تعتبر فعالية نشاط العمل بشكل صحيح جزءًا من فعالية الإنتاج الاجتماعي ، حيث يعتبر العمل أحد الأسباب المهمة للتنفيذ.

في المفهوم المالي ، يتم توجيه الكفاءة على أساس الأهداف المحددة كهدف من النتائج المحققة والموارد التي يتم إنفاقها عليها. حاليا ، هناك نقص في نهج واحد لمشكلة تغيير كفاءة نشاط العمل. يكمن السر في حقيقة أن مسار عمل الأفراد يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمسار الإنتاج ونتائجه النهائية ، والأنشطة الاجتماعية للشركة والتكوين المالي للمشروع. تتيح دراسة المفاهيم الأكاديمية ملاحظة عدة مناهج منهجية لتقييم نقطة فعالية نشاط العمل:

1. الكفاءة المالية للعمالة ، والتي ، من خلال مقارنة المدخرات (الفوائد) والتكاليف (الاستثمارات) ، تجعل من الممكن إثبات نتائج نشاط العمل في المشاريع المنجزة (النوايا ، الأحداث) اقتصاديًا.

2. تشكل الكفاءة الاجتماعية للعمل احتمالية تقييم الطبيعة الاجتماعية للعمل بدعم من الخصائص الكمية والنوعية.

3. التقييم القائم على النتائج النهائية يجعل من الممكن تحديد نتائج وديناميكيات نشاط العمل في النظام ككل وتقسيماته الفرعية عدديًا على أساس الخصائص المالية الموحدة.

4. يشكل تنظيم إنتاجية العمل الأساس لتخطيط وتحليل موارد العمل في الجانب الرئيسي - الإنتاجية (التكوين) والسمات الأخرى ذات الصلة.

5. تعتبر جودة الحياة العملية سمة متقدمة لا يتجزأ من نشاط العمل ، وتتميز على أساس مجموعة من الخصائص المالية والاجتماعية.

6 - يتيح تقييم النقاط لكفاءة العمل ، بدعم من مؤشر متكامل ، تقييم النتائج النهائية للأنشطة في لحظة معينة (الوقت ، ربع السنة) للمنظمة ككل ، وكذلك لأقسامها الكبيرة .

7. يعتبر تقييم مساهمة العمالة (المشاركة) الأداة الرئيسية لقياس المساهمة الجماعية والشخصية في النتائج النهائية في ظل نظام الإعفاء من الرسوم الجمركية ، وكذلك مع الشكل الدوري لمكافآت العمال والموظفين.

يعتمد اختيار مفهوم محدد لتقييم فعالية نشاط العمل على عدد من الأسباب: تعديل دافع العمل ، التنظيم وشكل الأجر ، القطاع الاقتصادي ، حجم مقياس الإدارة ، الفترة الزمنية ، حالة التخطيط ، الإجراءات المحاسبية ، العدد الوحدات الهيكلية ، والعدد الموحد للموظفين ، وقيمة المعلوماتية ، والحوسبة ، ومعنى الثقافة الجماعية ، وما إلى ذلك. لذلك ، من الأفضل أن يتم اختيار مفهوم تقييم فعالية النشاط العمالي من قبل سلطة جماعية (لجنة المديرين ، الإدارة) بالاتفاق مع نظام العمل الجماعي أو النقابات العمالية.

منهجية حساب الكفاءة

دعونا ننظر في الخصائص الرئيسية للكفاءة المالية.

يُحسب عامل الكفاءة المالية كتقدير للوفورات (الفوائد) من إدخال نتيجة معينة إلى تكاليف إنشائها وفقًا للصيغة:

حيث ه - الكفاءة المالية ، الأجزاء ؛

هـ - المدخرات أو الإيرادات ، روبل ؛

3 - تكلفة التوفير ، روبل.

وبالمثل ، تعتبر الكفاءة نسبة افتراضية ، تقاس بالكسور. لا يمكن الخلط بين الكفاءة والإنتاجية. الكفاءة هي الحصول على نتيجة معينة ضمن الإطار الزمني المحدد ، مقاسة بوحدات طبيعية (وحدات ، روبل ، كيلوغرام). تشير نقطة استرداد التكاليف إلى عدد السنوات التي يستغرقها سداد تكاليف رأس المال ، ويتم حسابها كنسبة تكاليف رأس المال إلى المدخرات الناتجة (الفوائد) بالصيغة:

تعتبر التكاليف المعينة ملائمة جدًا لحساب فعالية الأحداث لتنفيذ خطط NOT و NTP ، وتقييم أنواع خطة العمل ، وتحسين الإدارة ، باستخدام أنواع مختلفة من تكنولوجيا الكمبيوتر. إنها تجعل من الممكن مقارنة التكاليف الحالية والتكاليف الرأسمالية لأحداث مختلفة باستخدام الصيغة:

أين هي التكاليف المخفضة لـ i-option ، روبل ؛

التكاليف الحالية (التشغيلية ، المتغيرة) لـ i-option ، روبل ؛

تكاليف رأس المال لـ i-option ، روبل ؛

نسبة فعالية التكلفة ، حصة.

يسمح لك التأثير الاقتصادي السنوي بتقييم الفوائد الحقيقية من تنفيذ الحدث في عام معين. يُحسب هذا المؤشر على أنه الفرق بين المدخرات السنوية وحصة التكاليف الرأسمالية المنسوبة لهذا العام باستخدام الصيغة:

تعتبر التكاليف المخصومة مهمة للغاية عندما يكون هناك مشروع طويل الأجل بقيم استثمار سنوية مختلفة ، ونسبة غير متساوية من السداد لقرض مصرفي ، بالإضافة إلى معايير تضخم تتجاوز 5٪ سنويًا .. التكاليف المخصومة وقت وجود المشروع يتم حسابها بالصيغة:

حيث - تكاليف الاستثمار لمرة واحدة التي يتم تنفيذها بحلول بداية السنة الأولى ؛

تكاليف الفترات الزمنية المقدرة (سنوات) ؛

n هي مدة تنفيذ المشروع (بالسنوات).

