System 5C w produkcji: opis, funkcje, zasady i recenzje. System 5C w produkcji: opis, cechy, zasady i recenzje. Zastosowanie systemu 5C w organizacji pracy

System produkcyjny. Procedura 5S

PRZEDMOWA

Standard został opracowany i wprowadzony po raz pierwszy.

1. Obszar zastosowań
2. Odniesienia normatywne
3. Definicje
4. Oznaczenia i skróty
5. Cele i zadania wdrożenia 5S
6. 1S-Sorting („Kampania czerwonej etykiety”)
7. Zamówienie 2S
8. 3S-Czyszczenie/nadzór
9. Standaryzacja 4S
10. Ulepszenie 5S

• Załącznik A (obowiązkowy) formularz zamówienia „Akcji Red Tag”
• Załącznik nr 5 (obowiązkowy) formularz rejestracyjny dla pozycji oznaczonych czerwonymi etykietami
• Załącznik B (obowiązkowy) formularz czerwonej etykiety 19
• Dodatek D (zalecany) schemat blokowy: algorytm podejmowania decyzji dla przedmiotów
• Załącznik E (obowiązkowy) Wzór protokołu pracy komisji 5S w wydziale
• Załącznik E (obowiązkowy) Wzór protokołu pracy komisji zakładowej
• Załącznik G (zalecany) przykład projektowania miejsca składowania
• Załącznik I (obowiązkowy) standard czystości
• Załącznik K (zalecany) przykład wypełnienia normy czystości
• Dodatek P (obowiązkowy) instrukcja wypełniania standardu czystości
• Załącznik M (obowiązkowy) formularz „Harmonogram czyszczenia”
• Załącznik N (opcjonalnie) przykład wypełnienia harmonogramu sprzątania
• Załącznik 0 (obowiązkowy) formularz „Dziennik monitorowania przestrzegania norm czystości”
• Załącznik P (obowiązkowy) Formularz listy kontrolnej 5S do oceny kultury produkcji
• Załącznik P (obowiązkowy) formularz raportu na podstawie wyników oceny kultury produkcji
• Podpisy
• Zmień kartę rejestracyjną
• List referencyjny

1. ZAKRES ZASTOSOWANIA

Niniejsza norma zakładowa (zwana dalej normą) określa zasady racjonalnej organizacji przestrzeni pracy na wydziałach produkcyjnych.

Norma ta ma na celu określenie kolejności pracy w celu racjonalnej organizacji przestrzeni roboczej, zgodnie z którą można uzyskać maksymalne korzyści z dostępnych zasobów.

W ramach opisanej działalności ustala się odpowiedzialność, uprawnienia i procedurę interakcji odpowiednich służb i urzędników w ramach wdrażania wszystkich procedur i zasad przewidzianych w normie.

Norma jest dokumentem na poziomie roboczym.

2.ODNIESIENIA DO PRZEPISÓW

STP Organizacja eksploatacji, konserwacji i naprawy sprzętu.

Regulamin dotyczący trybu składania i wdrażania propozycji kaizen

3.DEFINICJE

5S to element systemu produkcyjnego przedsiębiorstwa zawierający zasady racjonalnej organizacji przestrzeni pracy.

• 1S— Sortowanie to pierwszy etap systemu 5S. Na tym etapie Twoje miejsce pracy jest oczyszczane ze wszystkiego, co nie jest potrzebne przy wykonywaniu bieżących operacji produkcyjnych, czyli oddzielane są elementy niezbędne od zbędnych i te ostatnie usuwane. „Kampania czerwonej etykiety” to metoda, za pomocą której przeprowadzane jest sortowanie 1S. Strefa Czerwonej Etykiety – Miejsce przechowywania nadwyżek oznaczonych czerwoną etykietą do czasu podjęcia decyzji.
• 2S- Zamówienie - drugi etap 5S. Na tym etapie miejsca przechowywania organizowane są w taki sposób, aby artykuły były wygodne w użyciu, każde z nich miało swoje miejsce i potrzebną ilość.
• 3S— Czyszczenie/obserwacja to trzeci etap 5S, który obejmuje proces włączania czyszczenia i konserwacji sprzętu do procesu produkcyjnego.
• 4S— Standaryzacja to czwarty etap 5S. Na tym etapie opracowywane są standardy (standardy) czystości mające na celu systematyczne utrzymanie porządku.
• 5S— Doskonalenie to piąty etap 5S. Celem tego etapu jest wyrobienie w sobie nawyku stosowania się do ustalonych wcześniej procedur.

4. OPISY I SKRÓTY

• PRZYGOTOWAĆ— biuro zarządzania systemem jakości
• żołnierz amerykański- Główny inżynier
• paliwa i smary— paliwa i smary
• ETO- codzienna konserwacja
• Strefa KY— 3 czerwone etykiety
• "Kampania"— Kampania „Czerwona etykieta”.
• ND- dokumenty normatywne
• WIP- niedokończona produkcja
• N.r.m.- standardy zużycia materiałów
• BSP– biuro doskonalenia produkcji
• RI- instrukcje pracy
• STP- standard korporacyjny
• MSW- odpady komunalne stałe
• TD— dokumentacja technologiczna
• TO— wyposażenie technologiczne
• TP- proces technologiczny
• FIFO- pierwszy na wejściu - pierwszy na wyjściu (z angielskiego: pierwszy na wejściu, pierwszy na wyjściu)

5. CELE I ZADANIA WDRAŻANIA 5S

5.1. Zadaniem jest racjonalna organizacja przestrzeni pracy

5.2.1. Maksymalne wykorzystanie dostępnych zasobów.

5.2.2. Maksymalne zaangażowanie personelu w proces ciągłego doskonalenia.

5.2.3. Eliminacja strat w procesie wykonywania czynności roboczych (np. niepotrzebne działania - przenoszenie niepotrzebnych zapasów, ich sortowanie itp.).

6. 1S-COPTIPOBKA („Kampania Czerwonej Etykiety”)

6.1. „Akcja Red Tag” (zwana dalej „akcją”) prowadzona jest pod kierunkiem Dyrektora Generalnego. Obszary działania określa Dyrektor Generalny.

6.2. BSP przygotowuje notatki dla dyrektorów funkcyjnych na temat składu prowizji 5S. Czas trwania: 1 dzień roboczy.

6.3. Kierownicy wydziałów przygotowują propozycje składu komisji. Koordynują je z dyrektorami funkcjonalnymi i przesyłają skład komisji 5S według oddziałów do BSP. Czas trwania: 1 dzień roboczy.

Przybliżony skład komisji 5S: przewodniczący komisji – kierownik wydziału; zastępca przewodniczący – zastępca kierownika jednostki; członkowie komisji - kierownik biura, brygadzista; sekretarz komisji - dyspozytor, technik.

6.4. BSP przygotowuje projekt zamówienia na „kampanię” (Załącznik A) i przesyła go do zatwierdzenia dyrektorom funkcjonalnym. Czas trwania 1 dzień roboczy.

6,5. Dyrektorzy funkcjonalni uzgadniają projekt zarządzenia i przesyłają uwagi i sugestie do BSP. Termin - 2 dni robocze.

6.6. Kierownik BSP przygotowuje projekt zarządzenia, uwzględniając sugestie i uwagi, i w terminie 2 dni zatwierdza go z dyrektorami funkcyjnymi. Za wydanie zarządzenia odpowiedzialny jest kierownik BSP.

6.7. Kierownik jednostki, w której prowadzona jest „akcja”, ustala lokalizację strefy czerwonego tagu (zwanej dalej Strefą KY). Lokalizacja musi spełniać następujące kryteria:

6.7.1 Spełnienie wymagań bezpieczeństwa przemysłowego.

6.7.2. Wygoda pracy z obiektami w Strefie KY.

6.7.3. Zapewnienie bezpieczeństwa przedmiotów.

6.8. Za przygotowanie Strefy KY odpowiada kierownik jednostki, w której prowadzona jest „akcja”, wyznacza Strefę KY znakami i znakami oraz umieszcza w Strefa KY.

6.9. Kierownik działu, w którym prowadzona jest „akcja”, wyznacza osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie Strefy KY na zmiany.

6.10. Regulamin „akcji”:

6.10.1. Pracownicy jednostki identyfikują niepotrzebne przedmioty na swoich stanowiskach pracy.

6.10.2. Pracownicy jednostki usuwają zidentyfikowane niepotrzebne przedmioty do Strefy KYA. Zidentyfikowane niepotrzebne przedmioty wymienione na kartach osobistych.

6.10.3. Wsparcie „akcji” zapewniają pracownicy BSP. Kierownicy działów muszą zapewnić pracownikom BSP dostęp do miejsc, w których przechowywane są rzeczy.

6.10.4. Osoba odpowiedzialna za funkcjonowanie Strefy KY (zwana dalej osobą odpowiedzialną za zmianę) odbiera i umieszcza przedmioty oraz odpowiada za ich bezpieczeństwo. wypełnia formularz rejestracji przedmiotu.

6.10.5. Sekretarz komisji 5S codziennie wprowadza dane do systemu komputerowego (w programie Excel) zgodnie z formularzami rejestracji pozycji.

6.10.6. Po zakończeniu prac komisja 5S dla oddziału dokonuje odbioru lokalizacji magazynów.

6.10.7. Komisja 5S dla oddziału podejmuje decyzję w sprawie przedmiotów usuniętych do Strefy KY (Załącznik D).

6.10.8. Komisja 5S podsumowuje wyniki prac i formalizuje je w protokole (Załącznik E). Zatwierdzony protokół przesyłany jest do komisji zakładowej.

6.11. Komisja zakładowa dokonuje selektywnej akceptacji miejsc składowania według oddziałów oraz podejmuje decyzje w sprawie towarów wywiezionych do fabrycznej Strefy KYA. (Załącznik D). Kierownik jednostki zapewnia dostęp do obszarów przechowywania przedmiotów.

6.12. Komisja fabryczna podsumowuje wyniki „akcji” i formalizuje je w protokole (załącznik E).

6.13. Komisja fabryczna zatwierdza harmonogram usuwania usuniętych elementów.

6.14. BSP kontroluje realizację harmonogramu usuwania zdalnych elementów.

6.15. Komisja fabryczna zatwierdza propozycje zachęt dla działów i pracowników przedsiębiorstwa.

6.16. Wyniki „akcji” wywieszane są na tablicy informacyjnej. Odpowiedzialni: Dyrektor HR, Szef BSP.

7. 2S - ZAMÓW

7.1. Majster (lub osoba go zastępująca) ustala miejsca składowania rzeczy na terenie budowy i w otoczeniu.

7.1.1. Miejscami do przechowywania mogą być: szafa, regał, szafka, wózek, stół, przydzielona powierzchnia.

7.1.2. Narzędzia, urządzenia i materiały pomocnicze, które są stale niezbędne w bieżącej działalności produkcyjnej, należy umieścić na stanowisku pracy.

7.1.3. W miejscu przechowywania powinny znajdować się narzędzia, urządzenia oraz materiały podstawowe i pomocnicze niezbędne do bieżącej działalności produkcyjnej i niewymagające umieszczania na stanowiskach pracy (przedmiot nie jest stale potrzebny).

