System myślenia Edwarda de Bono. Edwarda de Bono. Sześć myślących kapeluszy Technika myślenia Edwarda de Bono

Książka Edwarda de Bono Sześć myślących kapeluszy to wyjątkowe dzieło jednego z najwybitniejszych ekspertów w dziedzinie kreatywności. Opowiada o skutecznej metodzie, z której mogą skorzystać zarówno dorośli, jak i dzieci. Oznacza sześć kapeluszy różne sposoby myślenie: krytyczne, optymistyczne i inne. Istotą metody opisanej w książce jest „przymierzenie” każdego z kapeluszy i nauczenie się myślenia z różnych pozycji. Ponadto istnieją praktyczne zalecenia na temat tego, kiedy myślenie jest skuteczne i gdzie można je zastosować, aby wyjść zwycięsko z każdej intelektualnej bitwy.

Ta książka szybko zdobyła armię fanów i pomogła milionom ludzi nauczyć się myśleć w nowy sposób: poprawnie, skutecznie i kreatywnie.

O Edwardzie de Bono

Edward de Bono jest znanym specjalistą w dziedzinie filozofii i posiada kilka stopni doktora medycyny. Pracował na uniwersytetach w Harvardzie, Londynie, Cambridge i Oksfordzie.

Największą sławę Edward de Bono zyskał po tym, jak udowodnił, że kreatywność jest jedną z niezbędnych cech samoorganizacji systemy informacyjne. W swojej pracy z 1969 r. pt. Zasada działania umysłu wykazał, że sieci neuronowe mózgu mają wpływ na kształtowanie asymetrycznych wzorców stanowiących podstawę percepcji. Według profesora fizyki Murraya Gell-Manna książka ta stała się przez dziesięciolecia decydująca w tych obszarach matematyki, które są kojarzone z teorią chaosu, układami nieliniowymi i samoorganizującymi się. Badania De Bono dostarczyły podstaw dla koncepcji i narzędzi.

Streszczenie książki „Sześć myślących kapeluszy”

Książka składa się z kilku rozdziałów wprowadzających, dwudziestu czterech rozdziałów ujawniających temat główny, części końcowej oraz bloku notatek. Następnie przyjrzymy się kilku podstawowym przepisom metody Edwarda de Bono.

Wstęp

Niebieski kapelusz

Szósty kapelusz różni się od pozostałych swoim przeznaczeniem - nie jest potrzebny do pracy nad treścią, ale do zarządzania całym procesem pracy i realizacji planu. Zwykle stosuje się go na samym początku metody w celu określenia nadchodzących działań, a następnie na końcu, aby podsumować i nakreślić nowe cele.

Cztery rodzaje zastosowań kapeluszy

Jak już wspomniano, użycie sześciu kapeluszy jest skuteczne w procesie każdej pracy umysłowej, w dowolnym obszarze i na różnych etapach. Na przykład w sferze osobistej metoda może pomóc, ocenić coś, znaleźć wyjście z trudnej sytuacji i tak dalej.

W przypadku stosowania w grupach technikę tę można uznać za odmianę. Można go również wykorzystać do rozwiązywania konfliktów, a także do planowania lub oceny. Można go również wykorzystać jako część programu szkoleniowego.

Nie trudno zauważyć, że metodę Sześciu Thinking Hats wykorzystują w swojej pracy takie firmy jak DuPont, Pepsico, IBM, British Airways i inne.

Cztery zastosowania sześciu kapeluszy:

Załóż swoją czapkę
Zdejmij kapelusz
Zmień kapelusz
Oznaczają myślenie

Zasady metody

Stosowana zbiorowo metoda Sześciu Myślących Kapeluszy opiera się na obecności moderatora, który zarządza procesem i egzekwuje dyscyplinę. Moderator jest zawsze obecny pod niebieskim kapeluszem, robiąc notatki i podsumowując ustalenia.

Facylitator rozpoczynając proces zapoznaje wszystkich uczestników ogólne zasady metodę i wskazuje problem wymagający rozwiązania, np.: „Nasi konkurenci zaproponowali nam współpracę w terenie... Co mamy zrobić?”

Proces rozpoczyna się od tego, że wszyscy uczestnicy wspólnie zakładają ten sam kapelusz i po kolei oceniają sytuację, pod kątem odpowiadającym danemu kapeluszowi. Kolejność zakładania czapek nie ma tak naprawdę znaczenia, ale nadal trzeba zachować pewną kolejność.

Możesz na przykład spróbować zrobić tak:

Dyskusję na temat zaczynamy od białego kapelusza, bo... gromadzone są wszystkie dostępne informacje, liczby, warunki, dane itp. Informacje te są następnie omawiane w sposób negatywny (czarny kapelusz) i nawet jeśli sytuacja ma wiele zalet, nadal mogą istnieć wady - trzeba je znaleźć. Następnie musisz znaleźć wszystkie pozytywne cechy (żółty kapelusz).

Po zbadaniu problemu pod każdym kątem i zebraniu maksymalnej ilości danych do późniejszej analizy należy założyć zielony kapelusz. Umożliwi to zobaczenie nowych funkcji wykraczających poza istniejące propozycje. Ważne jest, aby wzmacniać pozytywne aspekty i osłabiać negatywne. Każdy uczestnik może zgłosić własną propozycję.

Następnie nowe pomysły poddawane są kolejnej analizie – ponownie zakładane są czarno-żółte kapelusze. Bardzo ważne jest jednak zapewnienie uczestnikom od czasu do czasu możliwości relaksu (czerwony kapelusz). Powinno się to jednak zdarzać rzadko i nie na długo. Zatem przymierzając wszystkie sześć kapeluszy, stosując różne sekwencje, z czasem będziesz mieć szansę na znalezienie najbardziej optymalnej sekwencji, którą będziesz podążał dalej.

Na zakończenie grupy myślącej równolegle moderator powinien podsumować i przedstawić wyniki uczestnikom. Ważne jest, aby nadzorował całą pracę i nie pozwalał uczestnikom nosić kilku kapeluszy jednocześnie – tylko w ten sposób można mieć pewność, że pomysły i myśli nie zostaną pomieszane.

Metodę Sześciu Myślących Kapeluszy można zastosować w nieco inny sposób: każdy uczestnik może podczas procesu nosić inny kapelusz. Jednak w takiej sytuacji czapki należy rozmieścić tak, aby nie pasowały do typu uczestników. Na przykład optymista może nosić czarny kapelusz, zagorzały krytyk może nosić żółty kapelusz, osoba pozbawiona emocji może nosić czerwony kapelusz, generator pomysłów może nosić zielony kapelusz itp. Dzięki temu uczestnicy mogą osiągnąć swój maksymalny potencjał.

Naturalnie metoda „sześciu myślących kapeluszy” może być wykorzystana przez jedną osobę do rozwiązania różnych problemów i znalezienia odpowiedzi na określone pytania. Następnie osoba sama zmienia kapelusze, za każdym razem myśląc z nowej pozycji.

Wreszcie

Możesz dowiedzieć się więcej o tym, jak wykorzystywana jest technika Edwarda de Bono, a także przestudiować wszystkie jej cechy bez wyjątku, czytając wspaniałą książkę „Sześć myślących kapeluszy”. Upewnij się, że po jej przeczytaniu Twoja osobista produktywność wzrośnie maksymalnie.

Wszystko w człowieku powinno być harmonijne: ciało, świat wewnętrzny, myślenie. Niestety czasem zdarza się, że jeden z tych elementów zawodzi i wtedy pojawia się zmęczenie, a otaczający świat sprawia, że nie da się przez dłuższy czas skoncentrować na jednej czynności i dokończyć zadania.

Wybitny psycholog XX wieku Edward de Bono i jego metoda

Z podobnym problemem często borykają się osoby wykonujące zawody kreatywne. Rozwiązanie tego problemu poważnie potraktował kiedyś pisarz i psycholog, Anglik z urodzenia, Edward de Bono.

Przyszły ekspert w dziedzinie twórczego myślenia urodził się w 1933 roku. Studiował w Oksfordzie, Trinity College, Cambridge i Uniwersytecie w Dundee. Posiada tytuł magistra psychologii, doktora medycyny i doktora prawa.

W latach 80. ukazała się książka „Sześć myślących kapeluszy”. Bardzo jasno opisuje zasady myślenia odzwierciedlone w ludzkim mózgu.

Metoda 6 kapeluszy to jeden z najbardziej produktywnych sposobów uporządkowania myślenia. Książka mówi o technikach pomocniczych, które pozwalają uporządkować zbiorową, osobistą aktywność umysłową i uczynić ją tak produktywną, jak to tylko możliwe.

I w Ostatnio, Ta metoda jest bardzo popularny, ponieważ za jego pomocą można znaleźć nowe, oryginalne odpowiedzi na problemy.

Zasada metody sześciu kapeluszy

Podstawą metody autora książki jest zasada myślenia równoległego. Jak wiadomo, ten lub inny wyrok powstaje w wyniku sporów i dyskusji. Takie podejście nie gwarantuje prawdziwości i rzetelności twierdzenia, które dominowało w procesie kontrowersji. Zwykle wygrywa ten, kto bardziej wymownie udowodni swoją opinię.

Przy myśleniu równoległym (krytycznym) nie stosuje się metod przeciwstawienia: istnieją idee, sądy i różne podejścia, które są akceptowane, ale nie kolidują ze sobą i nie wykluczają się wzajemnie.

Krytyczny osąd to typ osoby, która pozwala rozważyć istniejący problem różne kąty aby znaleźć właściwe rozwiązanie. Charakteryzuje się wysokim stopniem percepcji i obiektywnym podejściem do posiadanych informacji.

Co wpływa na podejmowanie decyzji

Na proces podejmowania decyzji wpływa wiele czynników. Metoda „6 kapeluszy” pozwala poradzić sobie z głównymi czynnikami wpływającymi na osobę w momencie wyboru.

Emocje. Silne emocje mogą chwilowo wyłączyć trzeźwe myślenie i zdeterminować wszystkie dalsze działania człowieka, kierując się elementem emocjonalnym.
Dezorientacja- niezastąpiony towarzysz w rozwiązywaniu każdego nowego problemu, z którym dana osoba wcześniej się nie spotkała. Występuje także przy szukaniu odpowiedzi na problemy wielopoziomowe.
Dezorientacja. Wiele sprzecznych opinii, duża ilość informacji, chęć bycia logicznym i konsekwentnym, połączenie tego wszystkiego z wysokim stopniem kreatywności powoduje nic innego jak zamieszanie i zamęt.