معايير تقييم الموظفين

يمكن لرئيس أي قسم في المؤسسة تقييم موظفيهم (حتى بدون مشاركة متخصصي الموارد البشرية) حسب الحاجة ، وتطبيق المعايير التالية لتقييم الموظفين على مقياس من خمس نقاط:

• 1. جودة العمل... يتم العمل بدون أخطاء (أو بأخطاء طفيفة يتم تصحيحها من تلقاء نفسها) بدقة وشاملة.
• (5) مستوى عالٍ جدًا من الدقة والدقة ، لا يلزم إجراء تحقق إضافي ، يمكنك الاعتماد بشكل كامل على عمله ، ويمكنك القيام بالمهمة بمساعدة بسيطة أو بدون مساعدة من المشرف.
• (4) الدقة والدقة أعلى من المتوقع ، والأخطاء نادرة جدًا ، وتتبع التعليمات جيدًا ، وتحتاج إلى القليل من المساعدة من المشرف.
• (3) جودة العمل تلبي المتطلبات.
• (2) في بعض الأحيان يكون قذرًا ، وهناك أخطاء ، وأحيانًا يكون من الضروري التحقق من عمله.
• (1) ضعف جودة العمل ، والأخطاء المستمرة ، والفحوصات والتصحيحات المستمرة المطلوبة.
• 2. نطاق العمل (الكمية)... يتم تنفيذ العمل في الحجم المخطط له.
• (5) موظف سريع جدا وحيوي. استمر في القيام بالمزيد بسهولة يحسد عليها أكثر مما هو متوقع منه.
• (4) يعمل بسرعة. في كثير من الأحيان القيام بعمل أكثر مما هو مخطط له.
• (3) يعمل بثبات. ينفذ المؤشرات المخطط لها.
• (2) يعمل ببطء. يحتاج إلى تخصيص.
• (1) يعمل ببطء ، ويضيع الكثير من الوقت ، ولا يتكيف مع حجم العمل المخطط له.
• 3. الحضور في العمل (انضباط العمل)... أثناء ساعات العمل يكون مشغولاً بالعمل. تمريرات نادرة لسبب وجيه ، متفق عليه مسبقًا.
• (5) موثوق للغاية. دائما في العمل وفي الوقت المحدد.
• (4) موثوقة. نادرًا ما يكون غائبًا ، إذا كان غائبًا ، لسبب وجيه. يبلغ دائمًا مسبقًا عن غياب المدير والزملاء.
• (3) الغياب المشروع عن العمل لا يترتب عليه عواقب وخيمة على العمل. يحذر مسبقا من غيابه.
• (2) غير موثوق. ليس دائما دقيق. أحيانًا ينسى تحذيره من غيابه.
• (1) غالبًا ما يكون غائبًا أو متأخرًا. غير موثوق به على الإطلاق. لا يخطر أحدا على الفور بالغياب.
• 4. الولاء للمنظمة (القسم).الموقف المحترم تجاه المنظمة.
• (5) يعرف المنظمة جيدًا ومكرسًا لها. إنه دائمًا يضع مصالح المنظمة فوق مصالحه. حتى عندما لا تسير الأمور على ما يرام ، فإنه لا يسمح لنفسه أبدًا بالتحدث بشكل سيء عن المنظمة. يتحدث بإيجابية وحماس عن الشركة والإدارة والزملاء في العمل وخارجه. إنها فخورة بصدق بمنظمتها.
• (4) لديه موقف إيجابي تجاه المنظمة ونفسه في المنظمة. لا يسمح لنفسه بالنقد أو التذمر غير البناء. راضٍ عن حقيقة أنه يعمل في الشركة.
• (3) راضٍ عن عمله في الشركة. يتجنب التعبير العلني عن عدم الرضا عن المنظمة والزملاء والرئيس.
• (2) لا يشعر بأنه جزء من المنظمة. في بعض الأحيان لا يمنع المشاعر السلبية تجاه المنظمة.
• (1) سلبية للغاية بشأن المنظمة. يسعى لتحقيق أهدافه الشخصية. ينتقد الشركة والزملاء في العمل وخارجه.

وبالتالي ، يمكن لرئيس القسم استخلاص بعض الاستنتاجات حول موظفيه.

لتحديد الحاجة إلى تقييم الموظفين في المنظمة ، ضع في اعتبارك فوائد التقييم للمؤسسة والموظف.

فوائد تقييم الموظفين للمنظمة:

• 1. تحديد نتائج العمل ومستوى المعرفة والمهارات سيساعد في تحديد مدى استعداد الموظفين لحل المشكلات الاستراتيجية في المستقبل.
• 2. امكانية تكوين احتياطي موظفين وتناوب افراد سيسمح بإظهار ولاء الموظفين فيما يتعلق بالمنظمة.
• 3. إنشاء برنامج تطوير الموظفين. سيحدد التقييم الحاجة إلى تدريب مجموعة محددة من العمال.
• 4. تحفيز الموظفين. التقييم بمثابة الدافع المادي الحالي للموظفين ، كما أنه يحفز

موظفين للعمل طويل الأجل في المنظمة من خلال إنشاء برنامج تجمع المواهب.

• 5. تحسين ثقافة الشركة. من خلال عملية التقييم ، يتفهم الموظفون مهمة المنظمة. تحظى قواعد السلوك المتضمنة في الثقافة المؤسسية للمؤسسة بالتشجيع في تقييم الموظفين.
• 6. التطوير الهيكلي للمنظمة. يساعد نظام التقييم على تحسين العلاقات التنظيمية بين الوحدات الهيكلية للمنظمة.