7.2.1. Pomieszczenia do przechowywania rzeczy należy wyposażyć z uwzględnieniem opinii pracownika pracującego na tym stanowisku pracy.

7.2.2. Miejsca przechowywania części, półfabrykatów narzędzi i wyposażenia, komponentów i części zamiennych, pojemniki powinny być zlokalizowane jak najbliżej i dogodnie do ich dalszego wykorzystania (załącznik G).

7.2.4. Powierzchnia do przechowywania powinna być wystarczająca, aby przedmioty można było łatwo wyjąć i w razie potrzeby zwrócić (jednym ruchem).

7.2.5. Wszelkie odchylenia spowodowane nieprawidłowym rozmieszczeniem obiektów powinny być widoczne na pierwszy rzut oka.

7.3. Wymagania dotyczące rejestracji powierzchni magazynowych:

7.3.1. Kapitan (lub osoba go zastępująca) jest odpowiedzialny za zaprojektowanie miejsc do przechowywania przedmiotów.

7.3.2. Lokalizacja przedmiotów musi zapobiegać uszkodzeniom i utracie przedmiotów i materiałów.

7.3.3. Należy wykluczyć gromadzenie się brudu, kurzu, rdzy i powstawanie uszkodzeń mechanicznych.

7.3.4. Wszystkie elementy muszą być widoczne.

7.3.5. Miejsca przechowywania przedmiotów i materiałów muszą być oznaczone odpowiednim oznaczeniem: nazwa; ilość oznaczona (w razie potrzeby). Oznaczenia muszą być widoczne, napisy muszą być schludne i czytelne. Metody znakowania: naklejki, pisanie markerem. Kształt naklejki: kolor główny - biały, kolor napisu - czarny, szary. Zaleca się umieszczenie napisu poziomo. Wysokość czcionki wynosi 10-20 mm.

7.3.6. Granice lokalizacji przedmiotów i materiałów muszą być oznaczone ciągłym zielonym paskiem. Szerokość paska 10-30mm.

7.3.7. Obszar, w którym znajdują się obiekty, powinien być oznaczony kolorem jasnoszarym.

7.3.8 Na obszarach magazynowania należy określić i wyznaczyć minimalny i maksymalny poziom zapasów (załącznik G):

7.3.8.1. Minimalny poziom zapasów musi być oznaczony pełnym żółtym kolorem lub żółtym paskiem o szerokości 10-30 mm.

7.3.8.2. W przypadku pojedynczego artykułu minimalny stan magazynowy można oznaczyć poprzez całkowite pomalowanie na żółto miejsca jego przechowywania.

7.3.8.3. Maksymalny stan zapasów należy oznaczyć linią ciągłą w kolorze zielonym.Granicą lokalizacji towaru jest oznaczenie maksymalnego stanu zapasów. Szerokość paska 10-30 mm.

7.4. Wymagania dotyczące rejestracji zakładów pracy.

7.4.1. Mistrz (lub osoba go zastępująca) jest odpowiedzialny za projektowanie miejsc pracy i rozmieszczenie na nich obiektów.

7.4.2. Każde stanowisko pracy musi być oznaczone żółtą (żółto-czarną) konturówką o szerokości 50-60 mm i posiadać numer (lub oznaczenie numeru wykonanej na nim operacji).

7.4.3. Powierzchnie, w których na stanowiskach pracy znajdują się przedmioty o różnym przeznaczeniu funkcjonalnym, można oznaczyć różnymi kolorami poprzez malowanie ciągłe lub nałożenie pasa konturowego o szerokości 10-30 mm.

Na przykład:

• lokalizacja sprzętu - kolorem niebieskim;
• lokalizacja przyrządu pomiarowego - kolor niebieski;
• lokalizacja materiałów pomocniczych - kolor beżowy (brązowy);
• lokalizacja komponentów i obszar pracy - kolor zielony;
• lokalizacja pojemników z produktami niezgodnymi jest zaznaczona na czerwono.

7.4.4 Wszelkie odchylenia spowodowane nieprawidłowym rozmieszczeniem przedmiotów muszą być widoczne na pierwszy rzut oka.

7,5. Majster (lub osoba go zastępująca) odpowiada za bezpieczeństwo przedmiotów i materiałów znajdujących się na terenach magazynowych, za terminowe dostarczanie materiałów na stanowisko pracy, za utrzymywanie stanów magazynowych, za utrzymanie porządku.

7.6. Wprowadzanie usprawnień w kulturze produkcji odbywa się poprzez zgłaszanie propozycji kaizen.

8. 3S - CZYSZCZENIE/NADZÓR

8.1. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za utrzymanie miejsca pracy i otoczenia w doskonałej czystości.

8.2. Za organizację sprzątania miejsca pracy odpowiedzialny jest brygadzista (lub osoba go zastępująca).

8.3. Każdy dział musi opracować mapę odpowiedzialności 5S wskazującą obszary odpowiedzialności dla każdej sekcji. Mapa odpowiedzialności opracowywana jest w oparciu o układ warsztatu, na którym różnymi kolorami można oznaczyć obszary odpowiedzialności sekcji.

8.4. W celu systematycznego utrzymywania porządku, w cyklach miesięcznych kapitan (lub osoba go zastępująca) zobowiązany jest do opracowania i utrzymywania harmonogramu sprzątania 5S (Załącznik M) dla każdego obszaru z obowiązkowym wskazaniem konkretnych osób odpowiedzialnych za sprzątanie obiektów wskazanych w harmonogramie zgodnie z Załącznikiem N.

8,5. Brygadzista (lub osoba go zastępująca) jest również odpowiedzialny za zapewnienie zespołowi sprzętu gospodarstwa domowego do sprzątania.

8.6. Ponadto brygadzista (lub osoba go zastępująca) ma obowiązek codziennie kontrolować zakres obowiązków w celu identyfikacji ciał obcych na budowie, jakości czyszczenia stanowisk pracy, zgodności przechowywania przedmiotów i zgodności z przepisami sanitarnymi. i wymagania bezpieczeństwa.

8.7. Celem procesu monitorowania jest wczesne identyfikowanie problemów ze sprzętem.

8.8. Ocena stanu eksploatacyjnego sprzętu odbywa się na podstawie instrukcji obsługi codziennej (ETM), opracowanych przez specjalistów OGM i OGE dla każdego urządzenia.

8.9. W przypadku stwierdzenia nieprawidłowości w działaniu sprzętu, a także upływu przewidzianych terminów prac zapobiegawczych i naprawczych, konserwatorzy mają obowiązek zarejestrować te fakty w protokole odbioru i dostaw zmiany oraz zgłosić to brygadziście (lub osobie go zastępującej) ). Majster (lub osoba go zastępująca) wizualizuje otrzymane informacje na tablicy informacyjnej dotyczącej codziennej konserwacji sprzętu zgodnie z przepisami.

9. 4S - STANDARYZACJA

9.1. Aby wizualnie monitorować przestrzeganie systematycznego wdrażania procedur pierwszych trzech etapów, dla każdego miejsca pracy, w którym przechowywane są przedmioty, opracowywany jest standard czystości.

9.2. Kapitan (lub osoba go zastępująca) wypełnia normę czystości (załącznik I) dla każdego miejsca pracy, miejsca przechowywania przedmiotów zgodnie z załącznikami K, L.

9.2.1. Kapitan (lub osoba go zastępująca) sporządza standard czystości w 1 egzemplarzu. Mistrz (lub osoba go zastępująca) stawia standard czystości ponad standardowy przedmiot.

9.3. Pracownik sprząta stanowisko pracy zgodnie z instrukcją pracy.

9.4. Każdy pracownik przyjmuje i przekazuje stanowisko pracy zgodnie ze standardem czystości. W przypadku odstępstw od normy pracownik ma obowiązek poinformować o tym brygadzistę (lub osobę go zastępującą).

9,5. Brygadzista (lub osoba go zastępująca) codziennie sprawdza teren pod kątem zgodności z normami czystości.

9.6. Kierownik sklepu (lub jego zastępca) co tydzień sprawdza obszary przechowywania artykułów na dziale pod kątem zgodności z normami czystości. Wyniki badań zapisywane są w dzienniku (załącznik nr 0)

9.7. Inżynier procesu BSP przeprowadza także cotygodniowe inspekcje powierzchni magazynowych pod kątem zgodności ze standardem czystości.

9,8. W przypadku wykrycia odchyleń od normy czystości inżynier procesu BSP musi:

9.8.1. Zrób zdjęcie naruszenia.

9.8.2. Fotografie z odchyleniami od standardów czystości w formie elektronicznej należy umieścić w folderze sieciowym „Dziennik nieprzestrzegania standardów czystości” odpowiedniego działu.

9.8.3. Stwierdzone odstępstwa od normy czystości należy sporządzić w elektronicznym „Protokole nieprzestrzegania standardów czystości”.

9,9. Każdy kierownik jednostki codziennie przegląda w teczce sieciowej elektroniczny „Dziennik nieprzestrzegania standardów czystości” oraz pliki ze zdjęciami odstępstw od standardów czystości swojej jednostki.

9.10. Niezgodność ze standardem czystości należy usunąć w ciągu 1 dnia roboczego.

9.11. Datę usunięcia oraz przyczyny niezgodności odnotowuje się w elektronicznym „Dzienniku nieprzestrzegania norm czystości”.

9.13. Pliki obrazów odchyleń są przechowywane przez 1 rok.

9.14. Ocena stanu kultury produkcyjnej dokonywana jest poprzez inspekcję kontrolną. Częstotliwość przeglądów ustala Dyrektor Produkcji w drodze zlecenia produkcyjnego.

9.14.1. Skład inspekcji kontrolnej: dyrektor produkcji, specjalista BSP, przedstawiciel kontrolowanej jednostki (zastępca kierownika warsztatu, brygadzista)

9.14.2. Ocena stanu kultury produkcyjnej dokonywana jest według listy kontrolnej 5S (Załącznik P, formularz P1) w systemie 100-punktowym;

Wypełnione listy kontrolne 5S specjalista BSP umieszcza w folderze sieciowym w celu analizy i opracowania środków eliminujących niespójności przez kierowników budowy;

9.14.3. Na podstawie wyników kontroli specjalista BSP sporządza raport w formie (Załącznik P, Formularz P1) i przekazuje kopię do Dyrekcji HR w sprawie zachęt finansowych dla pracowników.

Raport składa się nie później niż trzeciego dnia miesiąca następującego po miesiącu rozliczeniowym.

9.16.1. Do oceny działań kierowników budowy i administracji działów w kierunku wdrożenia i utrzymania systemu produkcyjnego 5S stosuje się wskaźnik - Minimalny Poziom Kultury Produkcji (MLCL), ustalany co miesiąc na zlecenie Dyrektora Produkcji.

9.16.2. Do motywowania głównych pracowników mających na celu włączenie ich w proces wdrażania i utrzymania życia systemu produkcyjnego 5S wykorzystuje się wskaźnik – Optymalny Poziom Kultury Produkcji (OPCL), który ustalany jest co miesiąc na zlecenie Dyrektora Produkcji . Kiedy obiekt osiągnie EQP przez miesiąc, główni pracownicy tego zakładu otrzymają premię w wysokości 2%. W przypadku komentarzy krytycznych premia dla pracowników serwisu jest zmniejszana o 0,5% za każdy komentarz. Za uwagę krytyczną uważa się każde naruszenie wymagań STP, przepisów, dokumentacji technologicznej i projektowej funkcjonującej w ramach SZJ przedsiębiorstwa. Po osiągnięciu przez wszystkie sekcje wskaźnika docelowego, wszyscy pracownicy oddziału otrzymują premię w wysokości 2% (wskaźnik ten ustalany jest wyłącznie dla oddziałów pracujących zgodnie z Regulaminem premiowania).

