Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию. Смотреть что такое "непредвиденный" в других словарях

В гл. 3 описана среда внутри организации. Ее внутренние факторы были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа акцентировала внимание в первую очередь на тех аспектах, на которые, по ее мнению, должно было бы влиять руководство организации а целях ее успешного функционирования. Школа научного управления, например, сосредоточилась, в основном, нз задачах и технологии управления, школа административного управления - на создании структуры, которая должна обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений - на людях в организации.

Исследователи этих первых школ уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Сегодня это считается крупным недостатком любого подхода, в прошлом же так не думали. По сути дела, вклад каждой школы оценивали с точки зрения повышения эффективности достижения целей организации. Поэтому в некотором смысле каждая шхола поступала правильно, концентрируясь на внутренних вопросах, поскольку они были относительно важнее для эффективности и выживания организации. Однако, как мы увидим ниже, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Это иллюстрирует рис 41

В управленческой мысли представление о значении внешнего окру -жения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации»1.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. На протяжении всей этой книги вам предстоит знакомиться с инструментарием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя, для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедывать дарвинизм в среде орга-

­ Конец страницы 113 ­

¯ Начало страницы 114 ¯

Рис. 4.1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию (Источник. Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973, p. 29).

низаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации» .

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. Один из способов определения окружения и облегчения учета се влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных

­ Конец страницы 114 ­

¯ Начало страницы 115 ¯

группы. В данной главе мы будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации3. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах (рис. 4.2.).

К примеру, на фирму «Дженерал Мотор» напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов - фирм «Форд», «Тойота» и «Крайслер». «Дженерал Моторс» должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения неэтичной деловой практики в прессе журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.

Ниже эти факторы прямого и косвенного воздействия рассмотрены подробнее. Но сначала обсудим некоторые обшие характеристики внешней среды.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий»4.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирований температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатыва-

­ Конец страницы 115 ­

¯ Начало страницы 116 ¯

Рис. 4.2. Внешнее окружение.

ющих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно РОБЕРТУ Б. РЕЙЧУ, экономисту из Гарвардского университета, «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле, независимо от национальных границ»5. Из каждого потраченного американцем доллара 20 центов падает на импорт6.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают ЭМЕРИ и ТРИСТ, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся7. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления ПИТЕР ДРУКЕР описывает проблемы и вызовы менеджерам во времена бурных изменений в книге с таким же названием8. Специалисты недавно ввели понятие «хаотичных изменений» (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х гг., которое характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью9. Эмери и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых кон-

­ Конец страницы 116 ­

¯ Начало страницы 117 ¯

сервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям»16. Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении»11.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора12. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществ вом: им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных* необходимых для принятия решений»13. Мы покажем в посвященной организация)! гл. 12, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура. И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функциониру-ют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существуем наилучшей организационной структуры.

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ - это скорость, с которой происходя изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро сгью. Вероятно, лучшими работами на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна», а также Джона Несбитта «Мегатренды».

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности15. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подраз-

­ Конец страницы 117 ­

¯ Начало страницы 118 ¯

Таблица 4.1. Характеристики высшей среды

деления должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

В табл. 4.1. обобщены характеристики внешней среды.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадек-

­ Конец страницы 118 ­

¯ Начало страницы 119 ¯

ватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.

МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженерал Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Фирмы, для которых материалы - входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Крупные производители пива, например, заключают контракты с несколькими бу-магопроизводителями на картон для коробок стандартного размера - под шесть банок пива и обеспечивают тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путем производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. По этой причине некоторые исследователи опасаются за судьбу малого бизнеса в США.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Как показано в примере 4.1., в некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда

­ Конец страницы 119 ­

¯ Начало страницы 120 ¯

Госзаказ СЗФO | Федор Кудеяр

В структуру органов исполнительной власти Ленинградской области входит Государственное казенное учреждение «Управление строительства Ленинградской области». Эта организация наделена функциями заказчика на объектах строительства, реконструкции и капитального ремонта жилых и общественных зданий. Соответственно, появление качественно и своевременно построенных социальных объектов зависит от профессионализма сотрудников данного учреждения.