فوائد التقييم للموظفين:

• - تحديد دور كل موظف في المنظمة ؛
• - فهم الأهداف والغايات ، واعتماد الأجور على نتائج العمل ؛
• - التفاهم المتبادل للمشرف المباشر ؛
• - ضمان عدم تجاهل إنجازات الموظف ؛
• - فرص النمو المهني والوظيفي في المنظمة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن كل مرحلة من مراحل عمل الموظفين في المنظمة تتضمن استخدام طرق تقييم معينة. ضع في اعتبارك المراحل الرئيسية لعمل الموظفين باستخدام طرق التقييم:

ط- اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة.

تم إنشاء مطابقة الخصائص المهنية والشخصية للمرشح مع متطلبات الوظيفة والثقافة المؤسسية للمنظمة. يتم تطبيقها: مقابلات منظمة بشكل منفصل مع المدير المباشر ومدير شؤون الموظفين ؛ الاختبارات المهنية والنفسية. إذا لزم الأمر (عند تعيين مدير أول) - طريقة مركز التقييم.

ثانيًا. نهاية فترة الاختبار.

الغرض الرئيسي من هذه المرحلة هو التحقق مرة أخرى من ملاءمة الوظيفة. الأساليب المستخدمة: مقابلة التقييم. اختبارات للمعرفة المهنية.

ثالثا. التقييم المستمر للعمل.

يتم تحديد وتيرة تقييم الموظفين ، كقاعدة عامة ، من قبل إدارة المنظمة ويتم تسجيلها في الوثيقة التنظيمية ذات الصلة ، على سبيل المثال ، في ميثاق المنظمة أو في لوائح الموظفين. يتم تطبيق الأساليب: شهادة؛ الإدارة بالأهداف ؛ ادارة الأداء؛ "360 درجة" ، إلخ.

رابعا. التقدم الوظيفي.

أثناء التقييم ، يتم تحديد مدى ملاءمة الموظف للوظيفة الجديدة. الأساليب المستخدمة هي: مقابلة التقييم ، والتي يمكن إجراؤها على أساس منتظم أو حسب الحاجة ؛ "360 درجة".

خامسا - الحاجة إلى تدريب الموظفين.

تم تحديد الحاجة إلى التدريب المهني. الأساليب المستخدمة: المقابلة (كجزء من التقييم الحالي) ؛ "360 درجة" ؛ اختبارات لتحديد المعرفة المهنية.

السادس. تكوين احتياطي موظفين.

إمكانية إدراج الأفراد في احتياطي الترقية. الطريقة المطبقة هي الاختيار أثناء التقييم الحالي.

السابع. اتخاذ قرار بطرد موظف.

يجب على صاحب العمل ، الذي يرغب في فصل موظف ، تقديم دليل رسمي على عدم كفاية هذا المنصب. الطريقة المطبقة هي الشهادة ، ويتم وضعها وفقًا لجميع القواعد. يمكن استخدام أي طرق أخرى للتحديد الأولي لعدم كفاءة الموظف ، ولكن لن يكون لها قوة قانونية.

قد تواجه المنظمة مسألة اختيار طريقة التقييم. يعتمد اختيار التقييم على امتثاله لأهداف العمل والثقافة المؤسسية للمنظمة ، وكذلك على معرفة القراءة والكتابة للتنفيذ. يمكن أن تحل طرق التقييم محل بعضها البعض اعتمادًا على مرحلة التطوير واحتياجات المنظمة.

في نظام التقييم لمنظمة واحدة ، يمكن الجمع بين عدة طرق. على سبيل المثال ، للعمال - شهادة ؛ الكادر الهندسي والفني - إدارة الأداء ؛ المديرين - "360 درجة" ؛ التقييم السريع لجميع فئات موظفي المنظمة.

أنواع موازين التصنيف

عند التحضير لإجراء تقييم للموظفين ، ضع في اعتبارك مقياس التصنيف الذي يجب استخدامه.

هناك العديد من مقاييس التصنيف المختلفة. يمكن تحديد المقاييس بالأرقام (1 ؛ 2 ؛ 3) أو الأحرف (أ ؛ ب ؛ ج) أو الأوصاف (معلقة ، ممتازة ، مقبولة). غالبًا ما تستخدم الحروف أو الأوصاف لتجنب رسم أوجه تشابه مع علامات المدرسة. يرى بعض الخبراء أنه من الأفضل استخدام الوصف فقط - وهذا يجعل التقييم أقل رسمية. لنأخذ في الاعتبار مقاييس التصنيف الأكثر شيوعًا:

نقطتان:

بشكل مرضي؛

غير مرض.

يسمح لك فقط بتقييم ما إذا كان الموظف قد تعامل مع واجباته أم لا.

ثلاث نقاط:

التوقعات أدناه؛

مطابق للتوقعات؛

يفوق التوقعات.

خمس نقاط:

ألف ممتاز - تصنيف عالي للغاية. يفوق توقعات الشركة بشكل كبير.

ب. ممتاز - تقييم عالي جدًا للعمل (غياب كامل للتعليقات ، معرفة مهنية عميقة). يلبي التوقعات العالية للمنظمة.

ب. جيد - الامتثال الكامل للمنصب الذي تشغله ، وعدم وجود أخطاء واضحة ومطالبات الإدارة.

د- مقبول - وجود أخطاء طفيفة ، الحاجة للمراقبة ، قلة المبادرة. لا يلبي التوقعات دائما.

هـ- غير مقبول - تقييم سلبي (أخطاء جسيمة ، عدم القدرة على العمل بشكل مستقل ، شكاوى عديدة من الزملاء).

المقياس المكون من خمس نقاط مناسب تمامًا - من ناحية ، لا توجد مستويات تقييم كثيرة جدًا ، من ناحية أخرى ، يتم التمييز بينها جيدًا.

سبع نقاط:

• 7 - يتم تنفيذ العمل على مستوى مهني عالٍ يتجاوز الواجبات الرسمية بشكل كبير ؛
• 6 - يتم أداؤها على مستوى مهني عالٍ يتوافق مع مسؤوليات الوظيفة ؛
• 5 - يتم تنفيذها بمهارة كبيرة في الحجم المطلوب ؛
• 4 - يتم إجراؤها في الغالب على مستوى متوسط ​​وكافي ؛
• 3 - قيد التقدم ، لكن لا يمكن تسمية الجودة عالية ؛
• 2 - لا يتم تنفيذه بالكامل ، فهو يتطلب مراجعة وتصحيح باستمرار ؛
• 1 - أديت على مستوى غير مرض.