9.17. Wyniki audytów 5S oraz wdrożenie działań eliminujących uwagi zidentyfikowane w trakcie audytu analizowane są na spotkaniach dotyczących doskonalenia produkcji z Dyrektorem Produkcji.

10. 5S – POŁĄCZONA HISTORIA

10.1. Każdy pracownik może zgłaszać kierownikowi budowy propozycje ulepszenia miejsca pracy lub powierzchni magazynowych. Mistrz (lub osoba go zastępująca) przygotowuje propozycję kaizen.

10.2. Kapitan (lub osoba go zastępująca) po wdrożeniu kaizen – propozycji na miejscu składowania, ponownie ustala standard czystości.

Dzisiejszy artykuł przyda się tym osobom, które nie wiedzą, jak zorganizować swoje miejsce pracy, aby pracować jak najbardziej efektywnie. To było dla ciebie coś wspaniałego systemie 5s.

Nie wiem jak Wy, ale ja nienawidzę bałaganu w miejscu pracy.

Nigdy nie rozumiałem ludzi, których pulpity zawalone są malowniczymi stosami niezbędnych teczek, albumów o sztuce, broszur reklamowych, opakowań po cukierkach, kubków na wpół wypitej kawy, płyt CD, artykułów papierniczych, kosmetyków i innych niewyobrażalnych rzeczy, które w ogóle nie mają z nimi nic wspólnego .

Nigdy nie rozumiałem, jak te dupki znajdują rzeczy w gruzach na biurku.

Jeśli i Ty grzeszysz zaśmiecając swoje miejsce pracy, ale naprawdę chcesz się poprawić, oto kilka przydatnych wskazówek od najbardziej zorganizowanego narodu na świecie: Japończyków.

Co to jest system 5s?

Gospodarka Japonii bardzo ucierpiała podczas II wojny światowej.

Kraj ten wspierał nazistowskie Niemcy, a gdy siły alianckie pokonały koalicję hitlerowską, infrastruktura oraz system finansowy i gospodarczy Japonii zostały zniszczone niemal doszczętnie.

A jednak, pomimo ponurych perspektyw, Japończycy nie poddali się, ale zaczęli pracować dwa razy ciężej, próbując przywrócić swojemu państwu pozycję silnego gracza na arenie światowej.

W Japonii nie było surowców mineralnych ani żyznej czarnej gleby, więc rząd oparł się na przemyśle i zaawansowanych technologiach.

Aby jak najszybciej odbudować gospodarkę państwa, wprowadzono różne innowacyjne rozwiązania w zakresie organizacji miejsca pracy i procesów produkcyjnych.

Jednym z najskuteczniejszych był systemie 5s.

Nazwa ta nie jest przypadkowa, ponieważ istnieje dokładnie pięć czynności, które każdy pracownik firmy (czy to kurier, czy dyrektor generalny) musi wykonać, aby jak najlepiej zorganizować swoje miejsce pracy.

W niektórych artykułach natknąłem się na powierzchowną interpretację tego systemu.

Podobnie, 5s to prawie to samo, co regularne sprzątanie miejsca pracy.

Z jednej strony to prawda, ale z drugiej strony 5s to nie tylko technika utrzymania czystości w miejscu pracy.

To prawdziwa filozofia, która ma na celu sprawić, że każda produkcja będzie skuteczna i tania.

5 etapów systemu 5s

Każdy pracownik chcący zorganizować swoje miejsce pracy według systemu 5s musi wykonać 5 kroków, które są oznaczone japońskimi znakami:

整理 (Seiri), co można przetłumaczyć jako „sortowanie”.

Oznacza to, że pracownik musi podzielić wszystkie materiały dostępne w swoim miejscu pracy na trzy stosy: bardzo potrzebne (te, które są stale używane w pracy), częściowo niezbędne (które są używane rzadko) i całkowicie niepotrzebne do pracy (nigdy nie będą przydatne Ty).

整頓 (Seiton) oznacza „porządek”.

Trzeba uporządkować swoje miejsce pracy (i co najważniejsze, dbać o nie!), aby wszystkie potrzebne rzeczy były w zasięgu wzroku, łatwo dostępne (a nie zakopane pod śmieciami) i były jak najbardziej wygodne w użyciu.

Ponadto należy zadbać o to, aby po użyciu można je było łatwo odłożyć na swoje miejsce, nie poświęcając przy tym dużej ilości czasu.

清掃 (Seiso).

To słowo można przetłumaczyć z japońskiego jako „sprzątanie”.

Wszystko jest niezwykle proste: musisz regularnie (nie raz w miesiącu, ale codziennie!) sprzątać swoje miejsce pracy, aby było czysto i schludnie.

Skrupulatni Japończycy na ogół sprzątają swoje miejsce pracy trzy razy dziennie:


• rano (należy przybyć 10–15 minut przed rozpoczęciem dnia pracy, aby wytrzeć kurz i przygotować się do pracy);
• podczas lunchu (zazwyczaj przerwa na lunch trwa 1 godzinę, staraj się nie przekraczać 50 minut, a pozostałe 10 minut poświęć na sprzątanie miejsca pracy);
• wieczór (trzeba zakończyć dzień pracy nie stwierdzeniem „Hurra! Nareszcie wolne!”, ale sprzątaniem, aby rano spędzić jak najmniej czasu na porządkowaniu).

1. 清潔 (Seiketsu) – „czystość”, choć popularniejsze jest inne tłumaczenie: „standaryzacja”.

   Faktem jest, że Japończycy to schludny i pedantyczny naród.

   Jeśli wdrożą jakiś system, nie mogą obejść się bez instrukcji krok po kroku, przepisanych premii za wykonanie instrukcji menedżerów.

   Ogólnie rzecz biorąc, w każdej firmie przydatne jest posiadanie pisemnych opisów stanowisk.

   W ten sposób unikniesz wyjaśnień ze strony idiotów i leniwych ludzi w stylu „niedobrze to zrozumiałem…”.

   躾 (Shitsuke), co oznacza „edukacja”.

   Oznacza to, że jako menedżer nie powinieneś po prostu wyjaśniać w skrócie na spotkaniu poświęconym planowaniu, że od dzisiaj wprowadzamy jakiś japoński system, ale możliwie najdokładniej, za pomocą ilustracji i przykładów, wyjaśniaj pracownikom, czego oczekujesz od ich, a także - Monitoruj, jak wykonują Twoje polecenia.

   Ci, którzy są szczególnie pilni, powinni zostać nagrodzeni, a pozostali w tyle powinni zostać ukarani grzywną.

Jakie są zalety systemu 5s?

Ten doskonały system cieszy się dużym zainteresowaniem nie tylko w Japonii, ale także w innych krajach.

Setki tysięcy menedżerów wdrożyło w swoich firmach 5-tki i jest przekonanych o skuteczności tego systemu.

Dzięki jego zastosowaniu możesz osiągnąć:

Ujednolicenie wskaźników według liczby wypadków.

Często bałagan w miejscu pracy prowadzi do obrażeń i niepełnosprawności.

• Estetyka miejsca pracy, nawet jeśli Twoje biuro ma proste meble i nie zaszkodzi go wyremontować.

Zwiększenie efektywności procesu pracy.

Przypomnij sobie, ile czasu spędzałeś za każdym razem, próbując znaleźć właściwy dokument wśród gruzów na biurku.

A co w sytuacji, gdy trzeba było zwrócić plik do dolnego folderu, który leży pod stosem dziesiątek innych.

• Skrócenie czasu poświęconego na realizację konkretnego zadania, i to nie kosztem jakości, ale poprzez uporządkowanie miejsca pracy.

Poprawa klimatu pracy.

Bałagan w domu lub biurze negatywnie wpływa na stan psychiczny człowieka.

Konieczność długiego grzebania w poszukiwaniu tego, czego potrzebujesz, nie poprawia nastroju.

A na filmie poniżej zdjęcia przedstawiają system 5s,

wdrożony w zakładzie w Japonii.

Patrz i ucz się!

Spróbuj zorganizować swoje miejsce pracy według systemie 5s, a zobaczysz, jak wiele możesz zrobić w ciągu jednego dnia pracy, a jednocześnie zachować pogodę ducha, a nie histerię z drżącym okiem.

Przydatny artykuł? Nie przegap nowych!
Wpisz swój adres e-mail i otrzymuj nowe artykuły pocztą elektroniczną

Tłumaczenie - Olga Goncharova, portal „Kontrola produkcji”

Oryginalny artykuł: Światowa Akademia Nauki, Inżynierii i Technologii 59 2011

Produkcja odchudzona: system 5S

5S- Jest to jedna z metod Lean Manufacturing oraz system doskonalenia procesu produkcyjnego, którego głównymi celami jest ograniczenie strat, organizacja miejsca pracy i zwiększenie wydajności pracy. System 5S polega na organizacji miejsca pracy i wykorzystaniu wskazówek wizualnych w celu osiągnięcia lepszych wyników. W ramach kultury ciągłego doskonalenia 5S jest zazwyczaj pierwszą metodą Lean, którą organizacje przyjmują, aby ułatwić wdrażanie innych metod Lean, które optymalizują organizację pracy i procesy.

System składa się z 5 komponentów: Sortowanie ( Seiri), Utrzymanie porządku ( Saitona), Utrzymywanie czystości ( Seiso), Standaryzacja ( Seiketsu) i ulepszenia ( Shitsuke). Razem tworzą metodologię organizowania, usprawniania, rozwijania i utrzymywania produktywnego środowiska pracy. Standardowe instrukcje, szablony i najlepsze praktyki przedsiębiorstw znajdziesz wpraktyczny przewodnik po wdrażaniu 5S .

Elementy systemu 5S:

1. Sortowanie: pozbycie się niepotrzebnych rzeczy i posprzątanie miejsca pracy.
2. Utrzymanie porządku: organizacja przechowywania niezbędnych rzeczy, która pozwala szybko i łatwo je znaleźć i wykorzystać.
3. Utrzymanie czystości: utrzymywanie miejsca pracy w czystości i porządku.
4. Normalizacja: udokumentowane przetwarzanie operacji technologicznych, wykorzystanie standardowych narzędzi oraz wprowadzenie i popularyzacja najlepszych praktyk.
5. Poprawa: utrzymanie procesu doskonalenia, monitorowanie operacji technologicznych i wprowadzanie systemu 5S do kultury korporacyjnej.

W codziennej pracy firmy system 5S pozwala zachować organizację i przejrzystość – najważniejsze warunki dla ciągłego i efektywnego przebiegu procesu produkcyjnego. Pomyślne wdrożenie tej metody Lean poprawia również warunki pracy i motywuje pracowników do zwiększania produktywności oraz ograniczania ilości odpadów, nieplanowanych przestojów i pracy w toku.