Metoda Sześciu Myślących Kapeluszy pozwala przezwyciężyć powyższe trudności, dzieląc proces myślenia na 6 różnych trybów, z których każdy odpowiada w tej metodzie kapeluszowi określonego koloru. Tego rodzaju myślenie pozwala rozwinąć koncentrację i umiejętność analizowania problemu po kolei z różnych stron.

Kapelusze, które myślą

Dla kogo jest odpowiednia ta metoda?

W grupie metoda ta ma wiele wspólnego z burzą mózgów. Jest także skuteczny w rozwiązywaniu sytuacji kontrowersyjnych i konfliktowych.

Metodę „6 kapeluszy” od dawna stosują wiodące międzynarodowe firmy.

Książka „Sześć myślących kapeluszy” Edwarda de Bono zawiera zalecenia dotyczące urzeczywistnienia systemu. Przy zbiorowym stosowaniu metody niezbędna jest obecność moderatora, który poprowadzi cały proces.

Prezenter zapisuje na papierze „odczyty” każdego kapelusza, na koniec podsumowując wszystkie wyniki.

Przyjrzyjmy się bliżej, jak wygląda metoda „6 myślących kapeluszy”.

Przykładowe sytuacje:

Prezenter krótko przedstawia wszystkim uczestnikom zadanie każdego kapelusza, następnie wyrażany jest problem, dla którego wszystko się zaczęło. Np.: „Firma konkurencyjna zaproponowała współpracę w zakresie… Jakie propozycje?”
Następnie wszyscy uczestnicy przymierzają biały kapelusz i po kolei dzielą się swoimi przemyśleniami, zgodnie z koncepcją kapelusza.
Nie jest konieczne przestrzeganie dokładnej kolejności kapeluszy, ale konieczna jest pewna konsekwencja.
Można zastosować taką kolejność: biały kapelusz zbiera wszystkie dane dotyczące tematu dyskusji (liczby, statystyki, warunki).
Następnie należy przymierzyć kolory i spojrzeć na sytuację od strony pesymistycznej, spróbować dostrzec muchę w maści, nawet jeśli wydaje się, że wszystko jest w porządku.
Załóż żółty kapelusz i przyjmij pozytywne nastawienie.
W zielonej czapce każdy uczestnik sesji przedstawia nowe, alternatywne pomysły. Kreatywne myślenie musi działać na maksimum. Nowe pomysły są ponownie analizowane pod kątem pozytywnych i negatywnych stron.
Nie zapomnij o okresowym wypuszczaniu pary za pomocą czerwonego kapelusza. Czapkę tę nosi się rzadko i przez krótki czas, nie dłużej niż 30 sekund.
Na koniec pracy ogólnej moderator podsumowuje wyniki. Moderator ma także obowiązek dopilnować, aby podczas dyskusji wszyscy nosili ten sam kapelusz i nie pomylili się w swoich ocenach.

Możesz pracować według innego schematu. Niech każdy uczestnik nosi czapki w różnych kolorach, ważne jest jednak, aby kolor był sprzeczny z osobistymi cechami danej osoby. Na przykład pesymista zakłada czarny kapelusz i odwrotnie, milcząca osoba przymierza zielony, czerwony kapelusz ozdobi głowę zrównoważonego uczestnika projektu. W ten sposób wszyscy zaangażowani mogą wykorzystać swój potencjał.

Zaletą jest pierwsza metoda, ponieważ pozwala uniknąć zamieszania wśród uczestników sesji.

Mapa myśli jako dodatek do metody sześciu kapeluszy

Podczas pracy metodą sześciu kapeluszy warto zastosować metodę Co to jest? To prezentacja dowolnego wydarzenia lub pomysłu w usystematyzowanej, graficznej formie. Pozwala prześledzić i zidentyfikować wszelkie związki semantyczne i przyczynowo-skutkowe pomiędzy rozważanymi obiektami i pojęciami.

Taka mapa pozwala uporządkować wszystkie informacje bez marnowania czasu na niepotrzebne, absolutnie niepotrzebne informacje, jak to często bywa przy ustnym przedstawianiu istoty zadania.

Zasadniczo mapa myśli jest wizualną reprezentacją działania ludzkiego mózgu. Składa się z neuronów i ich procesów, które są ze sobą połączone procesami neuronowymi. Każdy obraz i myśl stymuluje ten lub inny segment neuronowy. Mapy są przedstawiane jako obrazy złożonych połączeń mentalnych, które pomagają mózgowi organizować zjawiska i obiekty.

Głównym celem tworzenia takich map jest uporządkowanie w głowie, usystematyzowanie wszelkich informacji znanych na ten temat. Umożliwi to stworzenie pełnego obrazu i spojrzenie na niego pod różnymi kątami. Mapy myśli pozwalają lepiej zarządzać danymi i promować większą swobodę myślenia.

Metoda sześciu kapeluszy Edwarda de Bono, uzupełniona mapami myśli, jest szeroko stosowana przez przedsiębiorców, projektantów, naukowców, nauczycieli i przedstawicieli innych zawodów. Wielu ludzi sukcesu na Zachodzie przyznaje, że często ucieka się do tej metody.

Zastosowanie metody w programie nauczania w szkole

Metodę de Bon stosuje się w szkołach, zwłaszcza w Europie, Ameryce i niektórych krajach azjatyckich, począwszy od szkoły podstawowej.

Metoda 6 myślących kapeluszy Szkoła Podstawowa daje doskonałe rezultaty w przyszłości. Technologia ta jest interesująca dla kadry nauczycielskiej ze względu na następujące wyniki.

Dzieci szybko uczą się krytycznego myślenia, co pomaga im stać się bardziej samowystarczalnymi i niezależnymi. W przyszłości nie będzie dla nich problemów nierozwiązywalnych.
Informacja służy jedynie jako punkt wyjścia, ale nie jako punkt końcowy. Jest to narzędzie pomocnicze na drodze do powstania unikalnego rozwiązania zarówno prostych, jak i trudnych problemów.
Dzięki tej metodzie dość nudny proces edukacyjny zamienia się w prawdziwą aktywność intelektualną ucznia, która przynosi realne rezultaty i pozwala znaleźć alternatywne rozwiązania nawet bardzo niestandardowych problemów. Studiując dane, analizując informacje, rozważając różne punkty widzenia, uczestnicząc w zbiorowej dyskusji, uczniowie uczą się znajdować odpowiedzi na nurtujące ich pytania.
Uczniowie uczą się przekonująco argumentować swoje argumenty, korzystając z rozsądnych dowodów (tekst informacyjny, osobiste doświadczenie, dane statystyczne).

Uczniowie wykorzystują krytyczne myślenie podczas wielu zajęć edukacyjnych, w tym podczas prac pisemnych. W takim przypadku nauczyciel może odczytać tok myślenia ucznia, jego proces myślenia i ocenić poprawność jego wniosków.

Dzieci uwielbiają pracować metodą 6 kapeluszy, ponieważ pozwala im to nie tylko znaleźć odpowiedzi na zadawane pytania, ale także ciekawie spędzić czas.

Krytyczne myślenie jest dostępne zarówno dla uczniów szkół średnich, jak i gimnazjów. Dla młodych uczniów jego opanowanie będzie w pewnym sensie jeszcze łatwiejsze. Myślenie równoległe wiąże się z pewną dozą sceptycyzmu i wątpliwości co do ogólnie przyjętych prawd. Pozwala także na wypracowanie własnego punktu widzenia i umiejętność jego obrony.

Technologia równoległego (krytycznego) myślenia ma wiele metod, które są wykorzystywane w sekwencyjnej realizacji każdego etapu procesu edukacyjnego. Metoda sześciu kapeluszy to jedna z najskuteczniejszych metod nauki krytycznego myślenia.

Dość szeroko reprezentowane są książki Edwarda de Bono, jednego z najsłynniejszych badaczy mechanizmów twórczości Rynek rosyjski. Autor opracował metodę, która uczy efektywnego myślenia. De Bono proponuje sformalizowanie i uporządkowanie procesu myślenia, co zdaniem autora przyczyni się do lepszej dyskusji nad problemami i późniejszego podejmowania decyzji. Sześć kapeluszy – sześć różnych sposobów myślenia. „Nosząc” kapelusz w określonym kolorze, skupiamy naszą uwagę tylko na jednym ze sposobów myślenia.

Edwarda de Bono. Sześć myślących kapeluszy. – Mińsk: Potpourri, 2006. – 208 s.

Pobierz krótkie podsumowanie w formacie lub

Umiejętność myślenia jest podstawą działalności człowieka. Niezależnie od tego, czy u każdego z nas ta umiejętność jest dobrze, czy słabo rozwinięta, wszyscy regularnie doświadczamy niezadowolenia z wyników, jakie osiągnęliśmy w tym obszarze.

Główną trudnością związaną z procesem myślenia jest przezwyciężenie nieuporządkowanego, spontanicznego przepływu naszych myśli. Staramy się ogarnąć myślami wiele, jeśli nie wszystko, staramy się „objąć ogrom”. W każdej chwili naszą świadomość wypełniają wątpliwości i zmartwienia, logiczne konstrukcje i twórcze pomysły, plany na przyszłość i wspomnienia przeszłości. W tym wirze pędzących myśli nawigacja jest dla nas równie trudna, jak cyrkowiecowi żonglowanie migającymi mu przed oczami wielobarwnymi piłeczkami i obręczami. Ale obu rzeczy można się nauczyć.

Opanowanie prostej idei, na którą zwracam Twoją uwagę, pozwoli Ci uporządkować „schowek myśli”, pomoże „uporządkować je na półkach” i zapewni możliwość zrobienia wszystkiego miarowo, terminowo i w ścisłym porządku. Tylko w ten sposób można oddzielić logikę od emocji, pragnień od rzeczywistości, fantazji.” czysta woda”z „nagich” faktów i realnych planów na przyszłość. Umiejętność wyboru odpowiedniego podejścia do sprawy to idea sześciu myślących kapeluszy, którą proponuję.

1. Magia transformacji. W pozie myśliciela i łatwiej jest myśleć

Wyobraźmy sobie postać „Myśliciela” Rodina, znaną każdemu z nas. Przyjmij tę pozę, fizycznie lub psychicznie, a staniesz się myślicielem. Dlaczego? Ponieważ kiedy odgrywasz rolę myśliciela, stajesz się nim. We właściwym czasie Twoje wewnętrzne doświadczenia „dogonią” Twoje działania. Innymi słowy: „dostrojenie ciała” będzie pociągało za sobą „dostrojenie ducha”. W tej książce opisano różne role, które możesz pełnić.