عشر نقاط:

من الصعب وصف كل مستوى على مقياس مكون من 10 نقاط. لذلك ، فهو لا يقدم تفسيرًا لكل نقطة ، ولكنه يوفر تلميحًا عامًا. يمكنك أيضًا إبراز التقييم الذي ينجذب إليه التقييم:

• 1-3 نقاط - سيئة ؛
• 4-7 نقاط - جيد (على سبيل المثال ، 5 نقاط) ؛
• 8-10 نقاط - ممتاز (على سبيل المثال ، 9 نقاط).

المقاييس الأكثر شيوعًا هي 3 و 4 و 5 نقاط ، نظرًا لأن المزيد من التفاصيل يعقد إجراءات التقييم. على سبيل المثال ، ليس من الممكن دائمًا فهم الفرق بين "جيد جدًا" و "جيد بما فيه الكفاية".

ضع في اعتبارك مثالاً لتقييم المرشحين لمنصب إداري من قبل الخبراء على مقياس من خمس نقاط (الجدول 9.1).

الجدول 9.1

تقييم المرشحين لمنصب إداري

بناءً على نتائج التقييم الأول ، لا يمكنك اتخاذ القرارات ، ولكن يمكنك منح المرشحين فرصة لإحداث فرق.

من المعقول اعتبار كفاءة عمل الأفراد كجزء من الكفاءة الكلية للإنتاج الاجتماعي.

يتم حساب كفاءة المؤسسة على أنها نسبة مؤشرات المعيار المحققة بالفعل إلى القيم الأساسية للنتائج النهائية للأنشطة ، مرجحة باستخدام معاملات الوزن ووظائف الحوافز بالنسبة إلى القيمة العادية للكفاءة التي تساوي 100 نقطة.

تعتمد المنهجية على طرق التحليل الاقتصادي وتقييمات الخبراء وطريقة النقطة ونظرية التصنيف.

يتكون تسجيل كفاءة العمل من المراحل التالية:

• 1. تحديد مجموعة المؤشرات الاقتصادية والاجتماعية التي تميز كفاءة العاملين.
• 2. اختيار الوظائف الرياضية للحوافز الاقتصادية لمؤشرات معينة لكفاءة العمل.
• 3. تحديد معاملات الترجيح لمؤشرات معينة لكفاءة العمل (الأهمية).
• 4. إثبات طريقة حساب مؤشر معقد لفعالية الموظفين.
• 5. إجراء حسابات الرقابة وإدخال المنهجية في ممارسة المؤسسات والمنظمات.

ترد قائمة أهم مؤشرات أداء الموظفين في الملحق د.

يتم تحديد القيم العددية للمؤشرات الاقتصادية والاجتماعية من وثائق التخطيط وأشكال التقارير الإحصائية والتشغيلية ويتم حسابها كنسبة مئوية من القيمة الفعلية إلى النتيجة النهائية الأساسية:

حيث X i هي نسبة القيمة الفعلية لمؤشر الكفاءة الخاص رقم i إلى المؤشر الأساسي ،٪ ؛

R i f - القيمة الفعلية للمؤشر الاقتصادي والاجتماعي الأول للنتيجة النهائية لفترة التقرير ، نات. الوحدات.

R i b - القيمة الأساسية للمؤشر i للنتيجة النهائية (الخطة ، حقيقة العام السابق) لفترة التقرير ، nat. الوحدات

تشير القيمة العددية (X i) التي تم الحصول عليها نتيجة الحساب إلى درجة تحقيق النتيجة النهائية (الأداء ، والإفراط في الأداء ، وضعف الأداء) ويجب أن يكون لها تقييم اقتصادي مختلف. يتم تنفيذ الحوافز من خلال إدخال القيم المعدلة للمؤشرات في تقييم الأداء وفقًا للصيغة:

أنا = و (س ط) ، (4)

حيث I i هي القيمة العددية لمؤشر i المصحح للنتيجة النهائية ،٪ ؛

f (X i) - الوظيفة الرياضية لتحفيز المؤشر i.

مع تحقيق 100 ٪ من مؤشر خط الأساس ، يجب أن يكون المؤشر المعدل أيضًا مساويًا لـ 100 ٪ ، وفي حالة الانحرافات ، يتم حسابه لوظيفة تحفيزية محددة ، اعتمادًا على أهمية المؤشر وقيمته الاقتصادية.

يتم التحفيز وفقًا لـ "تصاعدي خطي" (Y = X) عندما يتم تشجيع كل نسبة مئوية من تحقيق النتيجة النهائية ، وفي حالة ضعف الأداء ، يتم أخذ القيمة الفعلية. إن أبسط حالات الحوافز "الفائدة مقابل الفائدة" تعكس الأحكام الرئيسية للإصلاح الاقتصادي فيما يتعلق بالمؤشرات المقدرة (الربح ، إنتاجية العمل ، حجم الإنتاج القابل للتسويق). تظهر وظيفة التحفيز في الشكل 9.

يتم تنفيذ الحوافز على "التنازلي الخطي" (ص = 200 - س) عندما يتم تشجيع تحقيق نتيجة بأقل قدر من الإنفاق من الموارد ، ويتم منح عدد أقل من النقاط لتجاوزات الموارد. المعامل الثابت الذي يساوي 200 يسمح عند x = 100 أن يكون لها قيمة مكافئة للمؤشر المصحح Y = 100. هذه الوظيفة قابلة للتطبيق لمؤشرات الموارد مثل تكلفة 1 روبل. المنتجات ، وكشوف المرتبات ، ودوران العمال ، وضياع وقت العمل (الشكل 10).