Efektem udanego wdrożenia systemu 5S jest znaczna redukcja materiałów i przestrzeni potrzebnej do realizacji procesów produkcyjnych. System polega na przechowywaniu narzędzi i materiałów w specjalnych, oznaczonych kolorami obszarach przechowywania, takich jak kosze i szuflady. Takie warunki stanowią podstawę pomyślnego wdrożenia innych metod odchudzonej produkcji: Ogólna pielęgnacja sprzętu, Elastyczna zautomatyzowana produkcja, produkcja W samą porę. System 5S przygotowuje także grunt i optymalizuje organizację procesów do wdrożenia Techniki 6 sigmy.

Zastosowanie tego systemu zapewnia poprawę wydajności produkcji, a mianowicie:

• Przejrzysta droga technologiczna
• Czyste miejsce pracy
• Skrócony czas konfiguracji
• Skrócony czas cyklu
• Zwiększona przestrzeń robocza
• Zmniejszenie liczby wypadków
• Skrócenie utraconego czasu pracy
• Poprawa niezawodności sprzętu

Przykład zastosowania systemu 5S

Projekt ten był realizowany w ramach programu badawczego wydziału na Wydziale Produkcji Uniwersytetu Jordanii. W ramach programu finansowane są projekty realizowane przez kadrę uczelni w lokalnych przedsiębiorstwach. Czas trwania projektu wynosi 3 miesiące semestru letniego. Nauczyciele wydziału w porozumieniu z przedstawicielami firm dowiadują się, jakie problemy wymagają rozwiązania i jakie obszary wymagają poprawy. Szczegółowe „badanie diagnostyczne” jest następnie przesyłane do administracji wydziału do przeglądu, określające pomysł projektu, cele, podejście, oczekiwane rezultaty i zaangażowanie przedsiębiorstwa w projekt. Zatwierdzone projekty są finansowane przez sponsorów wydziału. Autorzy projektu współpracują z przedsiębiorstwem dla osiągnięcia celów projektu. Szczegółowy raport końcowy podsumowujący wykonaną pracę przedstawiany jest administracji wydziału i menadżerom firm.

Cel tego projektu to analiza procesu produkcyjnego i organizacji miejsca pracy w Amman Prefabrication Factory, która produkuje konstrukcje takie jak budynki modułowe, domy, biura i skrzynki transformatorowe. Rysunek 1 przedstawia przykład produktów fabrycznych.

Zastosowanie konstrukcji modułowych ma wiele zalet, które czynią je bardziej atrakcyjnymi w porównaniu do budynków tradycyjnych: można je szybko montować i demontować, a także można je ponownie wykorzystać w różnych projektach; są trwałe, odporne na trzęsienia ziemi, lekkie itp.

Ryż. 1. Przykład konstrukcji modułowej

A. Analiza potrzeb

Pomysł na projekt zrodził się z pilnej potrzeby zmian w Fabryce Konstrukcji Prefabrykowanych, aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu i utrzymującym się żądaniom pracowników w zakresie poprawy warunków pracy. Ze względu na zwiększony popyt w ciągu ostatniego roku, fabryka doświadczyła problemów, takich jak niepewne trasy procesów, nadmierne standardy dotyczące odpadów, niezorganizowane stanowiska pracy i niezdrowe środowisko pracy, co skutkuje wzrostem kosztów produkcji, pogarszającą się dyscypliną pracy i opóźnieniami w dostawach towarów. Dlatego projekt ma na celu usprawnienie procesu produkcyjnego, redukcję odpadów, poprawę środowiska pracy i organizację stanowisk pracy. Jako metodologię osiągnięcia celów projektu wybrano system 5S.

Fabryka prefabrykatów borykała się z problemami, takimi jak niespójna wydajność i częste zmiany ustawień sprzętu ze względu na zmienne parametry wyjściowe i charakterystykę sprzętu. W rezultacie poświęca się dużo czasu i wysiłku na zmianę i instalację konfiguracji linii produkcyjnych, a także trudności z wycofaniem linii produkcyjnej, kontrolą procesów pracy, organizacją miejsca pracy, czystością i przejrzystością procesu. Wszystko to ma swoje negatywne konsekwencje: prowadzi do zniszczenia materiałów, utraty zasobów i konieczności ich utylizacji, a także powoduje przeciążenie procesu produkcyjnego i wzrost stresu pracowników. Oznacza to konieczność analizy procesów produkcyjnych i przeprojektowania zakładu tak, aby spełniał wymagania wytwarzania wyrobów o elastycznych parametrach i utrzymywania czystości i porządku na stanowiskach pracy, a także ułatwiał kontrolę procesu pracy. Rysunek 2 przedstawia odpady produkcyjne i zapasy przechowywane w hali produkcyjnej.

Ryż. 2. Przykład składowania odpadów produkcyjnych i zapasów w warsztacie

B. Cele projektu

Fabryka prefabrykatów dąży do zwiększenia wydajności produkcji i instalacji poprzez udoskonalenie procesów produkcyjnych i inteligentne projektowanie przestrzeni roboczej. To najważniejszy krok na drodze firmy do sukcesu we wszystkich aspektach jej działalności. Tym samym projekt ten ma na celu zbadanie procesu produkcyjnego w warsztacie Fabryki Konstrukcji Prefabrykowanych, identyfikację istniejących problemów i ich wpływu na efektywność systemu produkcyjnego. Z organizacyjnego punktu widzenia projekt zakłada opracowanie układu warsztatu uwzględniającego cechy produkcji ciągłej, przy minimalnych możliwych zmianach w istniejącym układzie, a także zmniejszenie kosztów uruchomienia produkcji, co doprowadzi do: wygodniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem i kontrola procesów pracy. Optymalizacja parametrów technologicznych (stany magazynowe, lokalizacja urządzeń, kolejność operacji, czas cykli itp.) nie była priorytetem dla kierownictwa fabryki. Z punktu widzenia organizacji przestrzeni warsztatowej celem projektu jest optymalizacja stanowisk pracy i poprawa warunków pracy pracowników przy maszynach, co wpłynie na poprawę dyscypliny produkcji, realizacji zamówień i komunikacji w zespole.

Na podstawie oceny stanu przedsiębiorstwa projekt określi niezbędne działania w celu racjonalizacji i rekonfiguracji procesu produkcyjnego oraz reorganizacji miejsca pracy. Głównym celem stosowania systemu 5S jest zwiększenie efektywności całego procesu produkcyjnego.

B. Metodologia

Do osiągnięcia celów projektu stosowana jest prosta, ale skuteczna metodologia. Skalę projektu określa się po dokładnym zapoznaniu się z przedsiębiorstwem i procesem produkcyjnym oraz po szczegółowych rozmowach z kierownictwem przedsiębiorstwa, inżynierami, kierownikami działów i pracownikami. Wszyscy uczestnicy uznali projekt za niezbędny i ważny krok dla przedsiębiorstwa. Główną trudnością było wprowadzenie niezbędnych zmian w przepływie pracy. Dlatego w projekcie przyjęto proste, ale praktyczne podejście do przekształcenia głównej hali produkcyjnej, upraszczając przepływ pracy i zapewniając impuls do dalszego, ciągłego doskonalenia. Główne postanowienia metodologii są następujące:

1. Obserwuj proces pracy w przedsiębiorstwie, oceń go i wskaż główne problemy w jego organizacji.
2. Określ strukturę bieżącego procesu produkcyjnego.
3. Ocenić wagę problemów z organizacją miejsca pracy na podstawie osobistych obserwacji, a także rozmów z kierownikami działów, kierownikami zakładów produkcyjnych i pracownikami.
4. Wykorzystaj system 5S do usprawnienia procesu produkcyjnego i konfiguracji procesu.
5. Omów podjęte działania z kierownictwem przedsiębiorstwa.
6. Oceń wyniki i przedstaw je kierownictwu przedsiębiorstwa w formie raportu.

Głównym celem projektu jest zwiększenie efektywności procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie. Ponadto planowane jest usprawnienie organizacji miejsca pracy i procesu produkcyjnego w celu unowocześnienia operacji technologicznych, uproszczenia zarządzania warsztatem i poprawy komunikacji w zespole. Jeśli chodzi o zysk netto Fabryki Konstrukcji Prefabrykowanych, projekt ma na celu zwiększenie efektywności procesu produkcyjnego, zminimalizowanie nadwyżek produkcji, skrócenie czasu i kosztów konfiguracji sprzętu oraz optymalizację utylizacji drogich aktywów i zasobów. Dalszy wzrost produktywności i rentowności przedsiębiorstwa nie jest możliwy bez wprowadzenia programu motywacyjnego pracowników.

W początkowej fazie projektu ustalono schemat procesu produkcyjnego, dla którego przedsiębiorstwo podzielono na 10 działów. Było to konieczne, aby opracować plan rozmieszczenia sprzętu, zidentyfikować obszary pracy i przygotować się do wdrożenia systemu 5S we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Następnie zorganizowano wydarzenia mające na celu podniesienie świadomości zespołu przedsiębiorstwa w zakresie odchudzonej produkcji, a w szczególności systemu 5S, takie jak spotkania i seminaria dla inżynierów, rzemieślników i pracowników. Kiedy już wszyscy zapoznali się z celami projektu, zasadami Lean, ramami czasowymi i kamieniami milowymi projektu, rozpoczęła się kampania porządkowa, wewnątrz i na zewnątrz. Sprzątanie pomieszczeń produkcyjnych i otaczających je terenów było konieczne, aby oczyścić przejścia, zwiększyć przestrzeń roboczą i przekształcić miejsce pracy dla pracowników i gości. Te trzy kroki stanowiły etap przygotowawczy do wdrożenia systemu 5S w wybranych obszarach przedsiębiorstwa. Znacząca transformacja każdej witryny trwała średnio tydzień. Odbyło się kilka spotkań z zarządem firmy w celu omówienia postępów projektu i wymiany pomysłów. Aby zapewnić trwałość wdrożenia systemu 5S, opracowano specjalne ankiety. Wszystkie działania zostały udokumentowane i odzwierciedlone w raporcie końcowym przedstawionym kierownictwu przedsiębiorstwa i administracji wydziału.

Korzystanie z systemu 5S

Często łatwo jest rozmawiać o tym, jak działają metody Lean Manufacturing i 5S. Jednak zastosowanie tych metod w praktyce nie jest takie proste, ponieważ system 5S to nie tylko metodologia. Oznacza zmianę całej kultury przedsiębiorstwa, w wyniku której cały zespół nastawiony jest na postęp, w stronę sukcesu i doskonalenia. Dlatego już na samym początku należy wyjaśnić pracownikom i kierownictwu, dlaczego wdrażany jest system 5S. W wyniku badań diagnostycznych przeprowadzonych w Fabryce Konstrukcji Prefabrykowanych zidentyfikowano następujące problemy wskazujące na potrzebę wdrożenia systemu 5S:

• przestrzeń jest zaśmiecona narzędziami i komponentami;
• niewykorzystane materiały i narzędzia składowane są pomiędzy stanowiskami pracy;
• niepotrzebny sprzęt jest przechowywany na podłodze;
• nadmierne narzędzia i maszyny komplikują proces pracy;
• sprzęt jest brudny i stanowi miejsce przechowywania różnego sprzętu;
• niezbędny sprzęt, taki jak narzędzia, jest trudny do znalezienia.