Этим заказчиком в конце 2013 г. был проведен открытый аукцион и выбран подрядчик, который должен был построить поликлинику в пос. Мга Кировского района Ленинградской области. Стоимость заключенного контракта составила 92,75 млн рублей. Следует отметить, что для выбора подрядчика были применены все существующие на тот момент «технологии». Представить заявку, которая соответствовала бы требованиям документации смог только 1 из 5 участников. Таким образом, ООО «Тетра А», с которым впоследствии был заключен контракт, стало единственным, кто успешно прошел через сито отбора подрядчиков, и по логике заказчика, устанавливающего такие непреодолимые требования к участию в аукционе, должно было выполнить работы с надлежащим качеством и в установленный срок.

Однако этого не произошло, и вследствие неоднократных нарушений ООО «Тетра А» исполнения своих обязательств по контракту Управление строительства ЛО в феврале 2015 г. расторгло контракт в одностороннем порядке.

Сумма оплаченных работ составила 30,5 млн рублей. В настоящее время в Арбитражном суде рассматривается иск Управления к ООО «Тетра А» на сумму 2,67 млн рублей.

Вместо того, чтобы определить объем незавершенных работ и объявить новую закупку, заказчик в лице Управления строительства ЛО 07 мая 2015 г. составляет некий отчет, и на его основании в тот же день заключается контракт на строительство поликлиники на сумму 71,7 млн рублей.

Следует отметить, что для заключения контракта никакого выбора подрядчика не проводилось вовсе. Основанием для заключения контракта послужили некие обстоятельства непреодолимой силы. При наступлении таких обстоятельств, согласно требованиям Закона о контрактной системе, применение иных способов определения подрядчика, требующих затрат времени, нецелесообразно.

Что это за обстоятельства, которые возникли неожиданно, чем занимался заказчик в период с 18 февраля по 07 мая 2015 г., остается только догадываться.

Очевидно, что при наличии профессионального подхода к планированию своих действий, к контролю за ходом исполнения контракта, появление обстоятельств непреодолимой силы подобного рода невозможно.

Отдельно стоит коснуться вопроса, а кто же стал новым подрядчиком, который обязан достроить многострадальную поликлинику. Этот подрядчик – некое
ООО «Ленсоцстрой» во главе с генеральным директором Щелегединым Игорем Владимировичем, им же учрежденное.

Согласно данным реестра контрактов, эта организация для Управления строительства ЛО выполняет функции «штатного» ликвидатора последствий обстоятельств непреодолимой силы. Как только они возникают, данный заказчик знает к кому обратиться – конечно, к ООО «Ленсоцстрой»!

Таких сомнений не возникло и в августе 2014 г. – 25 числа был заключен очередной контракт на основании непредвиденных обстоятельств.

На этот раз причиной непреодолимой силы стала необходимость строительства поликлиники в д. Новое Девяткино. Стоимость контракта составила 154,3 млн рублей. Правда, в этом случае такого основания для заключения контракта, как отчет, не возникло. Заказчик просто сослался на положения Закона о контрактной системе.

Ситуация с контрактом по д. Новое Девяткино аналогична ситуации со строительством поликлиники в пос. Мга не только из-за личности нового подрядчика. В Новом Девяткино также был предыдущий подрядчик – ООО «Технобалт», который не смог построить этот объект. Правда, на это раз Управление строительства ЛО пошло навстречу недобросовестному подрядчику и расторгло с ним контракт по соглашению сторон, лишив себя возможности предъявить какие-либо претензии в будущем.

Чем смогло зарекомендовать себя ООО «Ленсоцстрой», чтобы Управление строительства ЛО в непредвиденных обстоятельствах обращалось за ликвидацией их последствий именно к нему? Ведь опыта работы с бюджетными объектами, тем более с такими, как учреждения здравоохранения, на момент заключения контракта по Новому Девяткино у данной организации не было.

Полагаем, что такой причиной явилось знакомство нынешнего руководителя Комитета по строительству ЛО Жданова В.В. с директором ООО «Ленсоцстрой». В течение 2000-х гг. они вместе работали в структурах Комитета по строительству Санкт-Петербурга.

После подписания акта выполненных работ в декабре 2014 г. ООО «Ленсоцстрой» стало обладателем бесценного опыта, что позволило продолжить победное шествие по конкурсам, проводимым Управлением строительства ЛО, на строительство объектов здравоохранения Ленинградской области.