2. Przymierzanie kapelusza: bardzo zamierzone działanie

Chcę skupić Twoją uwagę na myśleniu intencjonalnym. To jest główny cel myślącego kapelusza. Należy go nosić celowo. Nie musimy być szczególnie świadomi kolejności poruszania stopami podczas chodzenia ani regulowania rytmu oddechu. To jest tło, automatyczne myślenie. Istnieje jednak inny rodzaj myślenia, który jest znacznie bardziej zamierzony i skoncentrowany. Myślenie w tle jest wymagane, aby poradzić sobie z codzienną rutyną poprzez kopiowanie normalnych wzorców myślowych. Myślenie intencjonalne pozwala zrobić znacznie więcej i więcej niż tylko kopiowanie wzorców.

Nie jest łatwo wysłać sobie sygnał, że chcemy wyjść z rutyny i odejść od szablonu, kopiując sposób myślenia na intencjonalny. Idiom Myślącego Kapelusza może być tak wyraźnym sygnałem dla Ciebie i innych.

Jadąc musisz wybrać drogę, trzymać się określonego kierunku i uważać na inny ruch. To jest myślenie reaktywne. Zatem codzienne myślenie jest bardzo podobne do prowadzenia samochodu: czytasz znaki drogowe i podejmujesz decyzje. Ale nie tworzysz map.

Mapowanie typu myślenia wymaga pewnego dystansu. Zwykłe - nie. Myślenie reaktywne działa tylko wtedy, gdy jest na co reagować. Dlatego koncepcja jest bardzo niebezpieczna krytyczne myślenie jako jego najdoskonalsza forma. Istnieje głupi przesąd, oparty na niezrozumieniu idei wielkich filozofów greckich, że myślenie opiera się na dialogu i walce dialektycznej. Ten błąd przyniósł Zachodowi wiele szkód. Zachodni nawyk argumentacji i dialektyki jest złośliwy, ponieważ pomija wszystko, co innowacyjne i twórcze. Myślenie krytyczne dobrze reaguje na wszystko, co jest mu oferowane, ale samo z siebie nie jest w stanie zaoferować niczego.

Aby objąć sferę efektywnego myślenia, wymyśliłem specjalny termin – „efektywność”. To umiejętność działania i odpowiadający jej rodzaj myślenia. Słowo „efektywność” powinno przypominać o umiejętności pisania i liczenia. Jestem absolutnie przekonany, że skuteczność powinna pozostać taka sama ważny element edukacji, takich jak te dwie umiejętności.

Podczas drukowania karty kolorów następuje separacja kolorów. Najpierw na papier nakładany jest jeden kolor. Następnie na pierwszy drukowany jest drugi kolor, potem trzeci itd., aż w końcu pojawi się pełnokolorowa karta. Sześć myślących kapeluszy przedstawionych w tej książce odpowiada różnym kolorom używanym podczas drukowania mapy. To jest metoda, którą sugeruję, aby celowo skierować swoją uwagę. Zatem nie tylko kwestia założenia kapelusza, ale także tego, jaki kolor kapelusza wybierzemy.

3. Intencja i jej realizacja

Jeśli zachowujesz się jak myśliciel (na przykład nosisz myślący kapelusz), z pewnością nim zostaniesz. Twoje myślenie będzie podążać za Twoimi działaniami. Gra stanie się rzeczywistością. Uwaga: sama intencja nie wystarczy. Musisz działać i zachowywać się odpowiednio.

Zgodnie z prawem każdy uczeń w Wenezueli musi spędzać dwie godziny tygodniowo na rozwijaniu umiejętności myślenia. W szkołach istnieje specjalny przedmiot – „Myślenie”. Zajmują się nim uczniowie, nauczyciele i rodzice. Umiejętności myślenia, które uczniowie nabywają poprzez naukę, są bardzo ważne. Ale o wiele ważniejsza jest idea rozwijania umiejętności myślenia.

Korzystanie z sześciu myślących kapeluszy opisanych w tej książce to jeden ze sposobów wzmocnienia swojej intencji bycia myślicielem. Jeśli świadomie marszczysz brwi podczas myślenia, nie podejmiesz decyzji, dopóki nie przestaniesz się marszczyć, a taka decyzja będzie znacznie lepsza niż spontaniczna reakcja. Sześć myślących kapeluszy jest całkiem całkiem efektywny sposób przejście od zamierzenia do jego realizacji.

4. Odgrywanie ról: wakacje dla ego

Im bardziej zamierzona i sztuczna jest rola, tym bardziej jest ona ceniona. Oto sekret sukcesu amerykańskich telenoweli. Jedna ogólna rola myślenia jest podzielona na sześć różnych charakterystycznych ról, reprezentowanych przez kapelusze w różnych kolorach. Za każdym razem wybierasz, który z sześciu kapeluszy chcesz założyć. Zakładasz kapelusz w określonym kolorze i odgrywasz rolę, która do niego pasuje. Patrzysz na siebie grającego tę rolę. Starasz się rozegrać to najlepiej jak potrafisz. Twoje ego jest chronione przez tę rolę. Podobnie jak reżyser monitoruje dobre wykonanie roli.

5. Melancholia i inne wibracje

Być może rację mieli Grecy, wierząc w zależność swoich nastrojów od różnych płynów ustrojowych. Wiele osób zauważyło, że myśli, które przychodzą im do głowy, gdy są w depresji, znacząco różnią się od tych, które by im przychodziły do głowy, gdyby byli w bardziej radosnym nastroju.

Być może z biegiem czasu sześć różnych kapeluszy myślenia nabierze statusu uwarunkowanego sygnału, który aktywuje pewien mechanizm chemiczny w mózgu, co z kolei wpłynie na nasze myślenie. Jeśli uznamy mózg za aktywny system informacyjny, zobaczymy, że jego funkcjonowanie znacznie różni się od pracy pasywnych systemów informacyjnych stosowanych w informatyce. W systemie aktywnym informacja jest zorganizowana według zasady wzorców, a nie leży biernie na powierzchni i czeka, aż jakiś zewnętrzny procesor ją uporządkuje.

Powiedzmy, że jest paleta z piaskiem. Rzucona w niego stalowa kula pozostaje tam, gdzie spadła. Jeśli piłka zostanie rzucona przez dowolne pole siatki, pozostaje bezpośrednio pod tym kwadratem. Jest to pasywny system informacyjny. Piłka pozostaje tam, gdzie została położona.

Druga taca zawiera miękką gumową torebkę wypełnioną lepkim olejem. Pierwsza piłka wyrzucona na powierzchnię stopniowo opada na dno, zaginając pod sobą powierzchnię gumowego worka. Teraz, gdy piłka się zatrzymała, powierzchnia ma kontur - coś w rodzaju zagłębienia, na dnie którego spoczywa pierwsza kula. Druga piłka stacza się po zboczu i zatrzymuje się obok pierwszej. Druga piłka jest aktywna. Nie pozostaje tam, gdzie została umieszczona, ale podąża za nachyleniem utworzonym przez pierwszą piłkę. Wszystkie kolejne kule będą toczyć się w stronę pierwszej. Tworzy się klaster. Mamy zatem prostą powierzchnię aktywną, która umożliwia organizowanie przychodzących informacji (kulek) w klaster.

To właśnie aktywność sieci neuronowych umożliwia organizowanie przychodzących informacji we wzorce. To właśnie edukacja i stosowanie takich wzorców rodzi percepcję. Gdyby mózg nie był w stanie uporządkować napływających informacji we wzorce, nawet tak proste rzeczy, jak przejście przez ulicę, byłyby prawie niemożliwe. Nasze mózgi są zaprojektowane tak, aby „genialnie” unikać wszelkiej kreatywności. Przeznaczony jest do tworzenia szablonów i korzystania z nich bez zmiany ich w przyszłości przy jakiejkolwiek okazji. Ale samoorganizujące się systemy mają jedną ogromną wadę: są ograniczone sekwencją przeszłych doświadczeń (historią wydarzeń).

Otwartość i wrażliwość system nerwowy zmieniają się pod wpływem substancji krążących w organizmie. Zmiana stężenia i składu tych substancji prowadzi do zastosowania nowego szablonu. W pewnym sensie mamy oddzielny mózg dla każdego początkowego zestawu substancji. Sugeruje to, że emocje znacząco wpływają na naszą zdolność myślenia, a nie są czymś niepotrzebnym, co przeszkadza w myśleniu.

Osoby, które mają problemy z podejmowaniem decyzji, mogą się domyślić, że każda chemia mózgu podejmuje decyzję, która jest dla niej odpowiednia. Zatem oba wybory są prawidłowe, ale dla różnych mózgów. Stąd niezdecydowanie.

W stanie paniki lub złości ludzie zachowują się prymitywnie. Może to wynikać z tego, że takie szczególne warunki chemiczne występują w mózgu tak rzadko, że nie ma on możliwości nabycia złożonych wzorców reakcji. Jeśli to prawda, to jest bardzo dobry powód aby szkolić ludzi w takich stanach emocjonalnych (jak zawsze to robiono w wojsku).

6. Wartość sześciu myślących kapeluszy

Pierwsza wartość Sześć myślących kapeluszy polega na tym, że dają możliwość odgrywania określonych ról. Większość myślenia jest ograniczona przez defensywne ego, które jest odpowiedzialne za większość błędów w myśleniu praktycznym. Kapelusze pozwalają nam myśleć i mówić o rzeczach, o których w przeciwnym razie byśmy nie pomyśleli lub nie powiedzieli, bez narażania na szwank naszego ego. Kostium klauna nadaje mężczyźnie wszelkie prawo zachowywać się jak klaun.

Druga wartość metoda polega na kontrolowaniu uwagi. Kiedy musimy przenieść nasze myślenie poza samo reagowanie, potrzebujemy sposobu na przeniesienie uwagi z jednego aspektu na drugi. Sześć myślących kapeluszy to sposób na skupienie uwagi na sześciu różnych aspektach przedmiotu myślenia.

Trzecia wartość- wygoda. Symbolika sześciu różnych myślących kapeluszy pozwala poprosić kogoś (i siebie) o „odwrócenie zegara”. Możesz poprosić kogoś, aby się nie zgodził lub przestał się zgadzać. Możesz poprosić kogoś o kreatywność. Lub opowiedz swoją czysto emocjonalną reakcję.

