Построение отдела продаж с нуля. Организация работы отдела продаж Как сформировать отдел продаж

Любое подразделение компании состоит из разных людей со всеми присущими им сильными и слабыми сторонами. Все мы разные по образованию, опыту и стажу работы, лидерским задаткам, организационным способностям, психологическому типажу. Получится команда или нет, будет зависеть от совместимости работников друг с другом. Как же грамотно построить работу отдела продаж? Ответы в нашей статье.

Построение отдела продаж – процесс непростой и ответственный. От того, как руководитель отнесется к формированию отдела продаж, зависит успех компании в целом и эффективность команды в частности. Рассмотрим подробнее вопрос создания отдела продаж в малом бизнесе, от которого будет толк.

Согласно исследованию hh.ru, наибольшим спросом на рынке труда пользуются коммерсанты. Эта тенденция не случайна. Именно в отделе продаж наиболее остро стоят вопросы построения рабочих процессов, недостатка кадров и мотивации персонала. Зачастую в крупных компаниях работа налажена, а в малом бизнесе изобретается велосипед. Как же быстро и эффективно организовать работу коммерческой службы?

Сразу отметим, что при построении отдела продаж ни возраст, ни пол никак не влияют на работу в команде. Менеджеров следует подбирать по уровню обучаемости. Ведь сотрудник, который вникает в работу подолгу, несколько месяцев, «тормозит» на переговорах, неправильно оформляет документацию, будет раздражать более опытных или все схватывающих на лету коллег.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Как показывает практика, при формировании отдела продаж, не всегда получается сразу найти и взять на работу энергичного менеджера. Поэтому отказываться от услуг более медлительных сотрудников не стоит. Если в отделе продаж наберется 2–3 таких человека (а это, скорее всего, будут новички), смело объединяйте их под наставничество более опытного коллеги. Это поможет быстро адаптировать сотрудника.

Депремирование сотрудников: когда применять жесткие меры

Решение первое. «Балансируем» структуру отдела

Конечно, принципы построения отдела продаж в первую очередь зависят от руководителя, его способности организовать и мотивировать подчиненных.

Подобная типология создания отдела продаж может быть спорной и, безусловно, индивидуальной для каждой компании. Тем не менее определение типа руководителя позволит в дальнейшем подходить к подбору сотрудников более серьезно. При этом не важно, кто возглавляет службу продаж - вы или наемный менеджер. И вам и ему будет важно выстроить сбалансированный отдел.

В нашей компании мы условно делим службу продаж на три группы: «самые лучшие», «исполнители» и «новички». Каждая группа выполняет одни и те же функции: поиск и привлечение клиентов, обработка заказов, отслеживание документов и оплат. Самая многочисленная группа - «новички», среднее количество сотрудников - среди «исполнителей», соответственно «самые лучшие» - малочисленная группа.Если отдел продаж состоит из 20 человек, разделение выглядит следующим образом.

Переход из одной группы в другую непосредственно зависит от результатов работы каждого сотрудника в течение определенного времени и отражается (корректируется в сторону увеличения) в планах продаж. Желательно соблюдать баланс и стараться, чтобы со временем численность менеджеров группы «самые лучшие» не превышала «исполнителей». Для этого как минимум необходимо, чтобы все вакансии продавцов были закрыты, а как максимум - периодически тестировать продавцов на соответствие категории и регулярно набирать новичков.

Менеджеры по продажам: экономисты и технари

Сергей Денисов ,

коммерческий директор, DPD

Наш опыт формирования отдела продаж свидетельствует о том, что в коммерческие службы, как правило, идут люди с экономическим или техническим образованием. Первые понимают бизнес компании, экономические взаимосвязи, мыслят глобально и видят картину целиком, вторые - говорят на языке цифр, детально и скрупулезно вникают в характеристики оказываемых услуг, способны реализовать самые сложные индивидуальные проекты для клиентов.

На стартовые позиции специалиста часто приходят сотрудники, которые не имеют опыта личных переговоров и продаж, но очень хотят развиваться в этом направлении. Считается нормальным, если менеджер занимает стартовую должность два-три года. Затем, повышая свою квалификацию, он переводится на более высокую позицию: ведущий менеджер, менеджер по работе с ключевыми клиентами или даже региональный директор.