يتم تنفيذ الحوافز حسب "الهرم" عندما يتم تشجيع تحقيق النتيجة النهائية بنسبة 100٪ فقط وعدم تشجيع الأداء الضعيف أو الإفراط في التنفيذ. في هذه الحالة ، حتى 100٪ ، يتم تحديد القيمة العددية للمؤشر المصحح بواسطة الصيغة Y = X ، وبالنسبة لـ x> 100٪ - بواسطة الصيغة Y = 200 - x. التحفيز حسب "الهرم" نموذجي للإنتاج الضخم والمتسلسل (الشكل 11).

توفر وظيفة الحافز العكسي تراكم الفائدة السلبية وفقًا للصيغة Y = -X ، عندما تؤدي القيمة العددية للمؤشر المحدد إلى ظواهر سلبية في الإنتاج والإدارة. على سبيل المثال ، الزواج ، سرقة الأشياء الثمينة ، إصابات العمل ، انتهاكات انضباط العمل. لم يتم التخطيط لهذه المؤشرات ، ولكن يتم أخذها في الاعتبار في شكل "عقوبات (الشكل 12).

يتم تقديم الأوزان (ب 1) لترتيب أهمية مؤشرات أداء معينة ، وتمييز الأهمية النسبية للمؤشرات في مجملها والتأثير بشكل مباشر على قيمة مؤشرات الأداء الخاصة. يتم تحديد عوامل الترجيح من خلال طريقة تقييمات الخبراء عن طريق ترتيب المؤشرات وتعيين أوزان محددة لها في كسور الوحدة. يتم تحديدها من قبل مجموعة من الخبراء تتكون من علماء الاقتصاد ورؤساء أقسام التخطيط للمؤسسات والمديرين التنفيذيين للإدارة العليا والمتوسطة باستخدام مسح الاستبيان. في الوقت نفسه ، يُنصح بتحديد نسبة معينة من مؤشرات النتائج النهائية لنشاط المؤسسة بمقدار 0.5 على الأقل ، مع ترك الوزن النوعي 0.5 لمؤشرات إنتاجية العمل والكفاءة الاجتماعية. في هذه الحالة ، سيتم ملاحظة التكافؤ في نتائج التنمية الاقتصادية والاجتماعية للمشروع.

مؤشرات الأداء الخاصة تميز مساهمة مؤشر معين في الأداء العام. يتم حساب مؤشرات معينة على أساس القيم المعدلة للمؤشرات ومعاملات الوزن وفقًا للصيغة:

П i = I i- B i، (5)

حيث P i هي قيمة المؤشر i الخاص لأداء الأفراد ، النقاط ؛

B i - معامل ترجيح المؤشر الخاص i ، الحصة.

المؤشر الشامل لأداء الموظفين هو مقياس رقمي للنتائج النهائية المحققة للإنتاج والإدارة. هو المتوسط ​​الحسابي لنسبة مجموع مؤشرات معينة إلى مجموع معاملات الوزن:

حيث n هو عدد مؤشرات الأداء الخاصة.

يعتمد تقييم القيمة النهائية للمؤشر المعقد لأداء الموظفين على قيمته العددية:

• - إذا كان أقل من 95 نقطة ، فإن الموظفين عملوا بشكل غير مرض ؛
• - إذا كان في النطاق من 95 إلى 100 نقطة ، فإن الموظفين عملوا بشكل مرض ، ولكن لديهم احتياطيات من حيث الإنتاجية وجودة العمل ؛
• - إذا كان في النطاق من 100 إلى 105 نقاط وتم استيفاء جميع المؤشرات الخاصة ، فإن التقييم العام لعمل الموظفين جيد ؛
• - إذا كانت أكثر من 105 نقاط فإن التقييم العام لعمل طاقم العمل ممتاز.

تكمن القيمة العملية لهذا المؤشر في إمكانية تقييم ديناميات أداء موظفي المؤسسة لفترات زمنية مختلفة ؛ التوزيع الموضوعي لصندوق الأجور بين أقسام المؤسسة ؛ التأثير المنهجي على أقسام المؤسسة لضمان عملها على النحو الأمثل.

في قلب طريقة BOERO (تقييم النقاط لفعالية عمل المنظمة) هي المبادئ المعروفة - الخطة بأقل سعر ، تحقيق النتيجة النهائية ، لكل منها حسب العمل ، الحوافز حسب المساهمة ، قابلية المقارنة للتقييم. تم تطوير هذه الطريقة في الثمانينيات. تحت إشراف العالم أ. إيجورشينا. يتيح لك BOERO تقييم كفاءة مؤسسة ومؤسسة ، بالإضافة إلى أقسامها الهيكلية لمدة ربع أو سنة أو خمس سنوات. بمساعدة BOERO من الممكن تلخيص نتائج المنافسة بين الأقسام الهيكلية للمؤسسات.

وبالتالي ، يمكن استخلاص الاستنتاج التالي. لا يمكن إجراء تقييم كفاءة المؤسسة إلا على أساس النتائج التراكمية للتنمية الاقتصادية والاجتماعية ، ويمكن أن تكون إحدى الطرق الممكنة لمقارنة هذه النتائج هي طريقة النقطة.

الدافع هو ما يسبب تصرفات معينة للشخص ، قوى دافعة داخلية وخارجية. يحدد الدافع ما وكيفية القيام به لتلبية احتياجات الشخص. الدوافع تفسح المجال للوعي ، ويمكن لأي شخص التأثير عليها ، وتكثيف أو كبت أفعالها ، وفي بعض الحالات القضاء عليها من قواها الدافعة.
الاحتياجات هي الحاجة إلى شيء ضروري بشكل موضوعي للحفاظ على النشاط الحيوي وتطور الكائن الحي والشخصية والمجموعة الاجتماعية. اعتمادًا على الموضوع ، يتم تمييز الاحتياجات المادية والروحية.