Помимо описанного выше контракта по пос. Мга, заключенного без конкурса,
ООО «Ленсоцстрой» стало победителем закупки на строительство корпуса № 3 Ульяновской областной психиатрической больницы с начальной ценой 189,5 млн рублей. И как-то так получилось, что для присвоения максимального количества баллов участнику был необходим опыт по строительству объектов здравоохранения на сумму, совпадающую со стоимостью объекта в Новом Девяткино. Участник, имеющий меньший опыт, не получил бы максимального количества баллов, и наоборот, участник, который предложил бы опыт больший, чем 150 млн рублей, получил бы ровно столько же баллов, сколько участник, который предложил опыт, равный 150 млн рублей. То есть заказчиком был установлен порог отсечения опыта, равный 80 % от начальной цены контракта, выше которого предложения не учитывались.

Конечно же, обладателем такого опыта явилось ООО «Ленсоцстрой», и с ним будет заключен контракт по цене, не сильно отличной от начальной, а именно 189,3 млн рублей.

В конкурсе по строительству детской поликлиники в г. Всеволожске с начальной ценой 297,9 млн рублей желание заключить контракт с ООО «Ленсоцстрой» было столь велико, что пришлось отклонить 2 заявки из 3, поданных для участия в конкурсе, а после этого, вместо исполнения предписания, выданного Ленинградским УФАС России о приведении конкурсной документации в соответствие с требованиями Закона о контрактной системе, подписать контракт с «любимым подрядчиком» по цене 297,3 млн рублей, то есть опять не сильно отличающейся от начальной. Более того, протокол определения победителя, который был основанием для заключения этого контракта, в настоящее время отменен самим заказчиком. То есть правовые основания для заключения контракта просто отсутствуют.

Вернемся к полученному ООО «Ленсоцстрой» опыту выполнения работ по строительству поликлиники в Новом Девяткино. Акт выполненных работ был подписан в декабре 2014 г., однако в марте 2015 г. Комитет здравоохранения ЛО в нижеприведенном письме сообщает, что строительные работы на этом объекте продолжаются.

В настоящее время присутствие пациентов в поликлинике также не наблюдается.

Таким образом, возникают резонные вопросы: что за акт выполненных работ был подписан в декабре 2014 г.? Вправе ли заказчик был подписывать этот акт?

Исходя из вышеизложенного, вырисовывается нехитрая схема освоения средств бюджета Ленобласти: с подрядчиком, выбранным по основаниям, непредусмотренным Законом о контрактной системе, без проведения конкурсных процедур, заключаются контракты на сумму более 520 млн рублей. В тоже время, на основании сомнительного опыта обеспечивается победа в конкурсе на сумму в 189 млн рублей. И все эти процессы происходят в отношении одной организации – ООО «Ленсоцстрой».

Полагаем, что будь заказчик – Управление строительства ЛО – более профессиональным, реализация такой схемы была бы невозможна. Ведь при плановой, профессиональной работе, направленной на достижение уставных целей, никаких контрактов, заключаемых на основании обстоятельств непреодолимой силы, быть не может. Работа с подрядчиками, в том числе недобросовестными, должна вестись постоянно. Наличие такого контроля позволяет своевременно выявлять необходимость расторжения контрактов, исполнение которых ведется с нарушением их условий. А после расторжения проводить отбор нового подрядчика на конкурсной основе, как это предусмотрено Законом о контрактной системе.

Непредвиденные случаи

Теперь давайте просуммируем непредвиденные случаи, о которых говорилось в предыдущих главах, и добавим несколько новых.

Ваш параплан складывается в воздухе

Один из кончиков крыла сложился: 1) Противодействуйте любой тенденции к развороту, применяя противоположную ручку управления. 2) Затем - и только затем - сделайте несколько рывков ручкой той стороны, где произошло складывание кончика крыла, чтоб вновь наполнить его воздухом, если только оно уже не наполнилось само;

Схлопывание: Отпускайте оба свободных конца, чтобы набрать скорость. Если к вашему великому удивлению это не помогает, вы, возможно, вовлекли свой параплан в режим существенного схлопывания. Купол остается наполненным воздухом, но вы движетесь вниз с планирующим отношением 1:1 и скоростью около 5 м/сек - это скорость снижения спасательного парашюта с гарантией жесткой посадки, ожидающей вас в конце. Невероятно, чтобы это случилось с хорошо разработанным и отрегулированным парапланом. Но если это произошло: либо тяните вниз обе управляющие петли до конца, делая схлопывания еще более значительными, а потом приводите петли вверх снова: либо тяните передние подъемники, чтобы ускориться и выйти из режима схлопывания; это больше рекомендуется для учебных парапланов, чем для спортивных, где вы можете так сложить переднюю кромку.