Na podstawie danych z badań diagnostycznych głównymi powodami wykorzystania systemu 5S w Fabryce Konstrukcji Prefabrykowanych w celu usprawnienia procesu produkcyjnego były:

1. system 5S upraszcza proces produkcyjny w wyniku czyszczenia, sortowania, porządkowania;
2. System 5S tworzy infrastrukturę niezbędną do usprawnień w całym przedsiębiorstwie;
3. system 5S jest niezbędny do dostosowania przepływu technologicznego i przeprojektowania przestrzeni pracy;
4. system 5S jest niezbędny do zwiększenia motywacji i zaangażowania pracowników;
5. System 5S jest kluczem do czystego środowiska produkcyjnego;
6. system 5S jest niezbędny do wdrożenia środków bezpieczeństwa i zmniejszenia liczby wypadków przy pracy;
7. System 5S to sposób na redukcję odpadów poprzez:

• minimalizacja odpadów i ponowne ich wykorzystanie;
• minimalizacja czasu i wysiłku poświęconego na poszukiwanie niezbędnego sprzętu lub materiałów;
• likwidacja nadwyżek magazynowych.

Należy o tym wspomnieć systemu 5S- To nie jest lista czynności, które trzeba wykonać od czasu do czasu. System ten należy stale ćwiczyć. Dlatego też, aby osiągnąć najlepsze rezultaty, racjonalne jest stosowanie podejścia etapowego do wdrożenia systemu 5S. Oto krótki opis etapów projektu.

1. Określenie struktury procesu produkcyjnego i układu pomieszczeń.
2. Wyjaśnianie zasad działania systemu 5S zespołowi przedsiębiorstwa.
3. Generalne sprzątanie pomieszczeń produkcyjnych i okolic.
4. Zastosowanie systemu 5S we wszystkich 10 obszarach przedsiębiorstwa.
5. Wykorzystanie listy kontrolnej do wdrożenia systemu 5S i weryfikacji jego funkcjonowania.
6. Redukcja odpadów (mniej odpadów i ponownego wykorzystania materiałów).
7. Zwolnienie przestrzeni (posprzątanie alejki głównej, uporządkowanie przestrzeni na materiały do ​​ponownego wykorzystania, zwolnienie przestrzeni warsztatowej, udostępnienie miejsca na składowanie materiałów).
8. Tworzenie czystszego i bezpieczniejszego środowiska pracy.
9. Stworzenie podstaw do motywowania pracowników.
10. Poprawa środowiska pracy.

Na etapie ustalania struktury procesu produkcyjnego obszar przedsiębiorstwa dzieli się na 10 stref/sekcji zgodnie ze specjalizacją i ścieżką technologiczną. Poszczególne sekcje oddzielone są od siebie specjalnymi oznaczeniami i posiadają dostęp do przejścia głównego, co usprawnia proces produkcyjny i ułatwia transport materiałów. Jak pokazano na rysunku 3, przedsiębiorstwo podzielone jest na następujące obszary.

1. Obróbka drewna
2. Praca z materiałami piankowymi
3. Elementy złączne do spawania
4. Maszyny składane
5. Obróbka blachy
6. Montaż drzwi
7. Prasy
8. Tworzenie ram
9. Obróbka metalu
10. Magazyn

Ryż. 3. Podział Fabryki Konstrukcji Prefabrykowanych na sektory

Początkowo przedsiębiorstwo nie miało wyraźnych granic między obszarami pracy. Wystąpiły trudności w przenoszeniu materiałów z jednego miejsca na drugie. Do transportu ciężkich konstrukcji i ich części używano dźwigu. Ostateczny montaż konstrukcji został przeprowadzony poza warsztatem na terenie przedsiębiorstwa. Miejsca pracy charakteryzowały się zanieczyszczeniem i zagraceniem odpadami produkcyjnymi i przetwórczymi. Przebudowa polega na oczyszczeniu głównego korytarza, usunięciu przeszkód w procesie produkcyjnym, wydzieleniu sektorów i zwiększeniu przestrzeni do pracy z narzędziami i materiałami. Te obszary zakładu są dobrze zorganizowane, a główne przejście jest oczyszczone i wyraźnie oznaczone.

Po ustaleniu struktury procesu produkcyjnego i jego usprawnieniu rozpoczęto wdrażanie systemu 5S w każdym z 10 działów przedsiębiorstwa. Nakreślono plan działania, dzięki któremu metodologia i zasady 5S zostały przełożone na praktyczne wytyczne, których pracownicy mieli przestrzegać. Ten etap projektu okazał się najtrudniejszy. Konieczna była praca z zespołem przedsiębiorstwa na poziomie kulturowym. Pracownicy i kadra zarządzająca musieli zrozumieć wagę działań prowadzonych w ramach wdrożenia systemu 5S, aby osiągnąć istotne zmiany na lepsze. Zdecydowano skoncentrować wysiłki na rzecz wdrożenia systemu 5S w jednym obszarze przedsiębiorstwa – obróbce drewna – w celu zwiększenia świadomości pracowników na temat metod i zasad Lean Manufacturing oraz zademonstrowania im widocznych efektów stosowania systemu 5S , co dodatkowo zachęciłoby je do współpracy i przyczyniłoby się do wzrostu zaufania do innowacji.

Początkowy etap obejmuje sprzątanie i porządkowanie miejsc pracy, podczas których pracownicy obserwują i zadają pytania dotyczące powodów podejmowania określonych działań oraz tego, czy jest to część programu oceny wyników. Wyjaśniono im, że konieczne jest oczyszczenie miejsca pracy, że nie jest to częścią programu certyfikacji firmy i że wysiłki mające na celu utrzymanie miejsca pracy w czystości i porządku będą nagradzane zgodnie z programem motywacyjnym dla pracowników. W rezultacie pracownicy zaczęli brać udział w zachodzących zmianach w branży przetwórstwa drewna. Operatorzy z innych zakładów przeszli praktyczne szkolenie ze szczegółowymi instrukcjami dotyczącymi tego, co należy zrobić, aby utrzymać teren w czystości i porządku. Procedurę tę zapisano w protokole, wydrukowano i umieszczono w widocznym miejscu na miejscu.

Rysunek 4 przedstawia rzut obszaru do obróbki drewna, natomiast rysunek 3 przedstawia widok obszaru po oczyszczeniu według systemu 5S. Po zapoznaniu się z planem i fotografią staje się jasne, że system 5S zaowocował czystym i zorganizowanym miejscem pracy. Ulepszony przepływ wlotowy i wylotowy oraz układ komórek ułatwiają sterowanie sprzętem i monitorowanie procesu produkcyjnego. Przejście centralne jest oczyszczone, co ułatwia swobodny ruch wózków przewożących materiały.

Kilka dni później cały zespół przedsiębiorstwa zauważył, że obszar obróbki drewna się zmienił: stał się czystszy i lepiej zorganizowany. Wydajność pracy i dyscyplina pracy pracowników tej sekcji również uległy zmianom na lepsze. Nadszedł czas, aby wyjaśnić tę zasadę wszystkim innym i rozpocząć stopniowe wdrażanie systemu 5S w innych obszarach. Proces przebiegł sprawnie. Dla wszystkich obszarów opracowywany jest nowy układ i wszędzie stosowane są zasady odchudzonej produkcji. W połączeniu z kompleksowym sprzątaniem pomieszczeń produkcyjnych i okolic, już po miesiącu przedsiębiorstwo wygląda zupełnie inaczej. Niektórzy mówią, że to jak zupełnie inna fabryka.

Ryż. 4. Ulepszony układ obszaru obróbki drewna

Ryż. 5. Zastosowanie systemu 5S w obszarze obróbki drewna

Aby zapewnić trwałe i efektywne wdrożenie systemu 5S oraz zweryfikować jego funkcjonowanie we wszystkich obszarach Fabryki Budownictwa Prefabrykowanego, konieczne było opracowanie listy kontrolnej, która pozwoli określić, na ile stan faktyczny odpowiada opisanemu powyżej planowi wdrożenia systemu.

Wyniki kontroli dla każdego obiektu znajdują odzwierciedlenie w tabeli zbiorczej (ryc. 6), a także w tabelach opracowanych indywidualnie dla każdego obiektu. Taka tabela pomaga zobaczyć osiągnięty wynik - ulepszoną ścieżkę technologiczną, przejrzysty proces produkcyjny oraz czystsze i bezpieczniejsze środowisko produkcyjne. W warsztacie podjęto również kroki w celu zwolnienia przestrzeni, stworzenia i oznakowania obszarów magazynowania, oznakowania korytarzy, poprawy środków bezpieczeństwa i zapewnienia płynnego przebiegu procesu produkcyjnego.

Ryż. 6. Wyniki badań

Wniosek

W artykule przedstawiono przykład praktycznego zastosowania systemu 5S w fabryce konstrukcji prefabrykowanych. Niektóre aspekty produkcji wymagały interwencji operacyjnej i usprawnienia procesu produkcyjnego (połączenie produkcji jednostkowej i operacji montażowych). Proces produkcyjny jest skomplikowany i skomplikowany ze względu na różnorodność produktów, rosnący popyt, strategie produkcji typu push oraz obróbkę drewna i metalu. W efekcie zakład stał się magazynem brudnych maszyn i nadwyżek materiałów, złomu produkcyjnego i części przeznaczonych do przeróbki, które składowane były na podłodze warsztatu, zajmując przestrzeń roboczą i utrudniając normalny proces produkcyjny. W takich warunkach nie było możliwe wprowadzanie ulepszeń, stosowanie zasad kaizen i stosowanie systemu zapewniającego jakość i niezawodność produktów.

Zatem głównymi celami projektu jest uporządkowanie i uproszczenie procesu produkcyjnego. System Lean Manufacturing 5S służy do tworzenia infrastruktury umożliwiającej ciągłe doskonalenie. W ramach projektu system 5S był stosowany przez trzy miesiące w 10 obszarach Fabryki Konstrukcji Prefabrykowanych w celu usprawnienia i usprawnienia procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie. Każda witryna została dokładnie oczyszczona, opracowano nowy układ, a zasady korzystania z systemu 5S zostały przedstawione za pomocą przejrzystych i przystępnych tabel oraz instrukcji. W rezultacie obserwuje się istotne zmiany w przestrzeni warsztatowej, wzrost wydajności pracy i dyscypliny pracy. Podejście to może znaleźć zastosowanie w innych branżach, a także w biurach i sektorze usług.