الفصل 1. أساسيات تحفيز العمالة ................................... 3
1.1 أساسيات نظرية التحفيز ……………………………………………… ... 3
1.2 النشاط العمالي …………………………………………………… .5
1.3 الحاجات المادية والروحية ……………………………… ... 5
1.4 تنمية الموارد البشرية ……………………………………… 6
الفصل 2. أجور الموظفين …………………………………………………………………………… ..... 8
2.1. نظرية الأجر .................................................. 8
2.2. أنظمة الدفع …………………………………………………… .8
2.3 تجربة الأجور ……………………………………………………… ...... 8
2.4 اللوائح الخاصة بمكافآت الموظفين ............................................ .. 11
الفصل 3. كفاءة العمل العمالي ...... 14
3.1 أساسيات نظرية الكفاءة ……………………………………… .... 14
3.2 نوعية نشاط العمل ………………………………………… .14
3.3 تقييم نقطة كفاءة العمل ..................... 15
3.4. نسبة مساهمة العمالة ………………………………… ... 15

الملفات: 1 ملف

في الوقت الحالي ، تعتبر الجودة العالية للحياة العملية للفرد في المجتمع المتقدم أحد الحوافز الرئيسية لإنتاجية العمل.

تشمل جودة الحياة العملية مجموعات المؤشرات التالية: العمل الجماعي ، والأجور ، ومكان العمل ، وإدارة المشاريع ، والحياة المهنية الخدمية ، والضمانات الاجتماعية ، والمزايا الاجتماعية.

3.3 تقييم نقطة كفاءة العمل

من المعقول اعتبار كفاءة عمل الأفراد كجزء من الكفاءة الكلية للإنتاج الاجتماعي.

في الأدبيات الاقتصادية ، الكفاءة يتم حسابها على أنها نسبة مدخرات الربح من تنفيذ نتيجة معينة إلى تكلفة إنشائها.

وبالتالي ، فإن الكفاءة هي مقياس نسبي ، تقاس بالكسور. لا ينبغي الخلط بين الاقتصاد والكفاءة والإنتاجية. الكفاءة هي تحقيق نتيجة محددة في الوقت المناسب ، تقاس بوحدات طبيعية (وحدات ، روبل ، كجم). الإنتاجية هي نسبة حجم المنتجات المصنعة إلى إجمالي عدد الموظفين بوحدة قياس روبل / فرد.

تشمل المؤشرات المعيارية لأداء المنشأة ما يلي:

مؤشرات الكفاءة الاقتصادية للنتائج النهائية.

مؤشرات جودة الأداء وتعقيد العمل ؛

مؤشرات الأداء الاجتماعي.

الحسابات باستخدام طريقة BOERO (تقييم نقطة لفعالية المنظمات).

يتم حساب كفاءة المنظمة على أنها نسبة مؤشرات المعيار المحققة بالفعل إلى القيم الأساسية للنتائج النهائية للأنشطة ، مرجحة باستخدام معاملات الوزن والوظائف التحفيزية بالنسبة إلى القيمة المعيارية للكفاءة التي تساوي 100 نقطة.

تعتمد المنهجية على طرق التحليل الاقتصادي وتقييمات الخبراء وطريقة النقطة ونظرية التصنيف.

تعتمد طريقة BOERO على تحديد اتجاهات التنمية الاجتماعية والاقتصادية لمنظمة ما من أي شكل تنظيمي أو قانوني ، ومدى فعاليتها من حيث تحقيق الأهداف الإنتاجية والاقتصادية والاجتماعية.

3.4. نسبة مساهمة العمالة

KTV هو مقياس كمي لمساهمة العمل الفردية (المشاركة) للموظفين في النتائج النهائية لنشاط الوحدة الهيكلية في المنظمة. مفاهيم KTV و KTU متطابقة ، ومع ذلك ، فإن استخدام KTV في المرحلة الحالية أكثر صحة بالنسبة للعمال بسبب حصتهم في النتائج النهائية للإنتاج.

الافتراضات التي تستند إليها طريقة KTV:

من المنطقي استخدام KTV لتوزيع صندوق المكافآت والأجور الإضافية (المكافأة) ، لأن الأجور الأساسية (التعريفة ، المرتب) محددة في العقد أو عند التوظيف ؛

يستخدم KTV لتقييم المساهمة الفردية للعمال والموظفين الأفراد ؛

يتم تحديد مبلغ الأجر للنتيجة النهائية بناءً على نتائج العمل للشهر ؛

في حالة تحقيق نتائج عالية وجودة العمل ، يزداد مقدار المكافأة بما يتناسب مع KTV.

أنظمة الدفع

نظام الأجور بالمعنى المقصود في الفن. 135 من قانون العمل عبارة عن مجموعة من القواعد التي يحددها صاحب العمل وفقًا لقواعد تشريعات العمل وتنظم 3 جوانب:

• طريقة الارتباط بين العمل وأجور الموظفين ، والتي على أساسها يتم بناء إجراءات حساب الأجور ؛
• شكل (الراتب أو معدل الأجور) وحجم (مبلغ محدد أو "مفترق") من الجزء الرئيسي من الراتب ؛
• مدفوعات التعويض على شكل علاوات ورسوم إضافية ومدفوعات تحفيزية بنفس الأشكال أو في شكل مكافآت ومدفوعات أخرى من حيث تحديد الشروط والحجم وإجراءات الحساب.

بالمعنى الضيق ، يُفهم نظام الأجور على أنه طريقة للربط بين مقياس العمل ومقدار أجور الموظفين.

ترتبط أنظمة الحساب الأكثر استخدامًا بنوعين رئيسيين من الراتب:

هناك أنظمة أقل شيوعًا:

• التعريفة الجمركية (المادة 143 من قانون العمل) ؛
• الأساليب غير التقليدية ، بما في ذلك الإعفاء من الرسوم الجمركية ، والتصنيف ، وما إلى ذلك ؛
• نظام أجور موظفي الخدمة المدنية (المادة 144 من قانون العمل).