Деревья: Если вам не избежать посадки на верхушку дерева или в лесу, заходите на посадку над верхушками деревьев, как на лужайку, и защищайте свое лило руками. Вода: Если вы хороший пловец, это помогает, но не всегда. Надувной спасательный жилет идеален, если вы сумели предвидеть его необходимость. Упустив это, помните, что ткань вашего параплана водонепроницаема и, если в нее захвачено немного воздуха, может служить поплавком. Если купол остается над поверхностью и есть ветер, дующий к берегу, вам удастся использовать его как парус, чтобы попасть туда.

Первая помощь

КАЖДЫЙ должен быть научен приемам первой помощи по возможности в раннем возрасте, в школе, с освежающим в памяти и более серьезным курсом в дальнейшем, пока ученик набирает знания и зрелость. Если школа не обеспечивает подобных курсов, его или ее родители или воспитатели должны следить за этим. Компетентная и быстрая первая помощь может спасти жизнь в случае аварии или сердечного приступа, и иногда в таких случаях не менее важно знать, чего нельзя делать, чем знать, что нужно делать. Упуская это из вида, каждый обязан заставить себя и других получать немного профессионализма в приемах первой помощи. Многое можно узнать из книги, но несколько телефонных звонков позволят вам войти в контакт с организациями, предлагающими такие курсы в вашем округе.

Инструктирование в области любого спорта, практика которого может привести к повреждениям, должно включать в программу приемы первой помощи, адаптированные к этому виду спорта. Курсы подводного плавания хороши в этом плане. Ответственные курсы парапланеризма также должны включать их. Полный курс приемов первой помощи находится за пределами этой книги, следующие замечания можно считать грубым руководством.

Когда НЕ ДЕЙСТВОВАТЬ: Что может быть вдвое хуже жертвы? Две жертвы. Если ваш друг врезался в стену обрыва и его спасение требует альпинистских знаний и соответствующего оборудования, не спускайтесь к нему, если только вы не экипированы и обучены нужным образом; вы можете погибнуть раньше него.

ЗАПОМНИТЕ ИЛИ НОСИТЕ С СОБОЙ ВСЕГДА ТЕЛЕФОННЫЕ НОМЕРА БЛИЖАЙШЕЙ АМБУЛАТОРНОЙ СЛУЖБЫ, ПОЛИЦЕЙСКОГО УЧАСТКА, ПОЖАРНОЙ КОМАНДЫ, И, МОЖЕТ БЫТЬ, АРМЕЙСКОЙ БАЗЫ. Телефонный звонок может стать лучшей и скорейшей помощью жертве. Аналогично, если ваш друг очутился на глубокой воде, а вы плывете ему на помощь, вы оба можете утонуть; на крайний случай носите с собой что-то, что хорошо плавает, вроде куска дерева или пенопласта.

Первая помощь вкратце. Если жертва сильно кровоточит, остановите кровь, пережимая артерию над раной. Если она не дышит, примените искусственное дыхание. Если остановилось сердце, сделайте массаж сердца. Если жертва без сознания, и/или может быть сломан позвоночник, не передвигайте ее, это может привести к худшим последствиям. Если рука или нога жертвы кажется сломанной, наложите шину, но, зная, как это делается. При меньших повреждениях пользуйтесь маленькой аптечкой (которую носите с собой) с пластырем и йодом или другим стерилизатором. Имеется старое и удачное определение разницы между умным и мудрым человеком: умный знает, как выйти из тяжелого положения, мудрый не попадает в него. Мудрый пилот параплана знает все о спасательных операциях и приемах первой помощи, но никогда не окажется жертвой.

