Organizacja i jej otoczenie. Brak profesjonalizmu jest przyczyną nieprzewidzianych okoliczności
Jeśli chodzi o liczbę czynników zewnętrznych, na które organizacja musi zareagować, jeśli znajduje się pod presją przepisów rządowych, częstych renegocjacji kontraktów związkowych, wielu partykularnych interesów, wielu konkurentów i przyspieszonych zmian technologicznych, można argumentować, że organizacja jest w bardziej złożonym środowisku niż, powiedzmy, organizacja zajmująca się działalnością tylko kilku dostawców, kilku konkurentów, przy braku związków zawodowych i powolnych zmian technologicznych. Podobnie, jeśli chodzi o różnorodność czynników, organizacja, która wykorzystuje tylko kilka danych wejściowych, kilku specjalistów i współpracuje tylko z kilkoma firmami w swoim kraju, powinna uznać swoje warunki zabezpieczeń za mniej złożone niż organizacja o innych parametrach. Pod względem różnorodności czynników organizacja korzystająca z licznych i różnych technologii, które podlegają szybszemu rozwojowi, znajdzie się w bardziej złożonych warunkach niż organizacja, na którą to wszystko nie wpływa.
Środowisko zewnętrzne nie jest stałe, zachodzą w nim ciągłe zmiany. Wielu badaczy zwraca uwagę, że otoczenie współczesnych organizacji zmienia się w coraz szybszym tempie. Jednakże, choć tendencja ta jest ogólna, istnieją organizacje, wokół których otoczenie zewnętrzne jest szczególnie płynne. Na przykład stwierdzono, że tempo zmian w technologii i parametrach konkurencyjności w przemyśle farmaceutycznym, chemicznym i elektronicznym jest szybsze niż w przemyśle maszynowym, części samochodowych i cukierniczym. W przemyśle lotniczym, produkcji komputerów, biotechnologii i telekomunikacji zachodzą szybkie zmiany. Ponadto mobilność środowiska zewnętrznego może być większa dla niektórych części organizacji, a mniejsza dla innych. Biorąc pod uwagę złożoność działania w bardzo płynnym środowisku, organizacja lub jej jednostki muszą opierać się na większej różnorodności informacji, aby podejmować skuteczne decyzje dotyczące zmiennych wewnętrznych. To sprawia, że podejmowanie decyzji jest trudniejsze.
Zarządzenie stanowe Północno-Zachodniego Okręgu Federalnego | Fiodor Kudeyar
W strukturę narządów władza wykonawcza Obwód Leningradzki obejmuje Instytucję Skarbu Państwa „Administracja Budowlana Obwodu Leningradzkiego”. Organizacja ta pełni funkcje klientów w zakresie budowy, rekonstrukcji i wyremontować mieszkalne i budynki publiczne. W związku z tym pojawienie się wysokiej jakości i terminowo zbudowanych obiektów socjalnych zależy od profesjonalizmu pracowników tej instytucji.
Pod koniec 2013 roku klient ten przeprowadził otwartą aukcję i wybrał wykonawcę, który miał wybudować przychodnię we wsi. Rejon Mga Kirovsky, obwód leningradzki. Koszt zawartej umowy wyniósł 92,75 mln rubli. Należy zaznaczyć, że przy wyborze wykonawcy wykorzystano wszystkie istniejące wówczas „technologie”. Tylko 1 na 5 uczestników był w stanie złożyć wniosek spełniający wymogi dokumentacyjne. Tym samym Tetra A LLC, z którą później zawarto umowę, jako jedyna przeszła pomyślnie przez sito wyboru wykonawców i zgodnie z logiką klienta, który postawił tak nie do pokonania wymagania dotyczące udziału w aukcji, musiała wykonać pracę z należytą jakością i w ustalonym terminie.
Tak się jednak nie stało i w związku z powtarzającymi się naruszeniami przez Tetra A LLC obowiązków wynikających z umowy, Dział Konstrukcyjny LO w lutym 2015 roku jednostronnie rozwiązał umowę.
Kwota pracy zarobkowej wyniosła 30,5 miliona rubli. Obecnie Sąd Arbitrażowy rozpatruje roszczenie Zarządu przeciwko Tetra A LLC na kwotę 2,67 mln rubli.
Zamiast określić ilość niedokończonych prac i ogłosić nowy zakup, klient reprezentowany przez Wydział Budownictwa Obwodu Leningradzkiego sporządza pewien raport w dniu 7 maja 2015 r. i na jego podstawie tego samego dnia umowę na budowę kliniki zawarto kwotę 71,7 mln rubli.
Należy zaznaczyć, że w ogóle nie dokonano wyboru wykonawcy zawarcia umowy. Podstawą zawarcia umowy były określone okoliczności siły wyższej. W przypadku wystąpienia takich okoliczności, zgodnie z wymogami Prawa o ustroju umów, niewłaściwe jest stosowanie innych czasochłonnych metod ustalenia wykonawcy.
Jakie to były niespodziewane okoliczności, co robił klient w okresie od 18 lutego do 7 maja 2015 roku, można się tylko domyślać.
Oczywistym jest, że przy profesjonalnym podejściu do planowania swoich działań i monitorowania przebiegu realizacji zamówienia, wystąpienie tego rodzaju okoliczności siły wyższej jest niemożliwe.
Osobno warto poruszyć kwestię, kto został nowym wykonawcą zobowiązanym do dokończenia budowy cierpliwej kliniki. Tym wykonawcą jest A
LLC „Lensotsstroy” kierowana przez dyrektor generalny Założona przez niego Shchelegedin Igor Władimirowicz.
Zgodnie z rejestrem umów ta organizacja dla Wydziału Budownictwa Obwodu Leningradzkiego pełni funkcje „zwykłego” likwidatora skutków okoliczności siły wyższej. Gdy tylko się pojawią, klient wie, do kogo się zwrócić - oczywiście Lensotsstroy LLC!
Wątpliwości takie nie pojawiły się w sierpniu 2014 roku – 25-go została zawarta kolejna umowa na podstawie nieprzewidziane okoliczności.