مفهوم نظام الرواتب

بموجب إجراء الحساب الخالي من الرسوم الجمركية ، يتم تقييم مساهمة الموظفين في النشاط الكلي. أحد أنواع نظام الإعفاء من الرسوم الجمركية هو طريقة حساب نقاط الدفع.

يفترض ترتيب النقاط أيضًا اعتمادًا مباشرًا لراتب العامل على مشاركته في الأنشطة العامة. الوحدة الرئيسية لتحديد مقدار المشاركة هي الدرجة. تُمنح النقاط للعمال للامتثال لعدد من المعايير. حسب الفن. يُسمح لـ 132 TC للتمايز باستخدام المعايير التالية:

• مؤهلات الموظف
• تعقيد الوظيفة
• كمية العمل
• جودة العمل.

يتم تقييم مؤهلات العامل على أساس الخبرة العملية والمعرفة المهنية المكتسبة نتيجة للتربية الخاصة.

من الصعب تقييم حجم العمل المنجز وتعقيده ونوعية نشاط عمل الموظف باستخدام المؤشرات العامة. يُنصح بوضع مثل هذه المعايير بشكل مستقل من قبل صاحب العمل ، وسيكون من المفيد أكثر عدم استخدام معيار واحد ، بل مجموعة من المعايير.

على سبيل المثال ، بعبارات عامة ، يمكن تقدير حجم عمل اختصاصي التوعية من خلال إجمالي المرات التي تم إنجازها في فترة المحاسبة ، والخياطات - بعدد الأشياء المصنوعة.

يجب أيضًا تقييم جودة العمل بالاقتران مع أنشطة المنظمة. على سبيل المثال ، يمكن تقييم جودة عمل الخياطة من خلال الغياب أو الحد الأدنى لعدد حالات الرفض. عمل موظف المكتب - بناءً على ردود الفعل الإيجابية من العملاء ، بما في ذلك تلك المتعلقة بالامتثال لقواعد المعاملة المهذبة معهم (انظر كتاب وزارة العمل "حول إقامة واجب العلاقات المهذبة مع العملاء تجاه الموظفين .. . "بتاريخ 09.16.2016 رقم 14-2 / ​​B-888).

يتم وضع معايير تقييم مدى تعقيد العمل بطريقة مماثلة.

أنظمة النقاط والمكافآت والتصنيف - أنواع مختلفة من النقاط أو طرق مستقلة لحساب الرواتب

أنظمة الدفع كافية للارتباك من الأسماء. للقضاء على الالتباس ، دعونا نحدد ميزات العديد من أنظمة التفاضل والتكامل الأخرى:

1. علاوة.
   إنها مستقلة. تتضمن طريقة الحساب إضافة الراتب والبدلات كنسبة مئوية من الربح. عادة ما يتم تحديد الراتب ضمن سلم الأجور ، كما يتم تحديد النسبة المئوية للعلاوة على وجه التحديد. الدفع في الواقع "عائم" ويعتمد على الربح الذي تحصل عليه المنظمة.
2. تقييم.
   وهي أيضًا مستقلة وتستند إلى إدراج كل عامل في التصنيف ، ويتم تجميعها على أساس 3 خصائص:
   • مستوى التعليم
   • خبرة؛
   • مكان في هيكل المنظمة.

   يتم حساب الأرباح بضرب السعر المحدد مسبقًا لنقطة تصنيف واحدة بعدد النقاط المخصصة للموظف.

3. نقطة.
   هذا اسم مشوه لنظام المكافآت النقاط.

تكوين أجور العمل مع نظام النقاط

في الرسالة "حول إنشاء المساواة في الأجر ..." بتاريخ 27/4/2011 أوضح روسترود رقم 1111-6-1 أنه من أجل الامتثال للفن. 3 من قانون العمل بشأن حظر التمييز ، يوصى بتحديد نفس الراتب للموظفين في نفس الوظائف. الامتثال للفن. 132 TC في نفس الوقت مع حجم مختلف لجزء التعريفة أعلاه من الدفع. هذا يعني أن مقدار المكافآت والبدلات والمدفوعات الإضافية الأخرى قد تكون مرتبطة بمؤهلات العمال ، وتعقيد عملهم ، وكمية ونوعية نشاط العمل ، وبالتالي قد تختلف.

مع الأخذ في الاعتبار شرح Rostrud عند تحديد تكوين الأرباح ، من الممكن حدوث مواقف مختلفة.

الموقف رقم 1. لدى المنظمة موظفين يشغلون مناصب تحمل نفس الاسم.

في هذه الحالة ، يمكن لصاحب العمل التصرف على أساس خيارين:

1. تجاهل تعليمات Rostrud وأدخل دفعة تعتمد كليًا على النقاط التي تم تسجيلها. ومع ذلك ، هناك خطر كبير من أن العامل سوف يعتبر اختلاف الأجور على أنه تمييز. سيؤدي هذا إلى نزاع.
2. التصرف وفقًا لتعليمات Rostrud. بعد ذلك ، سيكون المبلغ مساوياً لمجموع الراتب والعلاوة من صندوق الراتب العام ، محسوبًا وفقًا لصيغة منفصلة. في الوقت نفسه ، يكون الخلط بين طريقة المكافأة المستندة إلى الوقت أو طريقة المكافأة على أساس القطعة أمرًا واضحًا.

الموقف رقم 2. المنظمة صغيرة ، جميع العاملين يشغلون مناصب مختلفة.

في هذه الحالة ، يمكن لصاحب العمل استخدام المعادلة بأمان لحساب الأجر وفقًا لنظام النقاط.

صيغة حساب الدفع

عند استخدام الطريقة القائمة على النقاط ، يتم حساب راتب الموظفين وفقًا للصيغة:

الراتب = (نقاط الموظف / إجمالي نقاط جميع الموظفين) × إجمالي صندوق الراتب الجماعي.