Czwarta wartość sześć myślących kapeluszy - ich możliwe powiązanie z procesami chemicznymi w mózgu.

Piąta wartość jest ustalenie reguł gry. Ludzie łatwo się ich uczą. Wyjaśnianie zasad gry to jeden z najskuteczniejszych sposobów nauczania dzieci – dlatego tak łatwo opanowują one obsługę komputera. Sześć myślących kapeluszy ustanawia szczegółowe zasady „gry myślenia”. Istota tej gry polega na jej mapowaniu, a nie na zwykłym procesie dowodowym.

7. Sześć kapeluszy - sześć kolorów

Kolor biały jest neutralny i obiektywny. W białym kapeluszu najważniejsze są obiektywne fakty i liczby.

Kolor czerwony sugeruje gniew (oczy stają się czerwone), pasję i emocje. Czerwony kapelusz daje emocjonalną wizję.

Kolor czarny jest ponury i zaprzecza. Czarny kapelusz usprawiedliwia negatywne aspekty - dlaczego coś jest niewykonalne.

Żółty to słoneczny i pozytywny kolor. Żółty kapelusz sugeruje optymizm i kojarzy się z nadzieją i pozytywnym myśleniem.

Zielony to kolor rosnącej trawy. Zielony kapelusz oznacza kreatywność i nowe pomysły.

Niebieski to zimny kolor; Co więcej, jest to kolor nieba, który znajduje się ponad wszystkim. Niebieski kapelusz odpowiada za organizowanie i kontrolowanie procesu myślowego, a także za korzystanie z pozostałych kapeluszy.

Ponadto wygodnie jest pogrupować czapki w trzy pary:

biały i czerwony;
czarny i żółty;
zielony i niebieski.

8. Biały kapelusz: fakty i liczby

Komputery nie mają jeszcze emocji (chociaż być może będziemy musieli je wzbudzić, jeśli chcemy nauczyć je inteligentnego myślenia). Oczekujemy, że w odpowiedzi na nasze prośby komputer będzie przedstawiał wyłącznie fakty i liczby. Nie oczekujemy, że komputer zacznie się z nami kłócić, wykorzystując fakty i liczby jedynie na poparcie swoich argumentów. Fakty i liczby zbyt często stają się częścią kłótni. Fakty są często przedstawiane w jakimś celu, a nie zgłaszane w takiej postaci, w jakiej są. Faktów i liczb przedstawionych w ramach argumentacji nigdy nie można postrzegać obiektywnie. Dlatego naprawdę potrzebujemy kogoś, kto zmieni przebieg rozmowy, mówiąc: „Proszę tylko o fakty, bez kłótni”.

Niestety, w ramach zachodniego myślenia, opartego na sporze, wolą najpierw przedstawić konkluzję, a dopiero potem – fakty ją potwierdzające. Myślenie kartograficzne, które proponuję, opiera się na tym, że najpierw należy narysować mapę, a dopiero potem wybrać ścieżkę. Oznacza to, że najpierw musimy mieć fakty i dane ilościowe. Zatem myślenie białego kapelusza jest wygodnym sposobem na podkreślenie neutralnego i obiektywnego rozważenia faktów i liczb.

Myślenie białego kapelusza staje się praktyką, która pomaga dość wyraźnie oddzielić fakty od ekstrapolacji lub interpretacji. Łatwo sobie wyobrazić, że decydenci mogą mieć znaczne trudności z tego rodzaju myśleniem. 🙂

9. Myślenie białego kapelusza: czyj to fakt?

Wiele z tego, co może uchodzić za fakt, to zwykły komentarz oparty na silnym przekonaniu lub osobistej pewności. Życie musi toczyć się dalej. Nie da się sprawdzić wszystkiego z rygorem eksperymentu naukowego. W praktyce mamy więc coś w rodzaju układu dwufazowego: fakty oparte na wierze (przekonaniach) i fakty zweryfikowane.

Główną zasadę myślenia białego kapelusza można sformułować w następujący sposób: nie należy mówić niczego z większą pewnością siebie, niż na to zasługuje.

Ostatecznie wszystko zależy od nastawienia. Kiedy ktoś zakłada biały kapelusz, wypowiada neutralne, „składnikowe” wypowiedzi. Są ułożone na stole. Nie ma mowy o wykorzystywaniu ich do promowania określonego punktu widzenia. Gdy tylko pojawi się stwierdzenie, że zostało użyte w tym celu, pojawia się podejrzenie, że myśliciel nadużył roli białego kapelusza.

10. Myślenie białego kapelusza: podejście japońskie

Japończycy nigdy nie przyjęli zachodniego zwyczaju kłótni. Najbardziej prawdopodobne wyjaśnienie jest takie japońska kultura nie pozostawał pod wpływem greckiego stylu myślenia, który został następnie udoskonalony przez średniowiecznych mnichów, aby udowodnić błędność heretyckich poglądów. Wydaje nam się niezwykłe, że Japończycy się nie kłócą. Japończycy uważają za niezwykłe to, że zastanawiamy się nad dyskusją.

Uczestnicy spotkań w stylu zachodnim prezentują własny punkt widzenia. Japończycy przychodzą na spotkania bez wcześniej sformułowanych pomysłów; celem spotkania jest wysłuchanie; informacje są prezentowane w sposób biały kapelusz, powoli organizując się w pomysł; dzieje się to na oczach uczestników.

Zachodni pogląd jest taki, że formę pomysłu należy ukształtować w drodze debaty. Japoński pogląd jest taki, że idee rodzą się jak zarodek kryształu, a następnie rozwijają się w określoną formę.

Nie możemy zmienić kultury. Potrzebujemy więc jakiegoś mechanizmu, który pozwoli przezwyciężyć nawyk kłótni. Właśnie temu służy biały kapelusz. Kiedy tę rolę pełnią wszyscy uczestnicy spotkania, jego istota sprowadza się do następującego stwierdzenia: „Na spotkaniu japońskim wszyscy udawajmy, że jesteśmy Japończykami”.

11. Myślenie w białym kapeluszu: fakty, prawda i filozofowie

Prawda i fakty nie są ze sobą tak ściśle powiązane, jak większość ludzi może sobie wyobrazić. Prawda odnosi się do systemu gier słownych znanego jako filozofia. Fakty mają związek z weryfikowalnym doświadczeniem.

Idiomy „w ogóle i ogólnie” oraz „w ogóle” są całkiem akceptowalne. Zadaniem statystyki jest nadanie pewnej konkretności tym raczej niejasnym idiomom. Nie zawsze udaje się zebrać dane, dlatego często musimy zastosować system dwufazowy (osąd/potwierdzony fakt).

Celem myślenia białych kapeluszy jest bycie praktycznym. Myślenie w białym kapeluszu Nie nie oznacza niczego absolutnego. To jest kierunek, w którym staramy się być lepsi.

12. Myślenie o białym kapeluszu: kto nosi kapelusz?

Możesz poprosić kogoś o założenie białego kapelusza, możesz zostać poproszony o zrobienie tego samego lub możesz sam zdecydować o jego założeniu. Myślenie białego kapelusza wyklucza ważne rzeczy, takie jak podejrzenia, intuicja, osądy oparte na doświadczeniu i opinie. Oczywiście biały kapelusz istnieje w tym celu jako sposób na żądanie informacji w najczystszej formie.

13. Myślenie w białym kapeluszu: podsumujmy

Wyobraź sobie komputer, który generuje fakty i dane, o które się go pyta. Komputer jest bezstronny i obiektywny. Nie oferuje użytkownikowi żadnych interpretacji ani opinii. Kiedy człowiek zakłada biały kapelusz, musi stać się jak komputer.

W praktyce istnieje dwustopniowy system informacyjny. Na pierwszym poziomie znajdują się fakty zweryfikowane i udowodnione, na drugim – fakty przyjęte na wiarę, ale jeszcze nie do końca zweryfikowane, czyli fakt drugiego poziomu.

Istnieje spektrum prawdopodobieństwa ograniczone z jednej strony przez stwierdzenia, które są zawsze prawdziwe, a z drugiej przez stwierdzenia, które są fałszywe we wszystkich przypadkach. Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami istnieją akceptowalne stopnie prawdopodobieństwa, takie jak „ogólnie”, „czasami” i „czasami”.

14. Czerwony kapelusz: emocje i uczucia

Myślenie w czerwonym kapeluszu wiąże się z emocjami i uczuciami, a także z irracjonalnymi aspektami myślenia. Czerwony kapelusz reprezentuje pewien kanał, przez który możesz to wszystko wyrzucić i uczynić z tego legalną część ogólnej mapy.

Osoba chcąca wyrazić swoje uczucia powinna sięgnąć po czerwony kapelusz. Kapelusz ten daje urzędnikowi prawo do wyrażania emocji, przeczuć itp. Czerwony kapelusz nigdy nie zobowiązuje Cię do uzasadniania ani wyjaśniania swoich uczuć. Nosząc czerwony kapelusz, możesz wcielić się w osobę myślącą emocjonalnie, która reaguje i czuje, a nie wykonuje racjonalne ruchy.

15. Myślenie Red Hata: rola emocji

Według tradycyjnego poglądu emocje zakłócają myślenie. Jednocześnie dobra decyzja powinna kończyć się emocjami. Szczególną wagę przywiązuję do końcowego etapu. Emocje nadają sens procesowi myślowemu i dostosowują go do naszych potrzeb i bezpośredniego kontekstu.

Emocje mogą wpływać na myślenie na trzy sposoby. Myślenie może pojawiać się na tle silnych uczuć strachu, złości, nienawiści, podejrzeń, zazdrości lub miłości. To tło ogranicza i zniekształca jakąkolwiek percepcję. W drugim przypadku emocje powstają w wyniku początkowych wrażeń. Czujesz się urażony i dlatego wszystkie myśli o sprawcy są zabarwione tym uczuciem. Czujesz (być może błędnie), że ktoś mówi coś dla własnej korzyści i dlatego nie wierzysz w to, co mówi. Trzeci moment, w którym mogą włączyć się emocje, to moment, w którym mapa sytuacji jest już narysowana. Taka kartka powinna także odzwierciedlać emocje wywołane założeniem czerwonego kapelusza. Emocje – w tym chęć osobistego zysku – wykorzystywane są przy wyborze ścieżki na mapie. Każda decyzja ma swoją wartość. Reagujemy emocjonalnie na wartość. Nasza reakcja na wartość wolności jest emocjonalna (zwłaszcza jeśli wcześniej zostaliśmy pozbawieni wolności).