Существует мнение, что построение отдела продаж, создание эффективной команды возможно с привлечением квалифицированных и опытных менеджеров по продажам из других компаний или отраслей, предложив им привлекательный компенсационный пакет. Это не всегда так: сотрудник, будучи «звездой» в одной компании, не обязательно повторит громкий успех на новом месте. Исключительно важно не только опираться на зарекомендовавших себя на рынке профессионалов, но и воспитывать своих лидеров из одаренных новичков. То есть выращивать «звезд» внутри компании.

Решение второе. Мотивируем сотрудников

Немаловажной частью построения службы продаж является мотивация работников. Если недооценить их труд, они могут покинуть компанию, и в этом случае об организации сбалансированного отдела можно забыть, придется решать одну проблему: как закрыть вакансии. В то же время если переоценить, то у менеджеров не будет стимула для роста и перехода из группы в группу.

Мы используем следующую схему материальной мотивации: менеджеры любой группы получают одинаковый фиксированный процент продаж, например 20 %. Основное отличие между группами - это разная «несгораемая» сумма, минимум, который они получат в случае неудовлетворительных результатов работы. Допустим, оклад «новичков» - 15 тыс. руб., «исполнителей» - 25 тыс. руб., «самых лучших» - 40 тыс. руб.

Для того чтобы подняться на уровень выше, необходимо в течение определенного срока, например полугода, показывать самые высокие результаты продаж в группе, а для того чтобы опуститься на уровень ниже - получать голый оклад, предположим, три месяца подряд.

Нематериальной мотивацией могут служить как предоставление ДМС и корпоративные мероприятия, так и технические характеристики компьютеров (у лидеров - более современные, с большим количеством мессенджеров и программ), качество обустройства рабочих мест, размер и время предоставления отпуска, оплата сотовой связи, в конце концов наличие кофемашины в офисе той или иной группы.

К нематериальным стимулам можно также отнести свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, возможность продвижения по службе, отсутствие строгого дресс-кода. Знаю компанию, где в качестве нематериального поощрения используются специальные карточки признания заслуг, которые любой сотрудник компании может подписать и вручить своему коллеге или руководителю, а каждый руководитель подразделения придумывает специальный приз, который дарится подчиненным за важные для компании достижения. Приз может быть любым, это зависит от фантазии дарителя: hand-made-открытка, флешка.

Нематериальное поощрение выступает основным способом мотивации сотрудников нашей компании вот уже многие годы. Как правило, первые результаты появляются через 7–9 месяцев (время на адаптацию к новому режиму работы) с момента внедрения метода: увеличивается КПД работников, менеджеры начинают обслуживать большее количество клиентов (в среднем в 1,5–2 раза). Рост числа клиентов влечет за собой пропорциональное увеличение оборота и большую прибыль.

> ;

Менеджера по продажам должен страховать еще один сотрудник

Cветлана Нежинцева ,

руководитель и собственник, сувенирный сервис «Семицвет»

В классическом отделе продаж практически все этапы работы сконцентрированы в руках менеджера. И от того, насколько грамотно сотрудник ведет клиента, зависит в конечном итоге успех всей компании. Но клиент ассоциирует компанию с ее сотрудниками, такой подход не всегда эффективен: если один менеджер поведет себя некорректно или неграмотно, то предприятие может потерять хорошего партнера.

Здесь возможно установить систему контроля, отчетов с привлечением супервайзеров, старших менеджеров и руководителей отделов продаж. Вы потратите время, а отчеты не раскроют реального положения вещей. В общении с клиентом важно то, как менеджер подает себя - его интонация, настроения и междометия. Тем более что за корпусом контролеров тоже нужен контроль, это приведет к раздуванию штата и увеличению затрат.

Мы ушли от принципа «одна сделка - один менеджер» и распределили этапы общения с клиентами по функциям. С клиентом, помимо менеджера по продажам, взаимодействует еще от двух до четырех представителей компании. Каждый этап отношений прописан и регламентирован речевыми модулями, документами и сроками. Соблюдение бизнес-процессов снижает риск накладок, ошибок, «забывания» о том или ином заказе или запросе. Вся информация - от данных клиента до особенностей сделки - фиксируется в простой многопользовательской базе, к которой имеют доступ все участники бизнес-процесса.