Tym razem przyczyną siły wyższej była konieczność budowy kliniki we wsi Novoye Devyatkino. Wartość kontraktu wyniosła 154,3 mln rubli. To prawda, że w tym przypadku nie było takiej podstawy do zawarcia umowy jak raport. Pracodawca po prostu odniósł się do przepisów ustawy o systemie umów.
Sytuacja z umową na wieś Novoe Devyatkino jest podobna jak w przypadku budowy kliniki we wsi. MGA nie tylko ze względu na osobowość nowego wykonawcy. W Nowym Dewiatkinie działał także poprzedni wykonawca, firma Tekhnobalt LLC, która nie była w stanie wybudować tego obiektu. To prawda, że tym razem Wydział Budownictwa Obwodu Leningradzkiego zakwaterował pozbawionego skrupułów wykonawcy i rozwiązał z nim umowę za zgodą stron, pozbawiając się możliwości dochodzenia jakichkolwiek roszczeń w przyszłości.
W jaki sposób Lensotsstroy LLC mogła się sprawdzić, aby Dział Budowy Lensotsstroy w nieprzewidzianych okolicznościach zwrócił się do niej, aby wyeliminować ich konsekwencje? Przecież w momencie zawierania kontraktu na Nowe Dewiatkino organizacja ta nie miała żadnego doświadczenia we współpracy z obiektami budżetowymi, zwłaszcza z placówkami służby zdrowia.
Uważamy, że powodem była znajomość obecnego szefa Komitetu Budowy Obwodu Leningradzkiego V.V. Żdanowa. z dyrektorem Lensotsstroy LLC. W latach 2000. współpracowali w strukturach Petersburskiego Komitetu Budowlanego.
Po podpisaniu świadectwa ukończenia w grudniu 2014 r. Lensotsstroy LLC stała się właścicielem bezcennego doświadczenia, które umożliwiło kontynuację zwycięskiego pochodu w konkursach organizowanych przez Wydział Budownictwa Obwodu Leningradzkiego na budowę obiektów opieki zdrowotnej w obwodzie leningradzkim.
Oprócz zamówienia opisanego powyżej dla wsi. MGA, zawarte bez konkursu,
Lensotsstroy LLC została zwycięzcą zamówienia na budowę budynku nr 3 obwodu w Uljanowsku Szpital psychiatryczny z ceną wywoławczą 189,5 mln rubli. I jakoś okazało się, że aby przyznać maksymalną liczbę punktów, uczestnik potrzebował doświadczenia w budowie obiektów służby zdrowia w ilości pokrywającej się z kosztami obiektu w Nowym Dewiatkinie. Uczestnik z mniejszym doświadczeniem nie otrzymałby maksymalnej liczby punktów i odwrotnie, uczestnik, który zaoferował doświadczenie większe niż 150 milionów rubli, otrzymałby dokładnie taką samą liczbę punktów, jak uczestnik, który zaoferował doświadczenie równe 150 milionów rubli. Oznacza to, że klient ustalił próg odcięcia doświadczenia równy 80% początkowej ceny kontraktowej, powyżej którego propozycje nie były brane pod uwagę.
Oczywiście właścicielem takiego doświadczenia była Lensotsstroy LLC, z którą zostanie zawarta umowa za cenę niewiele różniącą się od pierwotnej, czyli 189,3 mln rubli.
W konkursie na budowę kliniki dziecięcej we Wsiewołożsku z ceną początkową 297,9 mln rubli chęć zawarcia umowy z Lensotsstroy LLC była tak duża, że konieczne było odrzucenie 2 wniosków z 3 złożonych do udziału w konkursie , a następnie zamiast instrukcji wykonawczych wydanych przez Leningradzki OFAS Rosja w celu dostosowania dokumentacji przetargowej do wymogów ustawy o systemie kontraktów, podpisać umowę z „ulubionym wykonawcą” za cenę 297,3 mln rubli , czyli znowu niewiele różni się od początkowego. Co więcej, protokół ustalenia zwycięzcy, który był podstawą zawarcia tej umowy, został obecnie przez samego Klienta unieważniony. Oznacza to, że po prostu nie ma podstaw prawnych do zawarcia umowy.
Wróćmy do doświadczeń zdobytych przez Lensotsstroy LLC podczas wykonywania prac przy budowie kliniki w Novym Devyatkino. Świadectwo zakończenia prac zostało podpisane w grudniu 2014 r., jednakże w marcu 2015 r. Komisja Zdrowia Obwodu Leningradzkiego w poniższym piśmie informuje, że Roboty budowlane w tej witrynie są w toku.
Obecnie nie obserwuje się również obecności pacjentów w klinice.
Rodzą się zatem uzasadnione pytania: jakie świadectwo zakończenia prac zostało podpisane w grudniu 2014 roku? Czy klient miał prawo podpisać ten akt?
Na podstawie powyższego wyłania się prosty schemat wykorzystania środków z budżetu Obwodu Leningradzkiego: kontrakty o wartości ponad 520 mln rubli zawierane są z wykonawcą wybranym na zasadach nieprzewidzianych w ustawie o systemie kontraktów, bez przeprowadzania procedur konkurencyjnych . Jednocześnie, w oparciu o wątpliwe doświadczenie, zapewnione jest zwycięstwo w konkursie o wartości 189 milionów rubli. Wszystkie te procesy zachodzą w odniesieniu do jednej organizacji - Lensotsstroy LLC.
Uważamy, że gdyby klient – Dział Budowy Obwodu Leningradzkiego – wykazał się większym profesjonalizmem, realizacja takiego projektu byłaby niemożliwa. W końcu z planem profesjonalna robota, zmierzające do osiągnięcia celów ustawowych, nie można zawierać umów zawieranych na podstawie okoliczności siły wyższej. Współpraca z wykonawcami, także tymi pozbawionymi skrupułów, musi być prowadzona stale. Obecność takiej kontroli pozwala nam szybko zidentyfikować potrzebę rozwiązania umów, których realizacja odbywa się z naruszeniem ich warunków. A po rozwiązaniu umowy wybierz nowego wykonawcę w drodze konkursu, zgodnie z przepisami ustawy o systemie umów.
Kłopoty mogą przytrafić się każdemu. Jednak nie bój się tak - wszelkie problemy można rozwiązać. Jeśli spóźniłeś się na samolot lub zgubiłeś dokumenty, nie jest to śmiertelne! I te obawy nie są przeszkodą w podróżowaniu! Najważniejsze jest, aby odpowiednio się do wszystkiego przygotować. Przeczytaj uważnie nasze rady, a wtedy Twoje wakacje nie będą w ogóle zepsute.