Należy pamiętać, że człowiek w głębi umysłu może podjąć decyzję o założeniu czerwonego myślącego kapelusza. Dzięki temu możesz wydobyć emocje na powierzchnię w uzasadniony sposób.

16. Myślenie Red Hata: intuicja i przeczucia

Słowo intuicja jest używane w dwóch znaczeniach. Pierwszą z nich jest intuicja jako nagły wgląd. Oznacza to, że coś, co wcześniej rozumiane było w jeden sposób, nagle zaczyna być rozumiane w inny sposób. Może to skutkować aktem twórczym, odkryciem naukowym lub rozwiązaniem problem matematyczny. Inne użycie słowa „intuicja” oznacza natychmiastowe uchwycenie i zrozumienie sytuacji. Jest wynikiem złożonego osądu opartego na doświadczeniu – osądu, którego nie da się sklasyfikować ani nawet zwerbalizować.

Jest oczywiste, że wszyscy odnoszący sukcesy naukowcy, odnoszący sukcesy przedsiębiorcy i odnoszący sukcesy generałowie mają zdolność „wyczuwania” sytuacji. O przedsiębiorcy mówimy, że ma „nosa do pieniędzy”.

Możemy próbować analizować przyczyny intuicyjnego osądu, ale jest mało prawdopodobne, że zakończy się to pełnym sukcesem. Jeśli nie potrafimy zwerbalizować naszych powodów, czy powinniśmy zaufać osądowi? Trudno będzie dokonać dużej inwestycji w oparciu o przeczucie. Najlepiej jest postrzegać intuicję jako część mapy.

Intuicję można traktować w ten sam sposób, w jaki ktoś traktuje doradców. Jeśli w przeszłości doradca był godny zaufania, chętniej poświęcimy mu większą uwagę. Jeśli w wielu przypadkach nasza intuicja okazała się trafna, możemy być bardziej skłonni jej słuchać.

Intuicji można też używać zgodnie z zasadą „w niektórych sprawach wygrasz, w innych przegrasz”. Intuicja może nie zawsze się sprawdzać, ale jeśli częściej się sprawdzała, ogólny wynik będzie pozytywny.

17. Myślenie Red Hata: od przypadku do przypadku

Nastroje Red Hata można wyrazić w dowolnym momencie spotkania, dyskusji lub dyskusji. Uczucia te mogą mieć na celu zmianę przebiegu samego spotkania lub po prostu być przedmiotem dyskusji.

Konieczność „założenia” czerwonego kapelusza zmniejsza kontrowersje w trakcie dyskusji. Nikt nie będzie zakładał czerwonego kapelusza za każdym razem, gdy poczuje, że został potraktowany lekko. Kiedy uczestnicy przyswoją sobie idiom „czerwonych kapeluszy”, wyrażanie emocjonalnego punktu widzenia bez tej formalności będzie dla nich niegrzeczne. Idiomu „czerwony kapelusz” nie należy przesadzać ani podnosić do poziomu absurdu. Nie jest konieczne formalne używanie tego idiomu za każdym razem, gdy wyrażane jest uczucie.

18. Myślenie Red Hata: używanie emocji

Myślenie może zmienić emocje. To nie logiczna część myślenia zmienia emocje, ale jego część percepcyjna [uczuciowa]. Jeśli zmieni się nasze spojrzenie na daną kwestię, zmienią się także emocje.

Wyrażone emocje mogą stanowić stałe tło do myślenia i dyskusji. Istnieje ciągła świadomość tego emocjonalnego tła. Na tym tle rozważane są decyzje i plany. Od czasu do czasu warto zmienić tło emocjonalne i zobaczyć, jak wszystko będzie wyglądać w nowym świetle.

Emocje są często wykorzystywane do ustalenia przedmiotu negocjacji. Zasada zmiennej wartości leży u podstaw wszelkich negocjacji. Dla jednej ze stron coś może mieć jedną wartość, a dla drugiej inną. Wartości te można wyrazić bezpośrednio poprzez noszenie czerwonego kapelusza.

19. Myślenie Red Hata: język emocji

Najtrudniejszą częścią noszenia czerwonego kapelusza myślenia jest oparcie się pokusie usprawiedliwiania wyrażanych uczuć. Myślenie w stylu czerwonego kapelusza sprawia, że jest to opcjonalne.

20. Myślenie Red Hata: podsumujmy

Czerwony kapelusz legitymizuje emocje i uczucia jako ważną część myślenia. Czerwony kapelusz uwidacznia uczucia, dzięki czemu mogą stać się częścią mapy mentalnej, a także częścią systemu wartości, który wybiera ścieżkę na mapie. Czerwony kapelusz pozwala poznać uczucia innych: możesz poprosić ich o wyrażenie swojego punktu widzenia, nosząc czerwony kapelusz. Czerwony kapelusz obejmuje dwa szerokie typy uczuć. Po pierwsze, są to emocje znane każdemu – od silnych (strach i wrogość) po prawie niezauważalne, jak podejrzliwość. Po drugie, są to sądy złożone: przeczucia, intuicja, smak, odczucia estetyczne i inne subtelne rodzaje uczuć.

21. Czarny kapelusz: Co w tym złego?

Trzeba powiedzieć, że większość osób – zarówno zaznajomionych z tą techniką, jak i nie – będzie czuła się najlepiej w czarnym kapeluszu. Przyczyna leży w zachodnim nacisku na dowód i krytykę. Może się to wydawać zaskakujące, ale istnieje cała opinia, która sprowadza się do tego, że noszenie czarnego kapelusza jest podstawową funkcją myślenia. Niestety, całkowicie wyklucza to twórcze i konstruktywne aspekty myślenia.

Myślenie w czarnym kapeluszu jest zawsze logiczne. Jest to negatywne, ale nie emocjonalne. Negatywność emocjonalna jest przywilejem czerwonego kapelusza (który obejmuje również pozytywność emocjonalną). Myślenie w czarnym kapeluszu ujawnia ciemną (czarną) stronę rzeczy, ale zawsze jest to logiczna czerń. Za pomocą czerwonego kapelusza nie ma potrzeby usprawiedliwiania negatywnych uczuć. Ale w przypadku czarnego kapelusza należy zawsze przedstawiać logiczne argumenty. W rzeczywistości jedną z największych wartości techniki Sześciu Myślących Kapeluszy jest wyraźne rozróżnienie między tym, co negatywne emocjonalnie, a tym, co logicznie negatywne.

Czarny kapelusz reprezentuje logiczną negatywność: dlaczego coś nie zadziała (logiczna pozytywność – dlaczego zadziała – jest reprezentowana przez żółty kapelusz). Skłonność umysłu do bycia negatywnym jest tak silna, że musi mieć swój własny kapelusz. Osoba musi być w stanie być wyłącznie negatywna.

Specyfika czarnego kapelusza uwalnia od konieczności bycia uczciwym i patrzenia na obie strony sytuacji. Kiedy człowiek zakłada czarny kapelusz, może dać pełną moc zaprzeczeniu. Koncentrując się na negatywach, czarny kapelusz faktycznie ogranicza negatywność. Można poprosić daną osobę o zdjęcie czarnego kapelusza – będzie to wyraźny i precyzyjny sygnał do przejścia z negatywnego na pozytywny.

22. Myślenie w czarnym kapeluszu: istota i metoda

Podobnie jak myślenie w czerwonym kapeluszu, myślenie w czarnym kapeluszu może dotyczyć zarówno samego tematu (co jest tematem następnej sekcji), jak i dyskusji na jego temat (myślenia o tym).

Jak pisałem w Praktycznym rozumowaniu, dowodem często jest nic innego jak brak wyobraźni. Dotyczy to matematyki, prawa, filozofii i większości innych systemów zamkniętych. W praktyce jednym z najlepszych sposobów identyfikacji błędu logicznego jest przedstawienie alternatywnego wyjaśnienia lub możliwości. Należy zawsze pamiętać, że myślenie metodą czarnego kapelusza nigdy nie jest procesem dowodowym.

23. Myślenie w czarnym kapeluszu: esencje przyszłości i przeszłości

Przyjrzeliśmy się technice myślenia w czarnym kapeluszu. Przejdźmy teraz do rzeczy. Czy fakty są prawdziwe? Czy są istotne? Fakty podaje się pod białym kapeluszem i kwestionuje pod czarnym kapeluszem. Intencją człowieka w czarnym kapeluszu nie jest wzbudzenie jak największej wątpliwości, jak to robi prawnik w sądzie, ale obiektywne wykazanie słabości. Istnieje ogromna warstwa doświadczeń, które nie znajdują odzwierciedlenia w danych i wskaźnikach. Myślenie czarnym kapeluszem może wskazać, gdzie zdanie lub stwierdzenie zaprzecza takiemu doświadczeniu. Większość pytań negatywnych można sformułować w formie zdania: „Widzę niebezpieczeństwo w tym, że…”

Jak oprzeć się negatywnemu przepływowi, który wynika z myślenia według czarnego kapelusza? Pierwszym sposobem jest zapamiętanie, że jest to sytuacja mapowania, a nie sytuacja argumentacyjna. Rozwiązaniem jest zauważenie wady i przyznanie się do niej. Drugi sposób polega na przyznaniu się do niedociągnięcia, ale równoległym przyjęciu poglądu, że jego wystąpienie jest mało prawdopodobne. Trzeci sposób to rozpoznanie niebezpieczeństwa i zasugerowanie sposobu jego uniknięcia. Czwartym sposobem jest zaprzeczenie wartości niebezpieczeństwa, czyli założenie czarnego kapelusza, aby ocenić ocenę innej osoby noszącej czarny kapelusz. Piąty sposób polega na zaproponowaniu alternatywnego punktu widzenia i umieszczeniu go obok istniejącego „czarnego” widoku.

24. Myślenie w czarnym kapeluszu: folgowanie negatywności

Negatywne myślenie jest atrakcyjne: udowodnienie, że ktoś się myli, zapewnia natychmiastową satysfakcję. Atakowanie pomysłu daje natychmiastowe poczucie wyższości. Chwalenie pomysłu wydaje się poniżać osobę chwalącą twórcę pomysłu.