Вы старались, прилежно выполняли свои обязанности, задерживались в офисе в будние дни и выходили на работу в выходные. В конце концов, руководство компании это заметило и поставило вас начальником отдела. Отойдя от первой эйфории назначения и столь желанного (или нежеланного) назначения, вы начинаете осознавать, что в этом непростом деле нужно нарабатывать навыки руководства и управления персоналом с самого начала.

Первое, к чему нужно привыкнуть начинающему начальнику отдела - всю работу нельзя делать самостоятельно, даже если вы объективно понимаете, что можете выполнить все поставленные руководством задачи быстрее и качественнее, чем весь ваш отдел вместе взятый. И это делать нельзя по двум причинам. Во-первых, ваши сотрудники должны постоянно учится новому и профессионально расти, во-вторых, они должны чувствовать ответственность. Если же вы будете сами делать все сложные задания, то они никогда не начнут расти как профессионалы, а вы можете просто «надорваться».

Второе, чему придется научится начинающему руководителю - это правильно ставить задачу. То есть, спокойно и внятно объяснить подчиненному что именно, в каком виде и к какому сроку нужно сделать. На первом этапе нужно проговаривать каждый момент, а не ожидать, что сотрудники будут понимать вас с полуслова. У каждого руководителя свой стиль изложения задач, и чтобы добиться взаимопонимания в отделе нужно время.

Третье, что придется научится делать руководителю - это понимать своих сотрудников. Каждый из них отличается своим темпераментом, типом характера, профессиональным и жизненным опытом. С одной стороны, это делает работу руководителя более сложной, с другой - позволяет максимально эффективно выполнять поставленные перед отделом задачи. Однако на первоначальном этапе нужно понять сильные и слабые стороны каждого: кем-то основная работа делается более тщательно и ответственно, кто-то постоянно предлагает креативные идеи, кто-то отличается высокой скоростью работы. Задание, которое по своему внутреннему содержанию отвечает потребностям и интересам самого работника, значительно повышает мотивацию и производительность.

Не менее важно для начинающего руководителя научиться правильно контролировать персонал . Постоянное «дерганье» вызывает у них раздражение, которое постепенно может перерасти в открытое оспаривание авторитета. Лучше всего при распределении заданий оговаривать сроки предоставления промежуточных отчетов с указанием как позитивных моментов, так и тех сложностей, которые возникли при выполнении работы. Это позволит не только проконтролировать деятельность работника, но и глубже понять процесс, что особенно важно для тех руководителей, которые плохо знакомы со спецификой данной работы.

И самое главное - научитесь уважать своих сотрудников, давать им второй шанс, но при этом помнить, что важно не только выполнить поставленную задачу, но и создать команду, которая сможет выполнять сложные задачи снова и снова.

Приступая к работе на новой должности, должен правильно все организовать. Надо помнить о том, что именно разработка отдела продаж является важной составляющей при планировании деятельности всей компании. Наша статья расскажет обо всех особенностях этого процесса и осветит ключевые моменты, на которые должен обратить внимание руководитель.

Что же потребуется для создания или улучшения уже существующего отдела по продажам товаров? Это следующее:

Формулирование главных целей.
Разработка удобной .
Определение форм работы с клиентской базой.
Ключевые показатели эффективности отдела продаж.

Задачи и направления

Грамотная организация работы всегда начинается с постановки правильных задач и выбора приоритетных направлений. Главной структурной целью тут должно стать такое распределение обязанностей, чтобы коллектив действовал как единое целое. Нельзя допускать, чтобы какой-то сотрудник перетягивал одеяло на себя, желая выделиться перед начальством. Производительность значительно возрастет, а вместе с ней увеличатся и продажи, когда каждый работник четко будет знать свой отведенный фронт работы. Создавая подходящую организационную структуру, стоит помнить о том, что продажи должны быть непрерывными и стабильными, а разделение труда – выгодным для компании.

Создавая подходящую организационную структуру, стоит помнить о том, что продажи должны быть непрерывными и стабильными.

Цели во многом зависят от политики сбыта компании. Они могут быть следующими:

Получение постоянной финансовой прибыли.
Удовлетворение клиентского спроса.
Захват желаемой доли рынка.
Повышение имиджа компании.