I pamiętaj, jeśli podróżujesz w ramach wycieczki, Twoje biuro podróży i organizator wycieczek pomogą Ci uporać się ze wszystkimi problemami. Duża przewaga nad samodzielnym podróżowaniem 😉
1. Nie podobał mi się hotel lub pokój
Hotel ma obowiązek zakwaterować Państwa w pokoju wskazanym na voucherze hotelowym. Jeśli zostaniesz umieszczony w pokoju niższej kategorii, natychmiast zadzwoń do Travelata! Jeśli po prostu nie podoba Ci się hotel lub pokój, pomożemy Ci znaleźć inny, ale dopłata będzie na Twój koszt.
W szczycie sezonu zdarza się, że w hotelu nie ma wolnych pokoi – nazywa się to overbookingiem. Organizator ma wówczas obowiązek przenieść Cię do innego hotelu o kategorii nie niższej niż ten, który zarezerwowałeś. Następnie zostaniesz natychmiast odebrany z lotniska z transferem do nowego hotelu. W każdym razie pamiętaj, aby poinformować swojego menadżera w Travelata, że miała miejsce podobna sytuacja.
2. Nie dostałem wizy
Są 2 przypadki. Pierwsza ma miejsce w przypadku odmowy wydania wizy. Okres odmowy wynosi od 2 tygodni do roku, dlatego w tym okresie podróż do żadnego z krajów strefy Schengen nie jest możliwa. Jeśli wykupiłeś już wycieczkę, dobrym pomysłem będzie wykupienie ubezpieczenia pozaturystycznego – możesz wtedy odzyskać niemal całą zapłaconą kwotę (z wyjątkiem kosztów wiz i samego ubezpieczenia). Wysokość wypłat ustala firma ubezpieczeniowa.
Drugą opcją jest opóźnienie wydania wizy. W tym przypadku ubezpieczenie nie pomoże. Niezwłocznie poinformuj Travelata o sytuacji, a my skontaktujemy się z organizatorem wycieczki z prośbą o minimalizację kosztów. Jeśli polecisz na wakacje kilka dni później, możesz na przykład otrzymać zwrot pieniędzy za utracone noclegi w hotelu. Koszt ubezpieczenia wynosi 5% kosztu wycieczki (w tym wizy).
3. Spóźniłem się na samolot
Sytuacja jest nieprzyjemna, ale nie śmiertelna. Nowe bilety będziesz musiał kupić na własny koszt – w tej kwestii pomoże menadżer Travelata. Niektóre linie lotnicze oferują nowe bilety ze zniżką, jeśli kupisz je w ciągu pół godziny lub więcej po odlocie samolotu. Można również zamówić transfer u organizatora wycieczek za dodatkową opłatą. Najczęściej, jeśli nie wejdziesz na pokład samolotu lecącego na wakacje, Twój bilet powrotny zostaje automatycznie anulowany. Aby temu zapobiec, należy natychmiast poinformować Travelata o zaistniałej sytuacji.
4. Wymiana lotniska
Linie lotnicze mają prawo zmieniać lotniska na terenie kraju. Jeżeli zmieni się lotnisko wylotu z domu, informujemy o tym klientów dzień wcześniej. Jeżeli lotnisko zmieni kierunek do domu, informacja zostanie podana w recepcji hotelu na dzień przed wylotem. Na przykład czasami zmienia się lotnisko wylotu na Cyprze - z Larnaki na Pafos. W każdym przypadku zapewniony jest transfer do nowego punktu odlotu.
Organizator wycieczek Biblio Globus oferuje usługę specyfikacji lotu – możesz ustalić lotnisko i numer lotu za dodatkową opłatą – około 35 USD. na osobę. Jednak godzina wypłynięcia może ulec zmianie (jak w przypadku wszystkich czarterów).
Jeżeli decyzją państwa ten lub inny cel lotu zostanie zamknięty, pieniądze wydane na wycieczkę zostaną zamrożone do czasu następnej podróży z tym organizatorem wycieczek lub możesz od razu kupić u niego nową wycieczkę. W tym celu należy udać się do naszego biura i napisać wniosek o zwrot pieniędzy. Mogą też zwrócić pieniądze w gotówce, jednak jest to niezwykle rzadki przypadek: wszystko zależy od polityki serwisowej.
6. Zagubiony bagaż
Jeżeli regularni przewoźnicy lotniczy podejdą do tej kwestii odpowiedzialnie, to w przypadku tanich linii lotniczych i czarterów proces ten może się przeciągać długo. Możesz jednak ubezpieczyć swój bagaż od utraty, aby uniknąć długich opóźnień w formalnościach u linii lotniczej. Koszt ubezpieczenia wynosi około 5% ceny wycieczki. Koszt odszkodowania obliczany jest zazwyczaj na podstawie wagi bagażu. Możesz także otrzymać zwrot pieniędzy za niezbędne rzeczy, które musiałeś kupić po przyjeździe na wakacje – zachowaj wszystkie rachunki.
Jeżeli nie znajdziesz swojej walizki na pasku bagażowym, natychmiast udaj się do stanowiska rzeczy znalezionych, gdzie należy wypełnić formularz i podać swój adres domowy oraz adres hotelu. Aby zminimalizować ryzyko zagubienia bagażu, przyklej na nim przywieszkę z numerem telefonu i adresem e-mail.
7. Lot został opóźniony lub przełożony
Oczekiwanie na lotnisku jest nudne i nieprzyjemne. Jeżeli jednak lot jest opóźniony o 2 godziny, linia lotnicza ma obowiązek zapewnić napoje. Przez 4 godziny - gorące jedzenie. Aby móc zakwaterować się w hotelu bezpłatnie i skorzystać z transferu, wymagane jest przepracowanie powyżej 6 godzin w nocy i ponad 8 godzin w ciągu dnia.
Jeżeli linia lotnicza nie zastosuje się do tych zasad, należy zachować dowód opóźnienia – zdjęcie elektronicznego wyświetlacza oraz pieczątkę informującą o opóźnieniu. Po powrocie do domu możesz napisać reklamację i otrzymać karę pieniężną.