25. Myślenie w czarnym kapeluszu: najpierw pozytywne czy negatywne?

Argumentem przemawiającym za tym, że czarny kapelusz powinien zawsze być pierwszy, jest to, że w ten sposób niewykonalne pomysły są odrzucane szybko i natychmiast, bez konieczności spędzania dużej ilości czasu na myśleniu o nich. Definiowanie negatywnych ram jest dokładnie typowym sposobem myślenia większości ludzi. W wielu przypadkach metoda ta działa szybko i skutecznie. Jeśli cenimy kompetencje, a nie osiąganie celów, narzucenie negatywnej ramy oszczędza czas. Jednak w każdej nowej propozycji znacznie łatwiej dostrzec wady niż zalety. Jeśli więc na początku zastosujemy black hat, najprawdopodobniej nie przyjmiemy żadnej nowej propozycji. Dlatego też, mając do czynienia z nowymi pomysłami i zmianami, lepiej najpierw użyć żółtego kapelusza, a potem czarnego.

Po wyrażeniu pomysłu myślenie w formie czarnego kapelusza może pójść w dwóch kierunkach. Pierwszym zadaniem jest ocena wykonalności pomysłu. Kiedy już zostanie ustalone, że pomysł ma prawo istnieć, myślenie typu „czarny kapelusz” stara się go ulepszyć, wskazując błędy. Czarnemu kapeluszowi nie zależy na rozwiązaniu problemu - po prostu wskazuje problem.

26. Myślenie w czarnym kapeluszu: podsumujmy

Czarny kapelusz służy do negatywnych ocen. Czarny kapelusz wskazuje także powody, dla których coś nie zadziała, podkreślając ryzyko i niebezpieczeństwo. Czarny kapelusz nie jest narzędziem argumentacji. Myślenie czarnego kapelusza to ocena pomysłu na podstawie przeszłych doświadczeń, aby sprawdzić, jak dobrze pasuje on do tego, co już wiadomo.

27. Żółty kapelusz: oparty na pozytywności

Pozytywne nastawienie jest wyborem. Możemy zdecydować się na pozytywne nastawienie do pewnych rzeczy. Możemy skoncentrować się wyłącznie na pozytywnych aspektach sytuacji. Możemy szukać korzyści.

Pozytywne myślenie powinno być mieszanką ciekawości, przyjemności wynikających z chciwości i chęci osiągnięcia tego, co zaplanowano. Główną cechą ludzi sukcesu nazwałem nieodpartą chęć wcielania pomysłów w rzeczywistość.

Każdy plan lub działanie pod żółtym kapeluszem jest przeznaczone na przyszłość. To w przyszłości przyniosą owoce. Nigdy nie możemy być tak pewni przyszłości, jak przeszłości, więc możemy się tylko domyślać. Decydujemy się coś zrobić, bo działanie ma sens. Pozytywnym aspektem jest nasza ocena sytuacji jako mającej wartość.

Ludzie na ogół pozytywnie reagują na pomysły, które uważają za bezpośrednie korzyści dla siebie. Własny interes jest mocnym fundamentem pozytywnego myślenia. Ale myślenie w żółtym kapeluszu nie musi czekać na tego rodzaju motywację. Najpierw zakładają żółty kapelusz, a potem stosują się do jego wymagań: bycia optymistą, pozytywnego nastawienia do przedmiotu refleksji.

Chociaż myślenie w żółtym kapeluszu jest pozytywne, wymaga tej samej dyscypliny, co myślenie w białym lub czarnym kapeluszu. Nie chodzi tylko o wystawienie pozytywnej oceny czemuś, co przyciąga wzrok. To uważne poszukiwanie pozytywów. Czasami te poszukiwania są daremne. 🙁

Można argumentować, że jeśli pozytywny aspekt nie jest oczywisty, nie może być naprawdę wiele wart. Jest to błędne postrzeganie. Może być bardzo silny pozytywne strony, generalnie niewidoczne na pierwszy rzut oka. Tak działają przedsiębiorcy: widzą wartość tam, gdzie inni jej jeszcze nie widzieli. Wartość i korzyści nie zawsze są oczywiste.

28. Myślenie w żółtym kapeluszu: spektrum pozytywne

Są ludzie, których optymizm sięga granic głupoty. Potrafią dostrzec pozytywne strony nawet w najbardziej beznadziejnych sytuacjach. Na przykład niektórzy poważnie spodziewają się wygrania dużej nagrody na loterii i wydają się na tym opierać swoje życie. W którym momencie optymizm staje się szaleństwem, głupią nadzieją? Czy myślenie w żółtym kapeluszu powinno zostać pozbawione ograniczeń? Czy żółty kapelusz może zignorować prawdopodobieństwo? Czy tego rodzaju sprawy powinny podlegać wyłącznie jurysdykcji myślenia czarnego kapelusza?

Pozytywne spektrum waha się pomiędzy dwoma skrajnościami: nadmiernym optymizmem i logiczną praktycznością. Musimy ostrożnie obchodzić się z tym widmem. Historia jest pełna niepraktycznych postaw i marzeń, które zainspirowały wysiłki, które ostatecznie urzeczywistniły te marzenia. Jeśli ograniczymy myślenie w żółtym kapeluszu do tego, co brzmi dobrze i jest już znane, nie będzie to sprzyjać postępowi.

Kluczem jest próba oceny konsekwencji optymistycznego podejścia. Jeśli nie są one niczym więcej niż nadziejami (jak nadzieja na wygraną w loterii lub cud, który uratuje biznes), to podejście może nie być właściwe. Jeśli optymizm prowadzi do ruchu w wybranym kierunku, wszystko staje się bardziej skomplikowane. Nadmierny optymizm zwykle prowadzi do niepowodzeń, ale nie zawsze. Ci, którzy odnoszą sukces, to ci, którzy spodziewają się sukcesu.

Podobnie jak w przypadku innych myślących kapeluszy, celem żółtego kapelusza jest pokolorowanie wyimaginowanej mapy mentalnej. Z tego powodu należy dostrzegać i mapować optymistyczne sugestie. Warto jednak opatrzyć takie propozycje przybliżonym szacunkiem prawdopodobieństwa.

29. Myślenie w żółtym kapeluszu: uzasadnienie i wsparcie logiczne

Czy mężczyzna w żółtym kapeluszu powinien dawać powody do optymizmu? Jeśli nie zostanie podane uzasadnienie, „dobre” nastawienie można w ten sam sposób umieścić pod czerwonym kapeluszem, jak uczucie, przeczucie, intuicja. Myślenie w żółtym kapeluszu musi sięgać znacznie dalej. Żółty kapelusz zakrywa pozytywne oceny. Myśliciel w żółtym kapeluszu musi zrobić wszystko, co w jego mocy, aby najlepiej uzasadnić swój optymizm. Ale myślenie w żółtym kapeluszu nie powinno ograniczać się tylko do propozycji, które można w pełni wyjaśnić. Innymi słowy, należy dołożyć wszelkich starań, aby optymizm był uzasadniony, ale jeśli te wysiłki nie powiodą się, opinię można nadal wyrazić w formie domysłu.

30. Myślenie w żółtym kapeluszu: myślenie konstruktywne

Konstruktywne myślenie należy do żółtego kapelusza, ponieważ wszelkie konstruktywne myślenie jest pozytywne w swoim stosunku do przedmiotu. Pojawiają się sugestie, jak coś ulepszyć. To może być rozwiązanie problemu. Albo coś ulepszyć. Albo skorzystać z okazji. Tak czy inaczej, przedstawiona propozycja ma na celu wprowadzenie pozytywnych zmian.

Jednym z aspektów myślenia w żółtym kapeluszu jest myślenie polegające na reagowaniu. Jest to aspekt pozytywnej oceny, będący przeciwieństwem negatywnej oceny czarnego kapelusza. Osoba w żółtym kapeluszu znajduje pozytywne aspekty proponowanego pomysłu, tak jak osoba w czarnym kapeluszu wybiera aspekty negatywne.

Zatem myślenie żółtego kapelusza polega na generowaniu zdań, a także ich pozytywnej ocenie. Pomiędzy tymi dwoma aspektami istnieje trzeci – opracowywanie lub „konstruowanie” propozycji. To coś więcej niż tylko ocena propozycji – to dalszy projekt. Wniosek został zmodyfikowany, ulepszony i wzmocniony. Trzeci aspekt polega na skorygowaniu niedociągnięć, które dostrzeżono podczas noszenia żółtej czapki. Jak już mówiłem, czarny kapelusz może wykryć wady, ale nie jest odpowiedzialny za ich naprawienie.

31. Myślenie w żółtym kapeluszu: spekulacja

Myślenie w żółtym kapeluszu wykracza poza osądy i sugestie. Ta pewna postawa jest nadzieją na korzystny wynik, wyprzedzając sytuację. W praktyce istnieje duża różnica pomiędzy obiektywnym osądem a intencją znalezienia pozytywnej wartości. To właśnie to pragnienie czegoś określam słowem spekulacja. Spekulatywne podejście do myślenia w żółtym kapeluszu powinno zawsze zaczynać się od myślenia wyłącznie o możliwościach. Myślenie spekulatywne powinno zawsze zaczynać się od najlepszego możliwego scenariusza. W ten sposób można ocenić maksymalne możliwe korzyści płynące z pomysłu. Jeśli korzyść z pomysłu po wdrożeniu będzie niewielka najlepszy scenariusz, co oznacza, że taki pomysł nie jest wart realizacji. Następnie można oszacować prawdopodobieństwo wyniku. Ostatecznie myślenie metodą czarnego kapelusza może uwypuklić obszary wątpliwości.

Częścią funkcji żółtego kapelusza jest badanie pozytywnego odpowiednika ryzyka, który nazywamy szansą. Spekulacyjny aspekt myślenia w żółtym kapeluszu jest również powiązany z wglądem. Każde planowanie zaczyna się od pomysłu. Ekscytacja i stymulacja, jakie zapewnia projekt, wykraczają daleko poza obiektywną ocenę. Cel wyznacza kierunek myślenia i działania.

32. Myślenie w żółtym kapeluszu: związek z kreatywnością

Myślenie w żółtym kapeluszu nie jest bezpośrednio związane z kreatywnością. Twórczy aspekt myślenia bezpośrednio nawiązuje do zielonego kapelusza. Kreatywność dotyczy zmian, innowacji, wynalazków, nowych pomysłów i alternatyw. Można być wielkim myślicielem w żółtym kapeluszu, ale nadal nie być w stanie tworzyć nowych pomysłów. Skuteczna aplikacja stare pomysły – to sfera myślenia w żółtym kapeluszu. Myślenie w żółtym kapeluszu charakteryzuje się raczej wydajnością niż nowością. Tak jak kapelusznik może uwydatnić błąd i dać żółtemu kapeluszowi możliwość jego poprawienia, żółty kapelusz może dostrzec w czymś szansę i pozwolić zielonemu kapeluszowi wymyślić oryginalny sposób wykorzystania tej okazji.