По непредвиденным обстоятельствам... Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. непредвиденный негаданный, экстренный, нежданный, неожиданный, непредусмотренный, случайный, нечаянный … Словарь синонимов

НЕПРЕДВИДЕННЫЙ, ая, ое; ен. Такой, что невозможно предусмотреть, неожиданный. Н. случай. | сущ. непредвиденность, и, жен. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 … Толковый словарь Ожегова

непредвиденный - — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN unforeseen … Справочник технического переводчика

непредвиденный - неожиданный, непредвиденный, внезапный Стр. 0660 Стр. 0661 Стр. 0662 Стр. 0663 … Новый объяснительный словарь синонимов русского языка

Непредвиденный - 4.4.2. Непредвиденный текущий ремонт производится в процессе эксплуатации зданий и сооружений и включает в себя работы, отсрочка которых не может быть допущена без ущерба для сохранения и нормальной технической эксплуатации объектов капитального… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Прил. Такой, который трудно или невозможно предвидеть, предугадать; неожиданный. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

Непредвиденный, непредвиденная, непредвиденное, непредвиденные, непредвиденного, непредвиденной, непредвиденного, непредвиденных, непредвиденному, непредвиденной, непредвиденному, непредвиденным, непредвиденный, непредвиденную, непредвиденное,… … Формы слов

непредвиденный - непредв иденный … Русский орфографический словарь

непредвиденный - … Орфографический словарь русского языка

Книги

• , Марлена де Блази. Венеция - город романтиков, и где, как не в Венеции, можно встретить любовь всей своей жизни? Именно это и произошло с Марленой де Блази, американкой средних лет, влюбившейся в итальянца и…
• Тысяча дней в Венеции. Непредвиденный роман , Блази М. де. Венеция - город романтиков, и где, как не в Венеции, можно встретить любовь всей своей жизни? Именно это и произошло с Марленой де Блази, американкой средних лет, влюбившейся в итальянца и…

Каждый сталкивается с проблемой непредвиденных расходов. Обычно на них чуть ли не ежемесячно идет от 600 до 2 тыс. грн.. Это лечение, подарки, поломки техники и тому подобное. Такие непрогнозируемые расходы обычно становятся причиной того, что люди даже не пытаются планировать семейный бюджет. Мол, все равно большинство покупок нельзя контроллировать.

Если последовательно подходить к таким вещам, можно не только избавиться от части непредвиденных расходов, но и сократить расходы семьи на 10-15%.

"Покупая подарок заранее, можно найти его значительно дешевле. Это же касается выбора мастерской, скажем, для ремонта обуви или автомобиля".

Какие бывают непредвиденные расходы

Все непредвиденные расходы следует разделить на внезапные и оттянутые во времени, говорят в компании AFS. К внезапным относятся те, которые возникают раз в 20-60 дней, до оттянутых во времени – те случаи, на которые стоит потратиться раз в 2-10 лет.

"К последним можно отнести свадьбу, рождение ребенка. Расходы на эти события все равно будут. Однако, задачей каждого есть не сделать из этих событий большой внезапной расход, ради которого придется влезть в долги ", - говорит эксперт.

Сколько откладывать

Поскольку причиной непредсказуемых расходов может быть потеря работы или повреждения такого крупного имущества, как жилье, то стоит отложить на внезапные случаи 6-12 зарплат, советуют в компании AFS.

"Вернее, это должны быть не зарплаты, а суммы расходов семьи или одного человека. Потому что зарплата может быть 12 тысяч гривен, а вот расходы человека в месяц – 5 тысяч. Соответственно, такой человек должен собрать столько денег, чтобы 5-12 месяцев было, на что жить", - говорит порталу "Знай" Елена Бокань, финансовый советник компании AFS.

Она советует, в первую очередь, создать финансовую подушку безопасности. Для этого стоит отложить на насущные покупки и поездки. Воздержаться от лишних затрат.

"Возможно, придется поэкономить некоторое время. Однако, этот финансовый резерв в будущем может очень выручить", - объясняет она.

Для неожиданных расходов в краткосрочной перспективе она советует открыть депозит. Хранить там половину сбережений. Остальные держать дома наличными, чтобы в случае необходимости, средства были недалеко.

"Если накопления стали значительными, стоит их разделить на три валюты - гривну, доллар и евро. Средства на непредвиденные расходы в долгосрочной перспективе лучше держать в международной компании по страхованию жизни. Туда вкладывают средства на срок от 10 лет, есть ежемесячная капитализация. Однако деньги можно снять только тогда, когда программа закончится. Это могут быть средства на свадьбу, поступление ребенка в университет и так далее", - объясняет специалист.