Jeżeli stracisz noc w hotelu z powodu zmiany rozkładu lotu, masz obowiązek zwrócić poniesione koszty po powrocie do domu. Wystarczy napisać reklamację do serwisu technicznego. W tym również Ci pomożemy
8. Zgubiłem paszport
Jeśli zgubiłeś paszport przed wyjazdem, w domu, nie będziesz mógł pojechać na wakacje. Powinieneś odwołać wycieczkę Rekompensata pieniężna, którego wielkość jest różna w zależności od czasu przed rozpoczęciem podróży. Jeśli masz czas, lepiej wyrobić nowy paszport i ponownie wystawić dokumenty na wycieczkę za pośrednictwem naszych menedżerów.
Jeśli podczas urlopu zagubiłeś dokumenty, natychmiast udaj się do Ambasady Rosji w tym kraju. Otrzymasz dokument stwierdzający, że Twój paszport został zgubiony i zawierał wizę. Usługa kosztuje około 100 dolarów. Jeśli posiadasz kserokopię strony paszportu i wizy, proces ten zajmuje około jednego dnia. Jeśli nie ma innych dokumentów identyfikacyjnych, pilność wykonania zależy od szybkości reakcji na wnioski z Rosji.
Po powrocie do domu złóż wniosek o nowy paszport. I oczywiście, jeśli w Twoim paszporcie była otwarta wiza wielokrotna, zapomnij o tym
Aby jak najlepiej się zabezpieczyć, wykonaj kopię wszystkich dokumentów i umieść je oddzielnie od oryginałów.
9. Potrzebne pigułki
Aby porozumieć się z farmaceutą w innym kraju, wystarczy podać łacińską nazwę leku. Należy jednak pamiętać, że w niektórych krajach wiele tabletek dostępnych jest wyłącznie na receptę, a apteki mogą być nieczynne w weekendy.
10. Zgubiłem plastikową kartę
W takim przypadku należy zabrać ze sobą drugą kartę z bezpiecznym limitem środków. I zadzwoń do swojego banku, aby natychmiast zablokował kartę. Do tego potrzebne będą dane z rosyjskiego paszportu – w podróż zagraniczną lepiej nie zabierać samego paszportu, ale warto zabrać ze sobą kopię. Pamiętaj, aby przed podróżą sprawdzić swoje słowo kodowe, na wypadek, gdyby transakcje kartą zostały zablokowane, ponieważ próbujesz dokonać ich z „nietypowego” miejsca.
Przezorny jest przezorny! Nie bój się podróżować. Każdy problem to drobnostka w porównaniu z wrażeniami, które zostaną z Tobą na całe życie!
w rozdz. 3 opisuje środowisko wewnątrz organizacji. Jej czynniki wewnętrzne były głównym przedmiotem rozważań różnych szkół teorii zarządzania. Każda szkoła skupiała się przede wszystkim na tych aspektach, na które jej zdaniem powinno wpływać zarządzanie organizacją i cele jej pomyślnego funkcjonowania. Przykładowo szkoła zarządzania naukowego skupiała się głównie na zadaniach i technologii zarządzania, szkoła zarządzania administracyjnego – na tworzeniu struktury, która powinna zapewniać osiągnięcie celów organizacji, szkoła relacji międzyludzkich – na ludziach w organizacji .
Naukowcy z tych wczesnych szkół nie zwracali uwagi na czynniki zewnętrzne. Dziś uważa się to za główną wadę każdego podejścia, ale w przeszłości tak nie uważano. Zasadniczo wkład każdej szkoły oceniano pod kątem jej skuteczności w osiąganiu celów organizacji. Zatem w pewnym sensie każda szkoła postąpiła słusznie, koncentrując się na kwestiach wewnętrznych, gdyż te były relatywnie ważniejsze dla efektywności i przetrwania organizacji. Jednak, jak zobaczymy poniżej, współczesne organizacje muszą przystosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i odpowiednio wdrażać zmiany w sobie. Pokazano to na rysunku 41
W myśli zarządczej idea znaczenia otoczenia zewnętrznego i konieczności uwzględnienia sił zewnętrznych w stosunku do organizacji pojawiła się pod koniec lat 50-tych. Stało się to jednym z najważniejszych wkładów podejścia systemowego do nauk o zarządzaniu, ponieważ podkreśliło potrzebę postrzegania przez menedżera swojej organizacji jako całości, składającej się z wzajemnie powiązanych części, z kolei uwikłanych w powiązania ze światem zewnętrznym. Podejście sytuacyjne pozwoliło nam rozszerzyć teorię systemów poprzez rozwinięcie koncepcji, że o najodpowiedniejszej w danej sytuacji metodzie decydują określone czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które charakteryzują organizację i odpowiednio na nią wpływają.
W odpowiedzi na zmiany, które w coraz większym stopniu wpływają na sukces organizacji, zwrócono uwagę na systemy i perspektywy sytuacyjne. Dzisiejsze zmiany w świecie zewnętrznym sprawiły, że zwracamy na środowisko zewnętrzne większą uwagę niż kiedykolwiek wcześniej. Jak pisze Elvar Elbing: „Otoczenie zewnętrzne organizacji staje się w coraz większym stopniu źródłem problemów współczesnych menedżerów. Tak naprawdę liderzy najważniejszych dla społeczeństwa organizacji – biznesu, edukacji, rządu – pod wpływem ostatnich wydarzeń na świecie zmuszeni zostali do skupienia się na szybko zmieniającym się otoczeniu i jego wpływie na wewnętrzną strukturę organizacji.
Nawet gdyby zmiany nie były tak znaczące, menedżerowie nadal musieliby brać pod uwagę środowisko, ponieważ organizacja jako system otwarty jest zależna od świata zewnętrznego w zakresie dostaw zasobów, energii, personelu, a także konsumentów. Ponieważ przetrwanie organizacji zależy od zarządzania, menedżer musi być w stanie zidentyfikować istotne czynniki w otoczeniu, które będą miały wpływ na jego organizację. Ponadto musi sugerować odpowiednie sposoby reakcji wpływy zewnętrzne. W tej książce zapoznasz się z narzędziami i technikami dostępnymi menedżerom w zakresie planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania swojego środowiska wewnętrznego w odpowiedzi na zmiany zewnętrzne.