GOST R 56906-2016

Grupa T59

NORMA KRAJOWA FEDERACJI ROSYJSKIEJ

POCHYLAĆ SIĘ

Organizacja przestrzeni pracy (5S)

Oszczędna produkcja. Metoda organizacji przestrzeni pracy (5S)

OKS 03.120.10
OKSTU 0025

Data wprowadzenia 2016-10-01

Przedmowa

Przedmowa

1 OPRACOWANE przez Federalną Państwową Instytucję Edukacyjną Budżetu Szkolnictwa Wyższego „Moskiewski Państwowy Uniwersytet Techniczny Samochodów i Autostrad (MADI)” wraz z grupą roboczą składającą się z: FSBEI HPE „ASU”, ANO „Akademia Zarządzania”, OJSC „Amur Shipbuilding Plant” ", LLC "BaltSpetsSplav" ", Russian Helicopters JSC, Vyksa Metallurgical Plant JSC, Gazpromneft-Snabzhenie LLC, KnAF Sukhoi Civil Aircraft JSC, IL JSC, Irkut Corporation JSC, Kazański Narodowy Uniwersytet Techniczny im. A.N. Tupolew - KAI (KNITU- KAI), OJSC KAMAZ, LLC LinSoft, PJSC Sukhoi Company, JSC Lada-Image, Ministerstwo Przemysłu i Handlu Republiki Tatarstanu, LLC Krajowe systemy zarządzania ”, OJSC „NLMK”, PJSC „Korporacja badawczo-produkcyjna „United Carriage Company ” (PJSC „NPK UWC”), OJSC „Baltic Shipbuilding Plant „Yantar”, PJSC „OAK”, GC „Orgprom”, LLC „PenzTISIZ”, Państwowa Korporacja Energii Atomowej „Rosatom”, JSC „Koleje Rosyjskie”, JSC „RSK „MiG”, MOO „Unia Oszczędnych”, JSC „Centrum „Priority”, Udmurt State University, JSC „Cherkizovsky MPZ”

2 WPROWADZONE przez Techniczny Komitet Normalizacyjny TC 076 „Systemy zarządzania”

3 ZATWIERDZONE I WEJŚCIE W ŻYCIE zarządzeniem Federalnej Agencji Regulacji Technicznych i Metrologii z dnia 31 marca 2016 r. N 231-st

4 WPROWADZONE PO RAZ PIERWSZY

5 REPUBLIKACJA. Maj 2017


Zasady stosowania tego standardu zostały określone w Artykuł 26 ustawy federalnej z dnia 29 czerwca 2015 r. N 162-FZ „O normalizacji w Federacji Rosyjskiej” . Informacje o zmianach w tym standardzie publikowane są w corocznym (stan na dzień 1 stycznia bieżącego roku) indeksie informacyjnym „Normy Krajowe”, natomiast oficjalny tekst zmian i poprawek publikowany jest w miesięcznym indeksie informacyjnym „Standardy Krajowe”. W przypadku rewizji (wymiany) lub unieważnienia niniejszej normy odpowiednia informacja zostanie opublikowana w następnym numerze miesięcznego indeksu informacyjnego „Normy Krajowe”. Odpowiednie informacje, powiadomienia i teksty są również publikowane w publicznym systemie informacji - na oficjalnej stronie internetowej Federalnej Agencji Regulacji Technicznych i Metrologii w Internecie (www.gost.ru)

Wstęp

Standard ten został opracowany w oparciu o najlepsze praktyki zgromadzone przez organizacje w Federacji Rosyjskiej oraz z uwzględnieniem najlepszych światowych praktyk w zakresie organizacji przestrzeni pracy.

Standard ten przeznaczony jest do stosowania w każdej organizacji, która zdecydowała się na zwiększenie efektywności operacyjnej poprzez zastosowanie metody przestrzeni pracy 5S (zwanej dalej metodą 5S).

Standard ten został opracowany w oparciu o ramy regulacyjne GOST R 56020 i GOST R 56407.

1 obszar zastosowania

Norma ta przeznaczona jest do stosowania w systemach zarządzania Lean Manufacturing (zwanych dalej LMMS) oraz innych systemach zarządzania i ma zastosowanie do wszystkich organizacji, niezależnie od ich wielkości, formy własności i rodzaju działalności.

Niniejsza norma określa wymagania dotyczące stosowania metody 5S w oparciu o zalecane zasady BP zgodnie z GOST R 56407.

2 Odniesienia normatywne

W niniejszej normie zastosowano odniesienia normatywne do następujących norm:

GOST R 56020-2014 Produkcja odchudzona. Podstawy i słownictwo

GOST R 56407-2015 Produkcja odchudzona. Podstawowe metody i narzędzia

GOST R 12.4.026-2001 System standardów bezpieczeństwa pracy. Kolory sygnalizacyjne, znaki bezpieczeństwa i oznaczenia sygnalizacyjne. Cel i zasady użytkowania. Ogólne wymagania techniczne i właściwości

GOST R 56907-2016 Produkcja odchudzona. Wyobrażanie sobie

GOST R 56908-2016 Produkcja odchudzona. Standaryzacja pracy

Uwaga - Podczas korzystania z tej normy zaleca się sprawdzenie ważności norm referencyjnych i klasyfikatorów w publicznym systemie informacyjnym - na oficjalnej stronie internetowej Federalnej Agencji Regulacji Technicznych i Metrologii w Internecie lub za pomocą rocznego indeksu informacyjnego „Normy krajowe ”, który ukazał się według stanu na dzień 1 stycznia bieżącego roku oraz zgodnie z wydaniami miesięcznego indeksu informacyjnego „Normy Krajowe” za rok bieżący. W przypadku zastąpienia niedatowanej normy referencyjnej zaleca się użycie aktualnej wersji tej normy, biorąc pod uwagę wszelkie zmiany wprowadzone w tej wersji. W przypadku wymiany przestarzałej normy odniesienia zaleca się stosowanie wersji tej normy z rokiem zatwierdzenia (przyjęcia) wskazanym powyżej. Jeżeli po zatwierdzeniu niniejszego standardu w powołanej normie, do której następuje odniesienie datowane, nastąpi zmiana mająca wpływ na przywoływany przepis, zaleca się stosowanie tego przepisu bez względu na tę zmianę. Jeżeli norma odniesienia zostanie unieważniona bez zastąpienia, zaleca się stosowanie przepisu, w którym znajduje się odniesienie do niej, w części niemającej wpływu na to odniesienie.

3 Terminy i definicje

W normie tej stosowane są terminy zgodne z GOST R 56020, a także następujące terminy wraz z odpowiadającymi im definicjami:

3.2 Miejsce pracy(miejsce pracy): Część przestrzeni roboczej, wyposażona w niezbędne środki techniczne, w której wykonywane są czynności robocze.

3.3 przestrzeń robocza(przestrzeń pracy): Część terytorium, na której odbywają się czynności związane z pracą.

Uwaga - Część terytorium może obejmować: budynki, budynki, budowle, lokale, działki, tereny itp.

4 Postanowienia podstawowe

4.1 Cel i zadania metody 5S

Głównym celem metody 5S jest stworzenie warunków do sprawnej realizacji operacji i uwzględnienia zalecanych zasad procesów biznesowych zgodnie z GOST R 56407.

Celem metody 5S jest:

1) poprawa warunków pracy (podniesienie poziomu bezpieczeństwa, czystości i ergonomii miejsca pracy itp.);

2) zwiększenie poziomu zaangażowania personelu w proces doskonalenia przestrzeni pracy;

3) doskonalenie jakości wytwarzanych wyrobów;

4) zwiększanie wydajności pracy;

5) poszukiwanie i ograniczanie wszelkiego rodzaju strat związanych z organizacją miejsca pracy i przestrzeni pracy jako całości.

Uwaga - Przykładami strat w miejscu pracy są: strata czasu na poszukiwanie niezbędnych przedmiotów (narzędzi i sprzętu, surowców i materiałów eksploatacyjnych, komponentów, dokumentacji i informacji w formie papierowej i elektronicznej itp.), błędy podczas operacji, niepotrzebne ruchy operatora itp. .

4.2 Przedmioty zastosowania metody 5S

Przedmiotem stosowania metody 5S na wszystkich poziomach organizacji jest przestrzeń i miejsce pracy.

Organizacja musi określić cele stosowania metody 5S w dokumencie regulacyjnym lub organizacyjnym.

Przede wszystkim organizacja powinna zastosować metodę 5S do procesów, które ograniczają strumień wartości (są wąskim gardłem).

4.3 Odpowiedzialność

Za skuteczność i efektywność metody 5S odpowiada najwyższe kierownictwo oraz dba o jej wdrożenie na wszystkich poziomach organizacji.

Najwyższe kierownictwo musi przypisać odpowiedzialność za zapewnienie skuteczności i wydajności 5S w środowisku pracy.

Odpowiedzialność za spełnienie ustalonych wymagań metody 5S w zakresie organizacji miejsca pracy spoczywa na personelu organizacji wykonującym zadanie na danym stanowisku pracy.

4.4 Zasoby

Organizacja musi zapewnić osobom odpowiedzialnym za wdrożenie metody 5S niezbędny czas, siłę roboczą, zasoby finansowe i materialne.

4.5 Kompetencje personelu

Organizacja musi określić kompetencje personelu wdrażającego metodę 5S, w tym:

1) znajomość sposobu organizacji przestrzeni pracy, głównych dokumentów organizacji dotyczących wdrażania metody 5S, możliwości i efektywności stosowania tej metody, dobrych praktyk w zakresie organizacji przestrzeni pracy;

2) umiejętność organizacji przestrzeni pracy zgodnie z wymaganiami, stosowania skutecznych sposobów kontroli i doskonalenia stosowania metody;

3) posiadać umiejętność samodzielnej pracy we wdrażaniu metody 5S i uczenia się umiejętności stosowania tej metody.

5 Wymagania dotyczące stosowania metody 5S

Metoda 5S powinna składać się z pięciu kroków mających na celu uporządkowanie i utrzymanie porządku w miejscu pracy, zaczynając od znalezienia źródeł nieporządku, aż po wdrożenie systemu ciągłego doskonalenia przestrzeni pracy:

krok 1: Sortuj;

krok 2: Samoorganizacja (utrzymanie porządku);

krok 3: Systematyczne czyszczenie (utrzymywanie czystości);

krok 4: Standaryzacja;

Krok 5: Poprawa.

5.1 Krok 1 – Sortowanie

Sortowanie to pierwszy krok metody 5S, który polega na rozdzieleniu rzeczy na potrzebne (potrzebne) i niepotrzebne oraz usunięciu zbędnych.

Uwaga – Pozycje mogą obejmować sprzęt, narzędzia, akcesoria, surowce, komponenty, dokumentację i informacje w formie papierowej i elektronicznej itp.).


Sortowanie powinno odbywać się etapami:

1 definicja niezbędnych (niezbędnych) przedmiotów;

2 podział rzeczy na niezbędne i niepotrzebne;

3 usunięcie niepotrzebnych przedmiotów;

4 zaopatrzenie personelu w niezbędne rzeczy.

5.1.1 Określenie niezbędnych (niezbędnych) elementów

Organizacja musi ustalić listę niezbędnych elementów, wskazując ich nazwę i ilość, w każdym miejscu pracy lub przestrzeni roboczej.

Do przedmiotów niezbędnych zalicza się przedmioty, bez których nie jest możliwe wykonywanie czynności pracy w miejscu pracy/przestrzeni.

5.1.2 Podział elementów na niezbędne i niepotrzebne

Podczas sortowania pozycje dzieli się na niezbędne i niepotrzebne, według kryteriów tymczasowego wykorzystania, które organizacja ustala samodzielnie (np.: godzinowe, dzienne, tygodniowe, miesięczne, kwartalne i roczne – nieużywane).