33. Myślenie w żółtym kapeluszu: podsumujmy

Żółty kapelusz służy do pozytywnej oceny. Obejmuje pozytywne spektrum, począwszy od logicznych i praktycznych z jednej strony, po marzenia, plany i nadzieje z drugiej. Myślenie żółtego kapelusza szuka okazji do wyrażenia rozsądnego optymistycznego poglądu. Myślenie w żółtym kapeluszu może mieć charakter spekulacyjny i szukać okazji, a także pozwala marzyć i robić plany.

34. Zielony kapelusz: myślenie kreatywne i lateralne

Zielony to kolor płodności i wzrostu. Zakładając zielony kapelusz, człowiek wychodzi poza stare pomysły, aby znaleźć coś lepszego. Zielony kapelusz kojarzy się ze zmianą. Użycie zielonego kapelusza może być bardziej konieczne niż użycie innych. Twórcze myślenie może wymagać prowokacyjnych wypowiedzi zawierających oczywiście irracjonalne pomysły. W tym przypadku trzeba jakoś wytłumaczyć innym, że celowo wcielamy się w błazna lub klauna, próbując sprowokować narodziny nowych koncepcji. Jeśli nie mówimy o prowokacjach, ale o nowych pomysłach, potrzebny jest zielony kapelusz, aby chronić delikatne pędy nowego przed zimnem emanującym z czarnego kapelusza.

Idiom kreatywnego myślenia nie jest łatwy do zrozumienia dla większości ludzi. Większość ludzi lubi czuć się bezpiecznie. Lubią, gdy mają rację. Kreatywność wiąże się z prowokacją, odkrywaniem i podejmowaniem ryzyka. Sam zielony kapelusz nie może sprawić, że ludzie będą bardziej kreatywni. Może jednak dać osobie czas i skupienie na wyrażenie swojej kreatywności.

Od zielonego kapelusza nie możemy wymagać efektu końcowego. Wszystko, o co możemy od niej prosić, to wkład w nasze myślenie. Możemy spędzić trochę czasu na wymyślaniu nowych pomysłów. Mimo to dana osoba może nie wymyślić niczego nowego. Liczy się tylko czas poświęcony na poszukiwania. Nie możesz nakazać sobie (ani innym), aby wymyślili nowy pomysł, ale możesz powiedzieć sobie (lub innym), aby poświęcili trochę czasu na szukanie nowego pomysłu. Zielony kapelusz zapewnia ku temu formalną okazję.

35. Myślenie w zielonym kapeluszu: myślenie lateralne

Ukułem termin „myślenie lateralne” w 1967 r., a obecnie występuje on nawet w słowniku oksfordzkim po angielsku” oznacza, że słowo to zostało wymyślone przeze mnie. Termin myślenie lateralne należało wprowadzić z dwóch powodów. Pierwsze to bardzo szerokie i nieco niejasne znaczenie tego słowa twórczy. Myślenie lateralne jest węższe i dotyczy zmiany koncepcji i percepcji; są to historycznie zdeterminowane stereotypy dotyczące wzorców myślenia i zachowania. Drugim powodem jest to, że myślenie lateralne opiera się bezpośrednio na zachowaniu informacji w samoorganizujących się systemach informacyjnych. Myślenie lateralne polega na zmianie układu wzorców w asymetryczny system wzorców.

Tak jak myślenie logiczne opiera się na zachowaniu języka symbolicznego, tak myślenie lateralne opiera się na zachowaniu wzorzystych systemów. Myślenie lateralne ma tę samą podstawę co humor. Obydwa zależą od asymetrycznego charakteru wzorców percepcyjnych. Jest to podstawa do nagłego skoku lub wglądu, po którym coś staje się jasne.

Ogromna część naszej kultury mentalnej polega na „przetwarzaniu”. Aby to osiągnąć, opracowaliśmy doskonałe systemy obejmujące matematykę, statystykę, przetwarzanie danych, język i logikę. Ale wszyscy mogą pracować jedynie na słowach, symbolach i relacjach dostarczonych przez percepcję. To percepcja przynosi złożony świat wokół nas do tych form. To właśnie w tym obszarze percepcji działa myślenie lateralne i stara się zmieniać utrwalone wzorce.

36. Myślenie w zielonym kapeluszu: ruch zamiast osądu

Kiedy myślimy w zwykły sposób, używamy wyroki. Jak ten pomysł ma się do tego, co już wiem? Jak to się ma do moich wzorców doświadczeń? Uzasadniamy, że jest to właściwe lub wskazujemy, dlaczego nie jest to właściwe. Myślenie krytyczne i myślenie typu „czarny kapelusz” oceniają, jak dobrze propozycja pasuje do tego, co już wiemy.

Możemy to nazwać efektem odwróconej idei. Aby ocenić pomysł, spoglądamy wstecz na nasze przeszłe doświadczenia. Tak jak opis musi odpowiadać samemu przedmiotowi, tak oczekujemy, że idee będą odpowiadać naszej wiedzy. Jak inaczej można powiedzieć, że mają rację? Myślenie w zielonym kapeluszu wymaga od nas zastosowania innego idiomu: zastępujemy osąd „ruchem”. Ruch to nie tylko brak oceny. Ruch to wykorzystanie pomysłu w celu uzyskania efektu posunięcia się do przodu. Chcemy zobaczyć, dokąd nas to zaprowadzi.

37. Myślenie w zielonym kapeluszu: potrzeba prowokacji

Raporty dot odkrycia naukowe zawsze sprawiają wrażenie, jakby procedura otwarcia była logiczna i spójna. Czasami to prawda. W innych przypadkach logika krok po kroku polega po prostu na spojrzeniu wstecz i ocenie błędów popełnionych w pracy. Wystąpił błąd lub wypadek, który stał się prowokacją, która dała początek nowemu pomysłowi. Antybiotyki odkryto w wyniku zanieczyszczenia szkła doświadczalnego pleśnią penicylinową. Mówią, że Kolumb zdecydował się przepłynąć Ocean Atlantycki tylko dlatego, że popełnił poważny błąd przy obliczaniu odległości dookoła świata na podstawie danych starożytnego traktatu.

Natura sama stwarza takie prowokacje. Nigdy nie można oczekiwać, że prowokacja nastąpi sama, gdyż myślenie ją wyklucza. Jego rolą jest oderwanie myślenia od wzorców, które wykształciły się do tego czasu. Możemy siedzieć i czekać na prowokacje, ale możemy też zdecydować się na ich tworzenie celowo. Dokładnie tak się dzieje, gdy stosuje się metodę myślenia lateralnego. Umiejętność stosowania prowokacji jest istotną częścią myślenia lateralnego.

Wiele lat temu wymyśliłem to słowo Przez jako symbol oznaczający ideę wyrażoną jako prowokacja i jej siłę napędową. Jeśli chcesz, możesz odszyfrować Przez jako „operację prowokacyjną”. Przez działa jak biała flaga rozejmu. Gdyby ktoś podszedł do murów zamku i wymachiwał białą flagą, strzelanie do niego byłoby niezgodne z przepisami. Podobnie, jeśli pomysł został wyrażony pod ochroną Przez, zastrzelenie jej wyrokiem urodzonym pod czarnym kapeluszem okaże się naruszeniem zasad gry.

…Zanieczyszczająca fabryka musi być zlokalizowana poniżej jej wylotu.

Prowokacja ta zrodziła nowy pomysł, że fabryka zbudowana na brzegu rzeki powinna wykorzystywać na swoje potrzeby wodę już zanieczyszczoną własną działalnością. Tym samym fabryka jako pierwsza odczułaby skutki własnego zanieczyszczenia środowiska.

Gdy odejdziemy od prowokacji, mogą wydarzyć się trzy rzeczy. Prawdopodobnie w ogóle nie będziemy mogli wykonać żadnego ruchu. Możemy wrócić do utartych schematów. Możesz też zacząć korzystać z nowego szablonu.

Istnieją również formalne sposoby wywołania prowokacji. Na przykład jednym z prostych sposobów otrzymania prowokacji jest sprzeczne twierdzenie. Bardzo prostym sposobem na prowokację jest użycie losowego słowa. Wielu osobom prawdopodobnie wydaje się niesłychane, że przypadkowe słowo może pomóc w rozwiązaniu problemu. Losowość sugeruje, że słowo nie jest bezpośrednio związane z problemem. Jednak z punktu widzenia logiki asymetrycznych systemów wzorców nietrudno dostrzec, jaki wpływ ma losowo wybrane słowo. Staje się nowym punktem wyjścia. Refleksje, dla których punktem wyjścia jest przypadkowe słowo, mogą rozwinąć się w sposób niemożliwy dla myśli bezpośrednio związanych z problemem.

38. Myślenie w zielonym kapeluszu: alternatywy

Na lekcjach matematyki w szkole obliczasz sumę i otrzymujesz odpowiedź. Następnie przejdź do następnego zadania. Nie ma sensu poświęcać więcej czasu na pierwszą sumę, bo już masz właściwą odpowiedź i lepszej nie znajdziesz. U wielu ludzi takie podejście do myślenia trwa przez całe późniejsze życie. Przestają myśleć, gdy tylko znajdą rozwiązanie problemu. Satysfakcjonuje ich pierwsza odpowiednia odpowiedź. Jednakże prawdziwe życie bardzo różni się od zadań szkolnych. Zwykle jest więcej niż jedna odpowiedź. Niektóre rozwiązania są bardziej odpowiednie niż inne: są bardziej niezawodne, bardziej wykonalne lub wymagają niższych kosztów. Nie ma powodu sądzić, że pierwsza odpowiedź jest lepsza od pozostałych możliwych odpowiedzi.

Rozważamy alternatywy i szukamy innych rozwiązań, potrafimy wybrać najlepsze. Znalezienie alternatywnych rozwiązań to tak naprawdę znalezienie najlepszego rozwiązania. Zrozumienie alternatyw sugeruje, że zazwyczaj istnieje więcej niż jeden sposób zrobienia czegoś i więcej niż jeden sposób patrzenia na rzeczy. Różne techniki myślenia lateralnego mają na celu znalezienie nowych alternatyw.