Pod tym względem organizacje są podobne organizmy biologiczne. Według teorii ewolucji Karola Darwina istniejące gatunki przetrwały, ponieważ były w stanie ewoluować i przystosowywać się do zmian w swoim środowisku. Organizacje, aby przetrwać i zachować skuteczność, zmuszone są dostosować się do swojego otoczenia. Zatem przywódca musi wyznawać darwinizm w organizacji.
Koniec strony 113
¯ Początek strony 114 ¯
Ryż. 4.1. Model wpływu nieprzewidzianych okoliczności na organizację (Źródło. Howarda M. Carlisle’a Zarządzanie sytuacyjne(Nowy Jork: American Management Association, 1973, s. 29).
nizacje, aby w świecie szybkich zmian, w którym przetrwają tylko ci, którzy się dostosują, jego organizacja nie znajdzie się wśród zaginionych.
Pierwszy problem, przed którym staje lider, który chce postępować od zasady systemy otwarte, - definicja środowiska zewnętrznego. W końcu świat jest dużym miejscem i próba wzięcia pod uwagę wszystkich czynników byłaby stratą wysiłku. Kierownictwo musi oczywiście ograniczyć uwzględnianie otoczenia zewnętrznego jedynie do tych aspektów, od których w decydujący sposób zależy sukces organizacji. Na przykład według Geralda Bella: „Środowisko zewnętrzne organizacji obejmuje takie elementy, jak klienci, konkurenci, agencje rządowe, dostawcy, instytucje finansowe i źródła zasoby pracy istotne dla działalności organizacji.”
ŚRODOWISKO BEZPOŚREDNIEGO WPŁYWU A ŚRODOWISKO POŚREDNIEGO WPŁYWU. Jednym ze sposobów zdefiniowania otoczenia i ułatwienia uwzględnienia jego wpływu na organizację jest podzielenie czynników zewnętrznych na dwa główne:
Koniec strony 114
¯ Początek strony 115 ¯
grupy. W tym rozdziale rozróżnimy siły bezpośredniego i pośredniego wpływu na organizację z zewnątrz.
Według Elbinga na środowisko bezpośredniego wpływu składają się czynniki, które bezpośrednio wpływają na działalność organizacji i na które działalność organizacji ma bezpośredni wpływ3. Czynniki te obejmują dostawców, zasoby pracy, prawa i instytucje regulacje rządowe, konsumentów i konkurentów. Środowisko wpływu pośredniego odnosi się do czynników, które mogą nie mieć bezpośredniego bezpośredniego wpływu na działalność operacyjną, ale mimo to na nią wpływają. Mówimy tu o takich czynnikach, jak stan gospodarki, postęp naukowy i technologiczny, zmiany społeczno-kulturowe i polityczne, wpływ interesów grupowych oraz wydarzenia istotne dla organizacji w innych krajach (ryc. 4.2.).
Na przykład na firmę General Motor mają bezpośredni wpływ dostawcy materiałów używanych do produkcji samochodów, przepisy regulujące praktyki ustalania cen i zatrudniania, preferencje konsumentów oraz działania głównych konkurentów firm Ford, Toyota i Chrysler. General Motors musi zareagować na te czynniki, aby utrzymać swoją działalność. Jednocześnie czynniki takie jak nowe technologie, inflacja, pogorszenie koniunktury gospodarczej oraz ujawnienia w prasie przez dziennikarza Jacka Andersona nieetycznych praktyk biznesowych muszą zostać uwzględnione w interesie spółki na przyszłość, choć nie wpływają one bezpośrednio na codziennej działalności firmy.
Poniżej omówiono bardziej szczegółowo te bezpośrednie i pośrednie czynniki wpływu. Ale najpierw omówmy pewne ogólne cechy środowiska zewnętrznego.
CHARAKTERYSTYKA ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO
Wiele czynników środowiskowych może mieć wpływ na organizację. Podkreślając zróżnicowany wpływ środowiska, Steiner i Miner wskazują: „W przeszłości menedżerowie skupiali się na uwarunkowaniach ekonomicznych i technicznych. Jednak w Ostatnio zmiany w postawach ludzkich, wartościach społecznych, siłach politycznych i zakresie odpowiedzialności prawnej wymusiły na menedżerach poszerzenie zakresu wpływów zewnętrznych wymagających uwzględnienia”4.
MIĘDZYNARODOWOŚĆ CZYNNIKÓW ŚRODOWISKOWYCH to poziom siły, z jaką zmiana jednego czynnika wpływa na inne czynniki. Tak jak zmiana dowolnej zmiennej wewnętrznej może wpływać na inne, tak zmiana jednego czynnika środowiskowego może powodować zmiany w innych. Na przykład w latach 70. zmniejszenie dostaw ropy naftowej, głównie z powodu strukturę polityczną i cele innych krajów, miał silny wpływ na ogólny stan gospodarki USA. Wzrost cen produktów rafinacji ropy naftowej doprowadził do ogólnego wzrostu cen prawie wszystkiego. Ta sama zmiana była katalizatorem szeregu działań rządu, takich jak próby regulacji temperatury w pomieszczeniach zamkniętych w miejscach publicznych dystrybucja paliw, ustanowienie standardów efektywności paliwowej, wprowadzenie podatków od nadmiernych zysków koncernów naftowych, ustanowienie dużego federalnego projektu mającego na celu przezwyciężenie zależności energetycznej od innych krajów.
Przed gwałtownym spadkiem cen benzyny bezpośrednie oddziaływanie wielu organizacji było również atakowane, ponieważ związki zawodowe domagały się rekompensat za podwyżki cen konsumenckich. Niektóre firmy, np. produkujące samochody dojazdowe i duże modele, a także zajmujące się turystyką samochodową, ucierpiały z powodu odpływu konsumentów. Ale w niektórych przypadkach efekt był pozytywny. Sytuacja wielu firm produkujących poprawiła się materiały termoizolacyjne, rozwijający się
Koniec strony 115
¯ Początek strony 116 ¯
Ryż. 4.2. Otoczenie zewnętrzne.
zajmujących się produkcją paliw syntetycznych oraz produkcją pojazdów i urządzeń napędzanych energią elektryczną energia słoneczna. Jednocześnie wzrosła konkurencja w tych sektorach, ponieważ wiele firm zdecydowało się szukać swojego udziału w powstających gałęziach przemysłu produkcyjnego.