Менеджеры по продажам

Главное звено отдела продаж, на котором все держится, – это менеджер по продажам. Данный специалист должен быть квалифицированным, любить и уметь продавать. Отличные менеджеры получаются из людей с психологическим образованием, которые знают подход к клиентам. Не стоит забывать и про , которое в среднем проводится один раз в два месяца. Обучение необходимо, когда продавцы плохо разбираются в характеристиках товаров и действующих программах.

Обычно при разделении труда появляются небольшие отделы. В одних работают менеджеры, которые специализируются на переговорах, письмах и встречах с клиентурой. В других трудятся сотрудники, отвечающие за холодные звонки и электронную почту. А в третьих работают люди, занимающиеся рекламой.

Инструменты управления

Контроль – это залог успеха функционирования отдела, занимающегося продажами. Важно подобрать хорошую , чтобы сотрудники усердно работали. В роли мотивации выступают поощрения: материальные и нематериальные. Материальные всегда эффективней, но не все компании могут себе позволить это. Нематериальные тоже действенны и не требуют особых затрат со стороны компании. Сюда относят грамоты, значки, устные и письменные благодарности, кубки и прочее.

Контроль – это залог успеха функционирования отдела, занимающегося продажами.

Ошибки

Правильное формирование – залог успеха, но начинающие руководители допускают на этом этапе . Рассмотрим их:

Экономия на сотрудниках.
Создание конкуренции в коллективе.
Не дают работникам полноценного отдыха.

Без продаж у компании, работающей в сфере торговли, не может быть будущего. Поэтому построить и открыть современный и эффективный отдел продаж – это половина дела. После этого можно надеяться на прибыль и развитие компании. В нашей статье мы постарались ответить на вопрос, как создать отдел продаж с нуля, и надеемся, что наши советы будут полезны.

Построение отдела продаж — это планомерная деятельность, направленная на создание эффективно работающей структуры отдела продаж. Это построение системы, при которой сотрудники всегда будут добиваться наилучших результатов.

Отдел продаж – это сердце торговой компании и от его работы зависит здоровье и благополучие всей организации. Правильно построенная работа отдела продаж – это главная задача любого руководителя!

Тренинг – практикум: построение отдела продаж – о том, какие существуют продажи, о лучших эффективных стратегиях и основных этапах построения отдела продаж. Какие конкретные шаги необходимо предпринять, чтобы обеспечить стабильно высокую работу отдела и его сотрудников.

ТРЕНИНГ: «5 ЭТАПОВ ПОСТРОЕНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ »

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА:

Виды продаж
Основные стратегии в продажах
Ключевые этапы построения отдела продаж
Как эффективно управлять отделом продаж
Оценка работы отдела продаж

ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА:

БЛОК 1: ВСЕ О ПРОДАЖАХ

Почему заниматься продажами – это очень важно.
Что такое B2B и B2C продажи. Специфика и основные отличия.
Эффективные стратегии продаж — Push и Pull на практике.
Холодные, теплые и горячие продажи.
Что такое эффективность в продажах и как она измеряется.

БЛОК 2: 5 ЭТАПОВ ПОСТРОЕНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Определение стратегических целей отдела продаж.
Выбор тактики работы на рынке и системы продаж
Создание штатной структуры и распределение ролей в команде
Описание функционала и формирование должностных инструкций
Определение ключевые показатели эффективности и отчетность
Этапы развития отдела продаж

БЛОК 3: УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ

Сотрудники – основной актив компании.
Каких людей необходимо подбирать в отдел продаж
Обучение сотрудников — как правильно организовать
Мотивация сотрудников – количественная или качественная
Эффективное управление отделом продаж – что это?
Аттестации и оценка результатов работы.

ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ:

Мини-лекции
Практические занятия и упражнения
Коучинговые вопросы и инструменты
Деловые игры
Отработка эффективных практик
Обмен опытом и обратная связь
Мозговой штурм и создание новых идей

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:

Руководители высшего и среднего звена
Менеджеры по продажам / продавцы
Линейный персонал отдела продаж

ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ:

Период обучения зависит от поставленных задач и сегмента заказчика.

Стандартное время проведения: 1-2 дня, с 9.00 до 18.00 часов