W przypadku przedmiotów możliwe są następujące działania:

1) przeniesienie niezbędnych rzeczy w nowe miejsce;

2) przeniesienie zbędnych rzeczy do tymczasowego miejsca przechowywania w celu podjęcia dalszych decyzji;

3) pozbycie się zbędnych przedmiotów, jeżeli decyzja może zostać podjęta natychmiast;

4) rejestracja i wizualizacja zbędnych elementów.

5.1.3 Usuwanie niepotrzebnych elementów

Organizacja musi określić metody, miejsce i czas usunięcia niepotrzebnych elementów.

5.1.4 Zapewnienie niezbędnych rzeczy

Organizacja musi określić listę niezbędnych elementów oraz ich ilość, metody i termin dostarczenia niezbędnych elementów.

5.2 Krok 2 – Samoorganizacja (utrzymanie porządku)

Samoorganizacja to drugi etap metody 5S, polegający na umieszczeniu niezbędnych przedmiotów w miejscu pracy (przestrzeni pracy) w taki sposób, aby zminimalizować straty podczas ich używania i wyszukiwania przez personel organizacji.

5.2.1 Ustalenie miejsca dla każdego przedmiotu

W wyniku drugiego etapu metody 5S konieczne jest określenie stałego miejsca dla każdego przedmiotu w miejscu pracy (przestrzeni pracy).

Miejsca, w których znajdują się surowce, produkty w toku, produkty gotowe i produkty niezgodne, muszą być od siebie oddzielone.

Uwaga - Rzeczy osobiste personelu należy przechowywać w specjalnie do tego wyznaczonych miejscach (przestrzeń przeznaczona do przechowywania rzeczy osobistych musi być zlokalizowana w taki sposób, aby nie zakłócała ​​wykonywania czynności związanych z wytwarzaniem wyrobów lub usług).

5.2.2 Rozmieszczenie obiektów

Przedmioty należy rozmieścić zgodnie z częstotliwością ich używania: przedmioty często używane powinny znajdować się w bliskiej odległości od miejsca ich używania, a przedmioty rzadko używane – z dala od niego.

Rozmieszczenie przedmiotów niezbędnych do realizacji procesów produkcyjnych musi odbywać się zgodnie z wymogami bezpieczeństwa, łatwości dostępu do nich, a także z uwzględnieniem rodzaju i przeznaczenia funkcjonalnego (miejsce przechowywania środków ochrony, dokumentacji, narzędzi itp.) .).

Przedmioty służące do realizacji procesu produkcyjnego lub pracy należy rozmieścić w taki sposób, aby zminimalizować przemieszczanie się personelu podczas pracy.

Personel organizacji ma obowiązek zwrócić przedmioty po użyciu w wyznaczone miejsca.

5.2.3 Wyświetlanie miejsc przechowywania przedmiotów

Podczas przechowywania obiektów w miejscu pracy/przestrzeni należy stosować różne narzędzia metody wizualizacji zgodnie z GOST R 56907:

- konturowanie;

- oznakowanie;

- oznakowanie;

- kodowanie kolorami;

- i inni.

Uwaga - Oznakowanie przejść i miejsc potencjalnego zagrożenia odbywa się zgodnie z GOST R 12.4.026.

5.3 Krok 3 – Systematyczne czyszczenie (utrzymuj w czystości)

Systematyczne sprzątanie to trzeci etap metody 5S, który polega na utrzymywaniu miejsc pracy/przestrzeni i przedmiotów w czystości i przez cały czas w gotowości do użycia.

5.3.1 Podczas systematycznego czyszczenia należy zidentyfikować źródła skażenia miejsc pracy/przestrzeni i przedmiotów.

Organizacja musi podjąć działania w celu wyeliminowania źródeł zanieczyszczeń.

5.3.2 Aby zapewnić wdrożenie trzeciego etapu metody 5S, organizacja musi określić zasady (regulaminy) zapewnienia i utrzymania czystości miejsc pracy/przestrzeni, obejmujące m.in.:

1) obiekty (miejsca pracy/przestrzeń, przedmioty);

2) częstotliwość czyszczenia;

3) metody czyszczenia;

4) narzędzia do czyszczenia;

5) metody kontroli czystości.

5.3.3 Personel organizacji ma obowiązek systematycznie sprzątać miejsce pracy/przestrzeń i obiekty zgodnie z zatwierdzonymi zasadami (przepisami).

5.3.4 Organizacja ma obowiązek opracować i wdrożyć listy kontrolne sprzątania potwierdzające przestrzeganie zasad (przepisów) i stale je aktualizować.

5.4 Krok 4 – Standaryzacja

Standaryzacja to czwarty etap metody 5S, w którym ustalane są standardy realizacji pierwszych trzech kroków (standardy miejsca pracy, treść miejsca pracy i inne dokumenty regulacyjne).

5.4.1 Standard miejsca pracy

Organizacja powinna opracować standard miejsca pracy, który obejmuje:

1) wykaz i ilość niezbędnych pozycji;

2) rozmieszczenie niezbędnych elementów;

3) fotografię przykładowego stanu miejsca pracy/przestrzeni;

4) osoby odpowiedzialne za stan stanowiska pracy;

5) i więcej.

5.4.2 Standardy utrzymania miejsca pracy

Do standardów utrzymania miejsca pracy zaliczają się dokumenty regulujące:

1) sortowanie przedmiotów;

2) rozmieszczenie przedmiotów w miejscu pracy;

3) sprzątanie miejsca pracy;

4) monitorowanie przestrzegania standardów utrzymania stanowiska pracy;

5) i więcej.

Organizacja musi opracować wymagania dotyczące projektu, treści i struktury powyższych dokumentów w oparciu o wyniki uzyskane na poprzednich etapach stosowania metody 5S.

5.4.3 Należy opracować standardy:

1) zastosowanie metody wizualizacyjnej do przedstawienia stanu optymalnego i odchyleń;

2) uwzględnienie najlepszych praktyk w stosowaniu metody 5S.

5.5 Krok 5 – Doskonalenie

Doskonalenie to piąty krok metody 5S, który polega na procesie ciągłego utrzymywania i rozwijania wyników osiągniętych w pierwszych czterech krokach.

5.5.1 Personel musi przestrzegać standardów opracowanych na czwartym etapie i stale je doskonalić.

5.5.2 Utrzymanie i rozwój wyników metody 5S

Aby utrzymać i rozwijać metodę 5S w organizacji, należy okresowo (przynajmniej raz na kwartał) przeprowadzać audyty stanowisk pracy pod kątem zgodności ze standardami według zatwierdzonego programu (planu, harmonogramu itp.), w oparciu o opracowane listy kontrolne.

Przykład listy kontrolnej podano w Załączniku A, przykładowe wyniki audytu podano w Załączniku B.

5.5.3 Zaangażowanie i motywacja personelu

Organizacja musi stworzyć i wdrożyć mechanizm angażowania pracowników, oparty na motywacji materialnej i niematerialnej, obejmujący: organizowanie konkursów i konkursów, konferencji, składanie deklaracji wdzięczności, przyznawanie tytułu najlepszego pracownika, umieszczanie fotografii na tablicy honorowej itp.

Dodatek A (w celach informacyjnych). Przykład listy kontrolnej umożliwiającej weryfikację stosowania metody 5S

załącznik A
(informacyjny)

Tabela A.1 – Przykład listy kontrolnej służącej do weryfikacji stosowania metody 5S

Miejsce pracy

Kontrolowane parametry	Ocena, punkt	Notatki
Krok 1 – Sortuj
1 Przedmioty są podzielone na niezbędne i niepotrzebne
2 Pudełka, surowce, narzędzia, materiały są w porządku w miejscu pracy
3 Przestarzałe przedmioty nie znajdują się w miejscu pracy
4 Na stanowisku pracy znajduje się wyłącznie niezbędny sprzęt (biurko, półki, stojaki)
5 W miejscu pracy i ścianach nie ma przestarzałych instrukcji, zasad ani procedur
Krok 2 – Samoorganizacja (utrzymanie porządku)
1 Niepotrzebne przedmioty usunięte z obszaru roboczego
2 Niezbędne przedmioty rozmieszczono z uwzględnieniem częstotliwości ich używania
3 Obiekty produkcyjne, sprzęt i przepływy materiałów są identyfikowane i śledzone
4 Wyznaczono obiekty produkcyjne, określono obszary lokalizacji narzędzi, części itp. Pudełka i półki są oznakowane
5 Czy wszystkie dokumenty niezbędne do pracy są dobrze zorganizowane i dostępne?
Krok 3 – Systematyczne czyszczenie (utrzymanie czystości)
1 Sprzęt do czyszczenia jest dostępny i ogólnodostępny
2 Miejsca pracy i sprzęt są utrzymywane w czystości Źródła zanieczyszczeń są identyfikowane i eliminowane
3 Sprzęt i przedmioty są sprawne i czyste
4 Ustalono procedurę i harmonogram czyszczenia
5 Uporządkowanie w miejscu pracy jest codzienną czynnością pracownika
Krok 4 – Standaryzacja
1 W miejscu pracy wywieszony jest standard utrzymania miejsca pracy
2 Czy opublikowano standardy dotyczące lokalizacji, użycia narzędzi, wykonywania operacji i wytwarzania produktów?
3 Ustalono i opublikowano normę dotyczącą czyszczenia miejsca pracy, terenu lub warsztatu
4 Zasady wykonywania operacji są jasne i przystępne, wszystkie niebezpieczne operacje są identyfikowane i zwraca się na nie uwagę
5 Pracownicy przestrzegają standardów utrzymania miejsca pracy
Krok 5 – Doskonalenie
1 Wszyscy pracownicy zostali przeszkoleni w zakresie 5S i dzielą się swoim doświadczeniem w stosowaniu praktyk 5S
2 Przeprowadzane są audyty zawartości stanowiska pracy
3 Oferty są uporządkowane i publikowane w taki sposób, aby wszyscy pracownicy mogli je zobaczyć
4 Pracownicy firmy są świadomi przeszłych i obecnych wskaźników wydajności miejsca pracy, zakładu, warsztatu, przedsiębiorstwa
5 Wdrażane są mechanizmy zaangażowania pracowników
CAŁKOWITY:
Maksymalna liczba punktów:
Średni wynik:

Wartości oceny:

0 - nigdzie nie używany;

1 - istnieje kilka przykładów zastosowań;

2 - dotyczy 50% obiektów;

3 - używany prawie wszędzie;

4 - używany wszędzie.

	(podpis)				(nazwisko, inicjały)

Dodatek B (w celach informacyjnych). Przykład formatowania wyników audytu

Załącznik B
(informacyjny)

Bibliografia

	Hiroyuki X. 5S dla pracowników: jak ulepszyć swoje miejsce pracy / X. Hiroyuki; uliczka z angielskiego - M.: Instytut Kompleksowych Studiów Strategicznych, 2013. 176 s.
	Gastev A.K. Jak pracować: Praktyczne wprowadzenie do nauki o organizacji pracy / A.K. Volkov; edytowany przez N.M.Bakhrakha, Yu.A.Gasteva, A.G.Losev, E.A.Petrova. wyd. 3. - M.: Księgarnia „LIBRIKOM”, 2011. 480 s.
	Imai, M. Kaizen: klucz do sukcesu japońskich firm / A.K. Imai; uliczka T.Gutmana. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2013. 274 s.
	Grachev A., Kiselev I. Kulturowe aspekty transformacji przedsiębiorstw w oparciu o metodę/Standardy 5S i jakość. - 2009, N 5. s. 88-93.