Fakt powiązań jest szczególnie istotny dla rynku globalnego. Zdaniem ROBERTA B. REITCHA, ekonomisty z Uniwersytetu Harvarda, „Świat szybko staje się jednolitym rynkiem. Towary stają się coraz tańsze, niezależnie od granic państwowych.”5 Z każdego dolara wydanego przez Amerykanina 20 centów trafia na import6.
Wzajemne powiązania różnych czynników środowiskowych, zdaniem EMERY i TRIST, powinny były zmienić środowisko współczesnych organizacji w środowisko szybko zmieniające się7. Menedżerowie nie mogą już postrzegać czynników zewnętrznych w izolacji. Muszą zrozumieć, że czynniki te są ze sobą powiązane i zmieniają się. Znany autor zarządzania PETER DRUCKER opisuje problemy i wyzwania stojące przed menedżerami w czasach szybkich zmian w swojej książce pod tym samym tytułem8. Eksperci wprowadzili niedawno pojęcie „chaotycznej zmiany” (hiperturbulencji) na określenie środowiska zewnętrznego lat 80. XX w., które charakteryzowało się jeszcze szybszymi zmianami i większymi wzajemnymi powiązaniami9. Emery i Trist jako przykład podają niepowodzenie angielskiej firmy zajmującej się przetwórstwem żywności.
Koniec strony 116
¯ Początek strony 117 ¯
Serwowa, któremu „nigdy nie udało się zdać sobie sprawy, że szereg zdarzeń zewnętrznych tak bardzo się ze sobą wiąże, że prowadzi to do nieodwracalnych zmian powszechnych”16. Jak dalej zauważają, „przetrwanie jest krytycznie powiązane z poziomem wiedzy organizacji na temat jej otoczenia”11.
ZŁOŻONOŚĆ OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO odnosi się do liczby czynników, na które organizacja musi zareagować, a także poziomu zmienności każdego czynnika12. Jeśli chodzi o liczbę czynników zewnętrznych, na które organizacja musi zareagować, jeśli znajduje się pod presją przepisów rządowych, częstych renegocjacji kontraktów związkowych, wielu partykularnych interesów, wielu konkurentów i przyspieszonych zmian technologicznych, można argumentować, że organizacja jest w bardziej złożonym środowisku niż, powiedzmy, organizacja zajmująca się działalnością tylko kilku dostawców, kilku konkurentów, przy braku związków zawodowych i powolnych zmian technologicznych. Podobnie, jeśli chodzi o różnorodność czynników, organizacja, która wykorzystuje tylko kilka danych wejściowych, kilku specjalistów i współpracuje tylko z kilkoma firmami w swoim kraju, powinna uznać swoje warunki zabezpieczeń za mniej złożone niż organizacja o innych parametrach. Pod względem różnorodności czynników organizacja korzystająca z licznych i różnych technologii, które podlegają szybszemu rozwojowi, znajdzie się w bardziej złożonych warunkach niż organizacja, na którą to wszystko nie wpływa.
Jeden z badaczy podsumowuje konsekwencje tego rodzaju złożoności dla zarządzania: „Organizacje działające w środowiskach o niskiej złożoności mają jedną zaletę: muszą radzić sobie tylko z kilkoma kategoriami danych potrzebnych do podejmowania decyzji.”13 Pokażemy Ci w dedykowanej organizacji)! Ch. 12 że w mniej złożonym środowisku potrzebna jest mniej złożona struktura organizacyjna. I pamiętajcie, że ponieważ różne organizacje działają w różnych środowiskach, podejście sytuacyjne mówi nam, że nie ma najlepszej struktury organizacyjnej.
PŁYNNOŚĆ ŚRODOWISKA to szybkość, z jaką zachodzą zmiany w otoczeniu organizacji. Wielu badaczy wskazywało, że środowisko współczesnych organizacji zmienia się wraz ze stale rosnącym klimatem. Prawdopodobnie, najlepsze prace są książki na ten temat Alvin Toffler „Szok przyszłości” I „Trzecia fala” I Megatrendy Johna Nesbitta.
Jednakże, choć tendencja ta jest ogólna, istnieją organizacje, wokół których otoczenie zewnętrzne jest szczególnie płynne. Na przykład dwóch badaczy odkryło, że tempo zmian technologii i parametrów konkurencyjności w przemyśle farmaceutycznym, chemicznym i elektronicznym jest szybsze niż w przemyśle maszynowym, części samochodowych i cukierniczym. W przemyśle lotniczym, produkcji komputerów, biotechnologii i telekomunikacji zachodzą szybkie zmiany. Mniej zauważalne względne zmiany dotyczą branży meblarskiej, produkcji pojemników i materiałów opakowaniowych oraz żywności konserwowej.
Ponadto mobilność środowiska zewnętrznego może być większa dla niektórych części organizacji, a mniejsza dla innych. Na przykład w wielu firmach dział badań i rozwoju ma do czynienia z bardzo płynnym środowiskiem, ponieważ musi nadążać za wszystkimi innowacjami technologicznymi. Z drugiej strony dział produkcyjny może znajdować się w stosunkowo wolno zmieniającym się środowisku charakteryzującym się stałym przepływem materiałów i siły roboczej. Jednocześnie, jeśli zakłady produkcyjne są rozproszone różne krajeświata lub początkowe zasoby pochodzą z zagranicy, wówczas proces produkcyjny może znaleźć się w wysoce mobilnym środowisku zewnętrznym. Biorąc pod uwagę złożoność funkcjonowania w wysoce mobilnym środowisku, organizacji lub jej oddziałów
Koniec strony 117
¯ Początek strony 118 ¯
Tabela 4.1. Charakterystyka środowiska wyższego
Aby podejmować skuteczne decyzje dotyczące zmiennych wewnętrznych, oddziały muszą opierać się na bardziej zróżnicowanych informacjach. To sprawia, że podejmowanie decyzji jest trudniejsze.
