لأنهم يرونها فرصة لتطورهم المهني. هم منغمسون في العمل. إنهم فضوليون وفضوليون.

على الجانب الآخر، الأشخاص الذين لديهم دافع خارجي قوي

نعلق أهمية كبيرة على كيفية تقييم الآخرين لهم. المنافسة المتأصلة ذات الدوافع الخارجية ، الرغبة في المنافسة ، الفوز ، الفوز. حوافز مادية عالية القيمة ذات دوافع خارجية (أموال ، ممتلكات). من المهم للغاية بالنسبة لهم أن يكسبوا الاحترام والمكانة والشهرة والتقدير.

دافع جوهري مقارنة بالدوافع الخارجية ، فهم أكثر إنتاجية في اكتساب معرفة جديدة(ماكولرز ومارتن ، 1971 ؛ باهريك ، فيتس ، ورانكين ، 1952) في حل المشاكل الفكرية المعقدة(جلوكسبيرج ، 1962 ) ، لديهم مستوى أعلى من الذكاء والإبداع (الإبداع)(أمابيل ، 1979 ، 1982 ، 1985 ، 1987 ؛ أمابيل وجيتومر ، 1984 ؛ Amabile، Goldfarb، & Brackfield، 1990؛ أمابيل وهينيسي وغروسمان ، 1986 ؛ بارتيس ، زيمانسكي ، وهاركينز ، 1988 ؛ كويستنر ، ريان ، بيرنييري ، وهولت ، 1984 ؛ كروجلانسكي ، فريدمان ، وزئيفي ، 1971 ) ، هم أكثر ميلًا لتلقي مستوى عالٍ من التعليم ، ويميلون أكثر نحو المهن من النوع البحثي ، ويميلون أكثر نحو الفنون الأدبية والفنون الجميلة: يحبون الكتابة ، ويهتمون بالشعر ، والرسم ( Amabile، et al.، 1994).

على الجانب الآخر، دوافع خارجيةيميلون إلى العمل بقواعد محددة بوضوح ، ويفضلون بيئة اجتماعية منظمة ، ويتبعون الإجراءات المعمول بها ، ويعجبهم عندما يضع شخص آخر أهدافًا لهم ، وليس لأنفسهم.

كيف ترتبط الدوافع الخارجية والجوهرية؟ ?

هذان قطبان من نفس المقياس: الأكبر هو الآخر ، ومن المستحيل أن يكون لديك دافع خارجي وداخلي مرتفع في نفس الوقت؟

أم أن هذه الأنواع المستقلة من التحفيز ، وجميع التوليفات ممكنة: من الممكن أن يكون لديك مستوى مرتفع من كلا الدافعين ، ومستوى منخفض لكليهما ، وكذلك مستوى منخفض لأحدهما ومستوى مرتفع من الآخر؟

هناك إجابة على هذا السؤال. أظهرت الأبحاث(أمابيل وآخرون ، 1994) ، عدم وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بين أنواع التحفيز المشار إليها ، وبالتالي ، فإن الافتراض الثاني صحيح: الدافع الخارجي والداخلي مستقلان.

لتقييم مستوى ونسبة الدافع الداخلي والخارجي ، يمكنني تقديم (جرد تفضيلات العمل - WPI، Amabile، Hill، Hennessey، Tighe، 1994).

المؤلفات:

أمابيل ، تي إم (1979). آثار التقويم الخارجي على الإبداع الفني. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 37 ، 221-233.

امابيل ، ت.م (1982). فن الأطفال: الآثار الضارة للمنافسة في بيئة ميدانية. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 8 ، 573-578.

Amabile ، T.M. ، Hill ، K.G. ، Hennessey ، BA ، Tighe ، E.M. (1994). جرد تفضيلات العمل: تقييم التوجهات التحفيزية الجوهرية والخارجية. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، المجلد. 66 ، لا. 5 ، 950-967.

أمابيل ، تي إم (1985). الدافع والإبداع: آثار التوجيه التحفيزي على الكتاب المبدعين. مجلة الشخصية والاجتماعية علم النفس ، 48 393-399.

أمابيل ، تي إم (1987). الدافع للإبداع. في S. Isaksen (محرر) ، حدود في الإبداع: ما وراء الأساسيات(ص 223-254). بوفالو ، نيويورك: Bearly Limited.

امابيل ، تي ام ، وجيتومر ، ج. (1984). الإبداع الفني للأطفال: تأثيرات الاختيار في مواد المهمة. نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية ، 10،209-215.

امابيل ، تي ام ، جولدفارب ، ب ، وبراكفيلد ، س. (1990). التأثيرات الاجتماعية على الإبداع: التقييم والتعاضد والمراقبة. مجلة ابداع ابحاث، 3، 6-21.

امابيل ، تي ام ، هينيسي ، ب ، وغروسمان ، ب. (1986). التأثيرات الاجتماعية على الإبداع: آثار المكافأة المتعاقد عليها. مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 50 ، 14-23.

باهريك ، هـ. ، فيتس ، ب ، ورانكين ، ر. (1952). آثار الحافز على ردود الفعل على المنبهات المحيطية. مجلة علم النفس التجريبي ، 44 ، 400-406.

بارتيس ، س ، زيمانسكي ، ك .. ، وهاركينز ، س. (1988). تقييم الأداء: سكين ذو حدين. نشرة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي ، 14, 242-251.

جلوكسبيرج ، س. (1962). تأثير قوة المحرك على الثبات الوظيفي والتعرف الإدراكي. مجلة علم النفس التجريبي ، 63, 36-41.

كويستنر ، آر ، ريان ، آر ، بيرنييري ، إف ، وهولت ، ك. (1984). وضع حدود لسلوك الأطفال: التأثيرات التفاضلية للتحكم في مقابل أساليب المعلومات على التحفيز الذاتي والإبداع. مجلة الشخصية ، 52 ، 233-248.

كروجلانسكي ، أ. ، فريدمان ، إ. ، وزئيفي ، ج. (1971). آثار الحافز الخارجي على بعض الجوانب النوعية لأداء المهمة. مجلة الشخصية ، 39 ، 606-617.

ماكولرز ، جي سي ، ومارتن ، جيه إيه جي (1971). إعادة النظر في دور الحافز في تعلم التمييز لدى الأطفال. تنمية الطفل ، 42 ، 827-837.

واتانابي ، س ، كانازاوا ، واي (2009).اختبار للرؤية القائمة على الشخصية للدافع الجوهري.المجلة اليابانية للعلوم الإدارية ، المجلد. 22 ، رقم 2 ، 117-130.

عند الاقتباس من هذه المادة ، الإشارة إلى المؤلف وموقع ويب Antropos-Consulting www. أنثروبوس. en مطلوب.