UDC 685.5.011:006.354	OKS 03.120.10
Słowa kluczowe: organizacja przestrzeni pracy, sortowanie, samoorganizacja (utrzymanie porządku), systematyczne sprzątanie (utrzymywanie czystości), standaryzacja, doskonalenie

Tekst dokumentu elektronicznego
przygotowane przez Kodeks JSC i zweryfikowane względem:
oficjalna publikacja
M.: Standartinform, 2017

System 5c to koncepcja racjonalizacji przestrzeni pracy, która przyszła do nas z Japonii. Oznacza to, że każdy pracownik musi maksymalnie zoptymalizować swoje działania, przestrzegając tylko pięciu zasad. Co więcej, od pracowników nie będą wymagane żadne nowe ani specjalne umiejętności. Przeczytaj o zasadach tego podejścia i o tym, jak je wdrożyć.

W okresie powojennym, kiedy japoński przemysł samochodowy zaciekle konkurował z amerykańskim, inżynierowi fabryki Toyoty Taiichi Ono udało się wprowadzić do przedsiębiorstwa zasady porządku, dyscypliny i racjonalizacji, co umożliwiło zwiększenie produktywności bez znacznych kosztów.

System 5c w produkcji stał się kontynuacją prac naukowych i eksperymentów Fredericka Taylora nad wprowadzeniem racjonowania i racjonalizacji pracy w produkcji, które przeprowadził on w USA pod koniec XIX wieku. Jednak system 5S opiera się na japońskich tradycjach i kultura produkcji odchudzonej.

Zasady Lean stanowią podstawę większości gałęzi przemysłu na całym świecie, gdyż walka z marnotrawstwem trwa już od ponad 50 lat. Jednak firmy działające np. w branży dóbr konsumpcyjnych opierały się głównie na systemie sprzedaży i marketingu, efektywność produkcji nie była wśród priorytetów – i dopiero od niedawna sytuacja się zmieniła. Wraz z rozwojem nowych technologii zasady Lean Manufacturing przekształciły się w nową fazę transformacji biznesu.

System 5s: pięć zasad

1. Seiri (整理) – Sortowanie

Sortowanie zakłada, że ​​wszystkie rzeczy i przedmioty leżące w miejscu pracy są podzielone na 4 rodzaje według częstotliwości używania: stale, często, rzadko i nigdy. Odpowiednio te, które nie są używane, odkładane są do magazynu, te, które stale leżą „pod ręką”, te, które są często używane, znajdują się w pobliżu w szufladzie, a te, które są rzadko potrzebne, znajdują się gdzieś dalej w szafce.

Wszystko wydaje się proste i jasne. Pewnie każdy wie, jak trudno jest coś znaleźć, gdy wszystko jest spiętrzone. Albo kiedy, powiedzmy, kuchnia jest na pierwszym piętrze, a podają na trzecim – bieganie tam i z powrotem jest bardzo męczące. Dlatego zasada, że ​​„wszystko, czego potrzebujesz, jest pod ręką”, oszczędza czas i produktywność ().

2. Seiton (整頓) – Utrzymanie porządku

Jest to metoda 5S, zgodnie z którą „wszystko ma swoje miejsce”, czyli jest bezpośrednią kontynuacją Seiri. Kiedy już wszystko zostanie posortowane, każdemu elementowi należy przypisać określone miejsce. Miejsce to należy podpisać i oznaczyć, a sam przedmiot oznaczyć czerwoną tabliczką z odpowiednim wpisem. W języku japońskim takie znaczniki nazywane są „Kanban” (). Czasami obiekty są zakreślane, aby poznać ich dokładną lokalizację.

Jak wdrożyć system 5s: doświadczenia rosyjskiej firmy

Opowiemy Ci, jak pewnej rosyjskiej firmie udało się przełamać opór personelu i wprowadzić zasady Lean – być może przyda Ci się jej unikalne doświadczenie.

3. Seiso (清掃) – Utrzymywanie miejsca pracy w czystości

Często pojawia się pytanie: kto powinien sprzątać: sam pracownik czy osoba sprzątająca. Wyobraź sobie, że sprzątaczka zaczyna przecierać wilgotną szmatką otwarty komputer pracownika działu IT, który może znajdować się w trybie uśpienia - zwarcie gwarantowane. Dlatego zasada Seiso mówi, że pracownik ma obowiązek sprzątania na swoim stanowisku pracy.

4. Seiketsu (清潔) – Standaryzacja

Normalizacja obejmuje zasady, instrukcje wykonywania określonych prac, standardy ich realizacji, stosowane środki itp. Chodzi o to, że normalizatorzy np. obliczyli już, ile części pracownik powinien wyprodukować na określonej maszynie w określonym czasie. Jeśli to działa na swój sposób, to:

• albo zrobi to szybciej, niż to konieczne (w Japonii system Just-in-Time do tego nie zachęca), i „odpocznie”, przeszkadzając innym;
• albo zrobi to szybciej kosztem jakości (w końcu jakość i szybkość to pojęcia przeciwstawne);
• albo spowalnia i spowalnia pracę innych, albo dużym kosztem itp.

System organizacji i racjonalizacji miejsca pracy 5S polega na opisaniu i monitorowaniu realizacji trzech pierwszych punktów: sortowania, porządku i czystości. Od czasu do czasu kierownictwo przeprowadza kontrolę i wprowadza wszystkie dane dotyczące stanowisk pracy do arkusza kontrolnego:

LISTA KONTROLNA KONTROLI (fragment)

(nazwa oddziału)

za __________ miesiąc 20__

	Kryterium	Data inspekcji
1. Sortowanie i usunięcie niepotrzebnych rzeczy (ustal, co jest, co jest konieczne, pozbądź się reszty)	Na stanowisku pracy nie ma niepotrzebnej i nieodpowiedniej ilości sprzętu, narzędzi, pojemników. itp.
Całkowite problemy dla 1C
2. Utrzymanie porządku, tworzenie przestrzeni na to, co potrzebne (wyznaczanie miejsc na to, co zostało)	Stałe miejsca na rzeczy nie są oczywiste za pierwszym razem (brak oznaczeń lub są one niewidoczne)
Całkowita liczba problemów zidentyfikowanych podczas poprzedniego skanowania
% bieżących problemów do poprzednich
Imię i nazwisko inspektora
Podpis inspektora

5. Shitsuke (躾) – Samodyscyplina i doskonalenie

Jest rzeczą oczywistą, że cały system 5c nie będzie działał, jeśli sami pracownicy przedsiębiorstwa nie będą chcieli z niego korzystać. Aby przekonać pracowników w Japonii, wykorzystują oni przede wszystkim tablice honorowe dla pracowników, zdjęcia porównawcze i inną propagandę wizualną.

Ponadto wykorzystanie systemu 5s do usprawnienia miejsca pracy i procesów wymaga kreatywności. Pracownicy powinni sugerować odpowiednie ulepszenia. Zarządzanie jako całość musi stale optymalizować proces. Dlatego Japończycy często spotykają się po pracy i dyskutują o tym, jak mogliby coś ulepszyć.

Na przykład, aby zoptymalizować przestrzeń roboczą, często stosuje się diagram „Spaghetti” (nazwany ze względu na podobieństwo do makaronu). Cyfra oznacza trasy pokonywane przez pracowników lub klientów, narzędzia, dokumenty itp. i zobacz, jak można inaczej zaaranżować stanowiska pracy, aby skrócić niepotrzebny czas pracy.

Rysunek. Schemat spaghetti

Z wykresu wynika, że ​​przed zmianami towar pokonywał dłuższą drogę niż po umiejscowieniu działów i magazynu na trasie towaru z warsztatu. W związku z tym skraca to czas logistyki.

Problemy wdrażania systemu 5 C (odchudzonej produkcji) w Rosji

Któregoś dnia dyrektor wydawnictwa, w którym pracowałem jako szef działu sprzedaży, uprzedził, że jutro wszystkim pracownikom zostaną odebrane wszystkie niepotrzebne rzeczy i umieszczone w magazynie do odwołania. Nikt nie przywiązywał do tego dużej wagi, ponieważ pod słowem „niepotrzebne” każdy rozumiał co innego.

Następnego dnia dyrektor wraz z dwoma asystentami z działu ochrony zaczęli przeglądać wydziały i zabierać pracownikom wszystko, co było na stołach, w szufladach i na półkach. Ludzie byli oburzeni, ale siły bezpieczeństwa były nieugięte. Po tym dyrektor oznajmił, że jeśli ktoś naprawdę czegoś potrzebuje, to musi napisać pisemną prośbę, udać się do magazynu i tam poszukać swoich rzeczy.

Najbardziej pechowi byli pracownicy back-office. Jeśli dyrektor ominął dział księgowości, „urzędnicy” zmuszeni byli przez kilka dni grzebać w torbach i teczkach w magazynie książek w celu znalezienia dokumentów roboczych. Jeśli chodzi o biuro, ludzie nie szli po to do magazynu, ale zamawiali wszystko u nowej sekretarki. Kilka osób nie mogło tego znieść i zrezygnowało.

Rezultat: przez kilka miesięcy pracownicy starannie ukrywali wszystko przed oczami dyrektora, a on był zadowolony z czystych stołów. Jednak wydajność pracy nie wzrosła.

Jaka jest trudność wdrożenia systemu 5c w produkcji i biurach w Rosji?

1) Rosyjska mentalność. W podręcznikach zarządzania międzynarodowego wyróżnia się trzy typy kultury, charakterystyczne dla różnych narodów: monoaktywną, poliaktywną i reaktywną. Kultury monoaktywne i reaktywne, do których zaliczają się Japończycy, Niemcy, Amerykanie i inni, żyją ściśle według planów, zasad i instrukcji, rygorystycznie przestrzegając wszelkich terminów i harmonogramów pracy. W pewnym momencie zwykle robią tylko jedną rzecz.

Przewoźnicy kultury multiaktywnej robią wiele rzeczy jednocześnie, nie trzymając się jasnych zasad, planów i harmonogramów, dostosowując je do aktualnej chwili. Robią nie to, co powinni, ale to, co lubią. Do kultur tych należą: Włosi, Arabowie, Meksykanie, Afrykanie, Rosjanie itp.

Dla przedstawicieli tych kultur pojęcia porządku, dyscypliny, nauczania, technologii itp. są bardzo względne. Można je utrzymać jedynie na wysokim szczeblu w autorytarnej strukturze hierarchicznej, jaką jest armia.

Ponieważ dla przedstawicieli kultur zachodnich główną zachętą jest nagroda, dla kultur wschodnich radość z procesu, a dla Rosjan lanie i groźny krzyk ze strony przełożonych, system wprowadzenia „porządku i dyscypliny” w miejscu pracy w godz. Rosyjska przedsiębiorczość możliwa jest jedynie poprzez silny nacisk ze strony przełożonych: przekleństwa, kary pieniężne itp.

Zobacz, co zrobić, jeśli musisz zrestrukturyzować swoją pracę. Rozwiązanie pomoże szefowi służby finansowej uniknąć odwrotnego efektu reform - zwiększonej rotacji kadr i sabotażu ze strony pracowników.