NIEPEWNOŚĆ OTOCZENIA ZEWNĘTRZNEGO jest funkcją ilości informacji, jakie organizacja (lub osoba) posiada na temat danego czynnika, a także funkcją zaufania do tych informacji. Jeżeli informacji jest mało lub istnieją wątpliwości co do ich prawidłowości, otoczenie staje się bardziej niepewne niż w sytuacji, gdy istnieją odpowiednie informacje i istnieją podstawy, aby sądzić, że są one wysoce wiarygodne. W miarę jak biznes staje się przedsiębiorstwem coraz bardziej globalnym, potrzeba coraz więcej informacji, ale maleje pewność co do ich dokładności. Uzależnienie od opinii ekspertów zagranicznych lub prezentowanych materiałów analitycznych język obcy, zwiększa niepewność. Im bardziej niepewne otoczenie zewnętrzne, tym trudniej podejmować skuteczne decyzje.
W tabeli 4.1. podsumowano cechy środowiska zewnętrznego.
ŚRODOWISKO BEZPOŚREDNIEGO WPŁYWU
Rozważając wpływ otoczenia zewnętrznego na organizację, ważne jest, aby to zrozumieć cechyśrodowiska są różne, ale jednocześnie powiązane z nimi czynniki. Cechy wzajemnych powiązań, złożoności, płynności i niepewności opisują zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie czynniki wpływu. Zależność ta staje się wyraźniejsza, gdy weźmie się pod uwagę kluczowe czynniki w środowisku bezpośredniego wpływu: dostawców, przepisy i agencje rządowe, konsumentów i konkurentów.
Z punktu widzenia podejścia systemowego organizacja jest mechanizmem przekształcającym wejścia w wyjścia. Główne rodzaje nakładów to materiały, sprzęt, energia, kapitał i praca. Zależność pomiędzy organizacją a siecią dostawców dostarczających te zasoby jest jednym z najbardziej uderzających przykładów bezpośredniego wpływu otoczenia na działalność i sukces organizacji. Pozyskiwanie surowców z innych krajów może być bardziej opłacalne cenowo, jakościowo czy ilościowo, ale jednocześnie jest bardziej niebezpieczne ze względu na zwiększone czynniki środowiskowe, takie jak wahania kursów walut czy niestabilność polityczna.
W niektórych przypadkach wszystkie organizacje w danym regionie współpracują z jednym lub prawie tym samym dostawcą. Dlatego wszystkie stają się w równym stopniu zależne od działań dostawcy. Dobrym przykładem jest dostarczanie energii. Wszystkie organizacje otrzymują energię po cenach ustalonych przez rząd (przykład współzależnych zmiennych zewnętrznych) i rzadko są w stanie znaleźć alternatywnego dostawcę, nawet jeśli organizacja uważa, że obecne dostawy energii są niewystarczające.
Koniec strony 118
¯ Początek strony 119 ¯
za drogie lub za drogie. Zmiany takie jak podniesienie cen przez dostawcę będą miały wpływ na organizację w zakresie zużycia energii. Na przykład gwałtowny spadek cen benzyny w 1986 r. dotknął w pewnym stopniu każdą organizację na świecie, ale wpływ był znacznie większy na firmy zależne od benzyny, zwłaszcza te zajmujące się transportem drogowym, powietrznym i pasażerskim towarów i pasażerów. .
MATERIAŁY. Niektóre organizacje zależą od ciągłego przepływu materiałów. Przykłady: firmy inżynieryjne, firmy dystrybucyjne (dystrybutorzy) i sklepy sprzedaż detaliczna. Brak możliwości zapewnienia zaopatrzenia wymagane objętości może przysporzyć takim organizacjom wielkich trudności. Wyobraź sobie, ile kosztuje pominięcie choćby jednej części, która jest montowana w określonym miejscu linii montażowej, na przykład w General Motors. Podobnie, jeśli sklep straci popularny produkt, konsumenci prawdopodobnie przejdą do konkurencji.
Za twórców metod kontroli zapasów uważa się Japończyków. Firmy, dla których materiały są wkładem, uważają, że to, co jest potrzebne do następnego kroku proces produkcji muszą być dostarczone na czas. Taki system dostaw wymaga ścisłej interakcji pomiędzy producentem a dostawcami o silnych powiązaniach. W innych krajach może być konieczne znalezienie alternatywnych dostawców lub utrzymanie znacznych poziomów zapasów. Duzi producenci piwa zawierają na przykład umowy z kilkoma producentami papieru na kartony do pudeł. standardowy rozmiar- na sześć puszek piwa i tym samym zapewnić stały przepływ materiału opakowaniowego, który jest zużywany w dużych ilościach. W ten sposób producenci piwa zapewniają bezpieczeństwo na wypadek strajku lub trudności produkcyjnych, które w sytuacji jednego dostawcy tektury uniemożliwiłyby wypuszczenie piwa w popularnych sześciopakach. Jednakże zapasy blokują pieniądze, które należy wydać na materiały i przechowywanie, a nie na inne potrzeby. Ta zależność między pieniędzmi a podażą materiałów wejściowych dobrze ilustruje wzajemne powiązania zmiennych.
KAPITAŁ. Do wzrostu i dobrobytu firma potrzebuje nie tylko dostawców materiałów, ale także kapitału. Takich potencjalnych inwestorów jest kilku: banki, federalne programy pożyczkowe, akcjonariusze i osoby fizyczne, które akceptują obligacje spółki lub kupują jej obligacje. Z reguły im lepiej radzi sobie firma, tym większa jest jej zdolność do wynegocjowania korzystnych warunków z dostawcami i pozyskania wymaganej kwoty środków. Małe przedsiębiorstwa, zwłaszcza typu venture, doświadczają dziś dużych trudności w pozyskaniu niezbędnych środków. Z tego powodu część badaczy obawia się o los małych przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych.
ZASOBY PRACY. Odpowiednie zabezpieczenie siła robocza niezbędne specjalizacje i kwalifikacje są niezbędne do realizacji zadań związanych z osiąganiem wyznaczonych celów, czyli efektywnością organizacji jako takiej. Bez ludzi, którzy potrafią efektywnie wykorzystać skomplikowaną technologię, kapitał i materiały, to wszystko na nic się nie zda. Rozwój wielu gałęzi przemysłu jest obecnie hamowany przez brak niezbędnych specjalistów. Dotyczy to praktycznie każdego sektora przemysłu komputerowego, a szczególnie dotyczy to firm, które potrzebują wysoko wykwalifikowanych techników, doświadczonych programistów i twórców systemów. Jak pokazano w przykładzie 4.1, w niektórych branżach globalna konkurencja zmusiła wiele firm do poszukiwania tańszej siły roboczej w innych krajach.