يمكن تبسيط الصيغة إذا كانت النتيجة الإجمالية وتكاليف العمالة في المنظمة مستقرة. في هذه الحالة ، يُنصح بتحديد متوسط ​​سعر نقطة ما كنسبة صندوق أجور المنظمة إلى إجمالي عدد النقاط التي سجلها العمال. ثم يتم تبسيط الصيغة:

الراتب = نقاط الموظف × متوسط ​​سعر النقطة.

مثير للاهتمام: نظرًا لأن نظام النقاط خالٍ من التعريفات ، فإن صيغ الحساب متشابهة. عند حساب الأرباح بطريقة الإعفاء من الرسوم الجمركية ، يتم استخدام الإجراء التالي:

الراتب = نسبة مشاركة العمالة × صندوق الراتب العام للفريق.

مثال على حساب الدفع بنظام النقاط

دعونا ننظر في أمثلة رئيس المنظمة وكشوف رواتب مساعده باستخدام طريقة النقطة. لتحديد أرباحهم ، يجب المتابعة بالترتيب التالي:

لا تعرف حقوقك؟

• تحديد عدد النقاط التي سجلها الموظفون وفقًا لجدول النقاط ؛
• تحديد العدد الإجمالي للنقاط التي سجلها جميع موظفي الشركة ؛
• تحديد حجم كشوف مرتبات المنظمة ؛
• احسب الدفع.

فيما يلي جدول النقاط المعتمد في الشركة لمساعد المدير:

هذا الشهر ، سجل المساعد 17 نقطة ، المدير - 25 نقطة.

إذا كان إجمالي عدد النقاط لجميع الموظفين 100 ، وكان صندوق الراتب 100000 ، فسيكون راتب المساعد 17/100 × 100000 = 17000 ، للمدير - 25/100 × 100000 = 25000.

إدخال صاحب العمل لنظام النقاط

يتم الانتقال إلى نظام النقاط أو إنشائه الأولي وفقًا لتعليمات قانون العمل وفقًا للخوارزمية التالية:

1. رئيس المنظمة أو أي شخص آخر يتمتع بالصلاحيات اللازمة ، وفقًا للفن. 135 TC يقرر تقديم أو الانتقال إلى نظام النقاط. في نفس الوقت ، يتم تحديد دائرة من الأشخاص المكلفين بوضع مشروع قانون محلي.
2. يقوم موظف أو مجموعة من الموظفين ، بموجب القرار ، بتطوير مشروع قانون.
3. المشروع يتوافق مع الفن. يتم نقل 135 من قانون العمل إلى الهيئة التمثيلية ، والتي يجب ، على أساس الفن. 372 TC لإبداء رأي مسبب حول المشروع المقدم في موعد لا يتجاوز 5 أيام بعد ذلك. يبدأ العد التنازلي من تاريخ استلام المشروع من قبل الهيئة التمثيلية.

إذا كان للنقابة أو الممثل رأي سلبي في المشروع ، فإن ممثل صاحب العمل ملزم بإجراء مشاورات في غضون 3 أيام لحل التناقضات. إذا ، في هذه الحالة ، لم يتم العثور على حل مقبول للطرفين ، يمكن إرسال المشروع للموافقة عليه ، ولكن للهيئة التمثيلية الحق في الطعن عليه.

إذا لم يكن لدى المنظمة نقابة عمالية أو هيئة أخرى مماثلة ولا يوجد ممثل موظف ، فانتقل إلى الخطوة التالية.

1. عند التبديل إلى نظام النقاط وفقًا للفن. 72 TC ، يحصل ممثل صاحب العمل على موافقة خطية من الموظفين.

الموافقة غير مطلوبة إذا:

• يتم تقديم النظام إلى المنظمة كأول ؛
• الانتقال ناتج عن تغيير في ظروف العمل التكنولوجية أو التنظيمية ، ومن المستحيل تطبيق النظام القديم (المادة 74 من قانون العمل).

1. يوافق رئيس المنظمة أو أي شخص آخر لديه الصلاحيات اللازمة على القانون المحلي.
2. صاحب العمل وفقا للفن. 22 من قانون العمل يعرّف جميع العمال بالقانون الجديد.

مزايا وعيوب نظام التسجيل

مع الأخذ في الاعتبار جوهر طريقة النقطة وإجراءات إدخالها في الشركة ، من الممكن تحديد السمات الإيجابية والسلبية الرئيسية التي تحدث عند استخدامها. تشمل المزايا ما يلي:

• مثل هذا النظام مناسب لتقييم العمالة الخالية من مؤشرات محددة (على سبيل المثال ، عدد السلع المنتجة) ، أي لتقييم أداء موظفي قسم المحاسبة ، وخدمات الموظفين ، والأمانة ، وما إلى ذلك.
• كمعايير ، يمكنك تحديد تلك العوامل بالضبط التي تكون حاسمة لنجاح صاحب العمل. على سبيل المثال ، في منظمة أكبر ، قد يكون المعيار هو حجم الوثائق التي يتم إعدادها وتوقيتها ، وفي منظمة صغيرة ، صحة الأعمال الورقية.

من بين السلبيات:

• مبلغ الراتب "العائم" ؛
• تعقيد الاستخدام: لكل فترة كشوف رواتب ، من الضروري إعادة تقييم عمل كل موظف ؛
• ظهور خطر النزاعات بين الموظفين على أساس وضع معايير معينة لتحديد عدد النقاط.

دعونا نلخص. نظام النقاط مناسب للمؤسسات التي لديها فريق صغير. يتضمن حساب الأرباح بناءً على ارتباط عدد النقاط التي سجلها الموظف والعدد الإجمالي الذي حققه جميع العمال. يتم ضرب النسبة الناتجة في إجمالي الراتب ، والرقم النهائي هو دخل الموظف الفردي. يختلف النظام القائم على النقاط أو النظام القائم على النقاط عن تصنيف وترتيب المكافأة في الحساب. يتم إدخال نظام النقاط في المنظمة بطريقة عامة ، مع مراعاة آراء ممثلي مصالح العمال ، وفي بعض الحالات - العمال أنفسهم.