Główna obawa nowoczesna organizacja rozpoczął selekcję i wsparcie utalentowanych menedżerów. George Steiner w swoim gabinecie zadał przywódcom szereg pytań
Koniec strony 119
¯ Początek strony 120 ¯
Fundusze awaryjne ustanawia się w celu pokrycia błędów obliczeniowych, pominięć lub niepewności, które mogą ujawnić się w miarę postępu projektu. Do momentu wystąpienia zdarzenia nigdy nie wiesz, kiedy, gdzie i ile pieniędzy zostanie wydanych. Właściciele projektów na ogół niechętnie tworzą fundusze awaryjne, ponieważ uważają, że utworzenie funduszu oznacza słabość projektu. Inni postrzegają fundusz awaryjny jako sposób na przekupywanie wpływowych osób i prowadzenie różnych kampanii. Zazwyczaj tę niechęć do tworzenia funduszu rezerwowego przezwycięża się poprzez dokumentowanie zidentyfikowanych ryzyk, ocen, planów awaryjnych i planów wskazujących, kiedy i w jaki sposób środki zostaną wydane.
Wielkość i ilość rezerw awaryjnych uzależniona jest od nowości projektu, niepewności co do szacunków czasowych i kosztowych, problemów technicznych, niewielkich zmian w zakresie oraz nieprzewidzianych problemów. W praktyce nieprzewidziane wydatki wahają się od 1 do 10% w projektach podobnych do poprzednich. Jednak w przypadku projektów unikalnych i zaawansowanych technologicznie nieprzewidziane wydatki często wahają się od 20 do 60%. Wykorzystanie i zużycie rezerw musi być dokładnie monitorowane i kontrolowane. Samo przyjęcie kwoty, która wynosi, powiedzmy, 5% całkowitych wydatków i nazwanie jej rezerwą na nieprzewidziane wydatki, nie jest poważne. Gromadzenie w jednym koszyku wszystkich środków przeznaczonych na ewentualne nieprzewidziane wydatki nie sprzyja ścisłej kontroli nad funduszem rezerwowym. W praktyce, dla celów kontrolnych, fundusz rezerwowy dzieli się zazwyczaj na rezerwę szacunkową i fundusz rezerw zarządczych. Szacowane rezerwy są zazwyczaj alokowane do konkretnych segmentów lub kamieni milowych projektu. Rezerwy zarządcze alokowane są na ryzyka związane z projektem jako całością.
Szacunkowe rezerwy.
Rezerwy te są alokowane na konkretne pakiety prac lub segmenty projektu, wybrane z budżetu głównego i etapowej struktury podziału prac. Szacunkowe rezerwy wykorzystywane są na zidentyfikowane ryzyka o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia. Przykładami takich ryzyk objętych szacowanymi rezerwami są drobne zmiany projektowe oraz błędy w kalkulacji czasu i kosztów. Na przykład dodatkowe środki można przeznaczyć na „kodowanie komputerowe”, aby pokryć ryzyko „testu”, który wykryje problem z kodowaniem. Wysokość rezerwy ustala się przy kalkulacji kosztów przyjętego planu awaryjnego lub planu wyjścia z sytuacji kryzysowej.
Zespół projektowy powinien mieć świadomość istnienia budżetu rezerwowego. Ta otwartość buduje zaufanie i promuje opłacalne działania. Jednocześnie zarówno kierownik projektu, jak i członkowie zespołu odpowiedzialni za pracę nad konkretnym segmentem projektu powinni odpowiadać za podział szacowanych zasobów. W przypadku uniknięcia ryzyka środki wracają do rezerwy zarządczej. Zatem szacowane rezerwy zmniejszają się w miarę postępu projektu.
Rezerwy kierownictwa.
* Te fundusze rezerwowe są wymagane do pokrycia głównych nieoczekiwanych i potencjalnych ryzyk i dlatego mają zastosowanie do projektu jako całości. Na przykład gdzieś w środkowej fazie projektu może zaistnieć konieczność wprowadzenia poważnych zmian w zakresie projektu.
Ponieważ nie przewidywano i nie stwierdzono potrzeby takich zmian, są one objęte rezerwą zarządczą. Rezerwy zarządcze tworzone są po utworzeniu rezerw szacunkowych i przyznaniu środków. Są one niezależne od szacunkowych zasobów i są kontrolowane przez kierownika projektu i „właściciela” projektu. W odniesieniu do organizacji projektowej „właściciel” może być wewnętrzny (najwyższy poziom kierownictwa) lub zewnętrzny. Większość rezerw zarządczych organizowana jest w oparciu o dane historyczne i opinie o wyjątkowości projektu.
Szczególnym przypadkiem jest umieszczenie rezerw techniczno-ubezpieczeniowych na nieprzewidziane okoliczności w rezerwie zarządczej. Identyfikacja możliwych ryzyk technicznych często wiąże się z nowymi, nieprzetestowanymi innowacyjnymi procesami lub produktami. Ze względu na ryzyko, że innowacje mogą nie przynieść pozytywnych rezultatów, potrzebny jest plan naprawczy. Kontrola tego typu ryzyka leży poza kompetencjami kierownika projektu. Dlatego rezerwy techniczne znajdują się w rezerwach zarządczych i są kontrolowane przez „właściciela” lub wyższy szczebel zarządzania. Właściciel i kierownik projektu wspólnie decydują, kiedy uruchomić plan awaryjny i wykorzystać środki rezerwowe. Powszechnie przyjmuje się, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że środki takie nigdy nie zostaną wykorzystane.
Tabela 5-1 przedstawia obliczenia funduszu awaryjnego wykonane dla hipotetycznego projektu. Należy pamiętać, że rezerwa szacunkowa i rezerwa zarządcza stanowią odrębne pozycje, co ułatwia kontrolę.
Ładowanie...