Wiele osób uważa, że logiczne myślenie pozwala odkryć wszystkie możliwe alternatywy. Dotyczy to systemów zamkniętych, ale nie zawsze sprawdza się w rzeczywistych sytuacjach.

Za każdym razem, gdy szukamy alternatywy, robimy to w ramach pewnego poziomu. Z reguły chcemy mieścić się w tych granicach. Od czasu do czasu musimy rzucić wyzwanie granicom i przejść na wyższy poziom.

...Pytaliście mnie o alternatywne sposoby załadunku na ciężarówki. Chcę Ci powiedzieć, że znacznie bardziej opłaca się wysyłać produkty pociągiem.

Zdecydowanie kwestionuj istniejące granice i od czasu do czasu zmieniaj poziom. Ale bądź także przygotowany na znalezienie alternatywnego rozwiązania na pewnym poziomie. Kreatywność ma złą sławę, gdy kreatywni ludzie wymyślą rozwiązanie innego problemu niż to, które im zaproponowano. Dylemat pozostaje realny: kiedy pracować w określonych granicach, a kiedy je przekraczać.

39. Myślenie w zielonym kapeluszu: osobowość i zdolności

Nie podoba mi się pomysł kreatywnego myślenia jako specjalnego prezentu. Wolę myśleć o kreatywności jako o normalnej i naturalnej części myślenia każdego człowieka. Nie sądzę, że można zmienić osobowość człowieka. Ale jestem pewien, że jeśli wyjaśnisz komuś „logikę” twórczego podejścia, może to na zawsze zmienić jego podejście do kreatywności. Nikt nie lubi być uważany za jednostronnego. Myśliciel, który wygląda świetnie w czarnym kapeluszu, chciałby wyglądać przynajmniej znośnie w zielonym. Ekspert od czarnego kapelusza nie musi mieć poczucia, że musi ograniczyć swoje negatywne nastawienie, aby być kreatywnym. Kiedy jest negatywne, może być tak samo negatywne jak wcześniej (porównaj to z próbą zmiany osobowości). Kreatywne myślenie zwykle znajduje się na słabej pozycji, ponieważ nie jest uważane za niezbędny element myślenia. Taka formalność jak zielony kapelusz podnosi go do rangi tej samej uznanej części myślenia, co inne jego aspekty.

40. Myślenie w zielonym kapeluszu: co dzieje się z pomysłami?

Brałem udział w wielu sesjach kreatywnych, podczas których było dużo dobre pomysły. Jednak na końcowym etapie wiele z tych pomysłów zostało przez uczestników zignorowanych. Zwykle zwracamy uwagę tylko na ostateczne, rozsądne rozwiązanie. Wszystko inne ignorujemy. Ale wszystkie te przypadki należy zauważyć. Częścią procesu twórczego powinno być ukształtowanie pomysłu i przystosowanie go do jakiegoś celu, tak aby był on bliższy zaspokojenia dwóch potrzeb. Pierwszą potrzebą jest potrzeba sytuacji. Próba sformalizowania pomysłu i uczynienia go wykonalnym. Osiąga się to poprzez wprowadzenie ograniczników, które służą jako kształtowanie impulsów.

Drugi zestaw potrzeb, które należy zaspokoić, to potrzeby ludzi, którzy będą działać w oparciu o dany pomysł. Niestety, ten świat jest niedoskonały. Byłoby miło, gdyby każdy mógł dostrzec w pomyśle błyskotliwość i potencjał, który jest oczywisty dla pomysłodawcy pomysłu. Nie zawsze tak jest. Zatem częścią procesu twórczego jest ukształtowanie pomysłu w sposób lepiej odpowiadający potrzebom tych, którzy będą musieli go „kupić”.

W niektórych swoich pracach proponowałem rolę concept managera. To on jest odpowiedzialny za stymulowanie pomysłów, gromadzenie ich i opiekowanie się nimi. To osoba, która organizowałaby sesje generowania pomysłów. Wpychał problemy pod nos tym, którzy powinni je rozwiązywać. Jest to osoba, która monitoruje pomysły w taki sam sposób, w jaki menedżer finansowy monitoruje finanse.

Następnym etapem jest etap żółtego kapelusza. Polega na konstruktywnym rozwoju pomysłu, a także pozytywnej ocenie i poszukiwaniu związanych z nią korzyści i wartości. Poniżej znajduje się myślenie w czarnym kapeluszu. Na każdym etapie można założyć biały kapelusz, aby dostarczyć dane potrzebne do oceny pomysłu. Ostatnim etapem jest myślenie o Red Hat: czy podoba Ci się ten pomysł na tyle, aby go kontynuować? Może wydawać się dziwne, że ocena emocjonalna dokonywana jest na końcu. Ale to właśnie daje nadzieję, że ocena emocjonalna będzie oparta na wynikach dokładnego przestudiowania czarno-żółtych kapeluszy. Ostatecznie, jeśli nie będzie entuzjazmu, pomysł najprawdopodobniej nie powiedzie się, niezależnie od tego, jak dobry będzie.

41. Myślenie w zielonym kapeluszu: podsumujmy

Zielony kapelusz związany z kreatywne myslenie. Znalezienie alternatywnych rozwiązań jest podstawowym aspektem myślenia o zielonym kapeluszu. Należy wyjść poza to, co znane, oczywiste i zadowalające. Jeśli chodzi o przerwę twórczą, myśliciel w zielonym kapeluszu przerywa dyskusję w dowolnym momencie, aby zastanowić się, czy istnieją ten moment alternatywne rozwiązania. W myśleniu o zielonym kapeluszu zamiast pojęcia osądu używana jest koncepcja ruchu. Prowokacja jest ważną częścią myślenia w zielonym kapeluszu i jest reprezentowana przez słowo Przez. Używa się go, aby wyprowadzić nas poza nasze normalne wzorce myślenia. Myślenie lateralne to zespół relacji, koncepcji i technik (w tym ruch, prowokacja i Przez), zaprojektowany do przerywania wzorców w samoorganizujących się asymetrycznych systemach wzorców.

42. Niebieski kapelusz: kontrola umysłu

Kiedy zakładamy niebieski kapelusz, nie myślimy już o przedmiocie; zaczynamy myśleć o sposobie myślenia wymaganym do badania tego obiektu. Niebieski kapelusz służy do myślenia o tym, co dyrygent robi dla orkiestry. Kiedy nosimy niebieski myślący kapelusz, mówimy sobie (lub innym), który z pięciu kapeluszy wybrać.

Czas kłótni zapewnia osobie chwilę do namysłu. Dlatego wielu osobom łatwiej jest myśleć w grupie niż w pojedynkę. Samo myślenie wymaga struktury niebieskiego kapelusza. Jeśli mamy zamiar używać myślenia kartograficznego, musimy mieć strukturę. Atak i obrona nie mogą już tworzyć struktury.

43. Myślenie w niebieskim kapeluszu: koncentracja

Koncentrowanie się to jedna z kluczowych ról niebieskiego kapelusza. Ostrość może być szeroka lub wąska. Szerokie ogniskowanie pozwala ustawić ostrość na wielu określonych obiektach. Ważnym aspektem uwagi jest to, że musi być wyrażona w określony sposób. Aby określić cel koncentracji, należy zastosować myślenie niebieskiego kapelusza. Czas spędzony na myśleniu o myśleniu nie jest czasem straconym. Zadawanie pytań to najłatwiejszy sposób na skupienie myśli.

44. Myślenie w niebieskim kapeluszu: programowanie

Komputery mają oprogramowanie, które pomaga im w każdej konkretnej sytuacji. Bez nich komputery nie mogą działać oprogramowanie. Jedną z funkcji myślenia w niebieskim kapeluszu jest opracowanie oprogramowania do myślenia o konkretnym pytaniu.

Jeśli temat jest silne emocje, sensowne byłoby umieszczenie czerwonego kapelusza na pierwszym miejscu w programie. To wydobędzie uczucia na powierzchnię i sprawi, że będą widoczne. Bez czerwonego kapelusza każda osoba próbowałaby wyrazić swoje emocje nie bezpośrednio, ale za pomocą dodatkowych środków, takich jak czarny kapelusz. Gdy tylko pojawią się emocje, człowiek zostanie od nich uwolniony. Następnym krokiem może być założenie białego kapelusza.

Teraz, za pomocą magii niebieskiego kapelusza, wszystkie dostępne propozycje powinny zostać zebrane w oficjalną listę. Następnie wnioski można podzielić na kategorie: wnioski wymagające indywidualnej oceny; propozycje wymagające dalszy rozwój; sugestie, które po prostu należy wziąć pod uwagę.

Teraz moglibyśmy połączyć te trzy podejścia, korzystając z białych, żółtych i zielonych kapeluszy, aby przyjrzeć się każdej propozycji i przenieść ją na wyższy poziom. To jest faza konstruktywnego myślenia.

Teraz musisz założyć czarny kapelusz, który w tej chwili pełni rolę sita. Celem czarnego kapelusza jest wskazanie niemożności wdrożenia pewnych alternatywnych opcji.

45. Myślenie w niebieskim kapeluszu: uogólnienia i wnioski

Mężczyzna w niebieskim kapeluszu patrzy na myślący kapelusz, który aktualnie znajduje się na scenie. Jest choreografem, ale i krytykiem, który monitoruje to, co się dzieje. Mężczyzna w niebieskim kapeluszu nie prowadzi samochodu po drodze, ale obserwuje kierowcę. Zwraca także uwagę na wybór trasy. Zakładając niebieski kapelusz, komentujemy to, co obserwujemy. Od czasu do czasu myśliciel w niebieskim kapeluszu dokonuje przeglądu tego, co się wydarzyło i co udało się osiągnąć. To on staje przy tablicy, aby sporządzić listę znalezionych alternatywnych rozwiązań.

46. Myślenie w niebieskim kapeluszu: kontrola i monitorowanie

Na każdym spotkaniu przewodniczący automatycznie pełni rolę niebieskiego kapelusza. Pilnuje porządku i czuwa nad przestrzeganiem porządku obrad. Możesz powierzyć rolę nosiciela niebieskiego kapelusza komuś innemu niż przewodniczący. Osoba w niebieskim kapeluszu będzie wówczas monitorować myślenie w granicach wyznaczonych przez przewodniczącego. Osoba nosząca niebieski kapelusz pilnuje, aby wszyscy inni przestrzegali zasad gry.

W praktyce różne kapelusze nakładają się na siebie bardzo często i nie trzeba być w tym zbyt pedantycznym. Żółte i zielone czapki mogą zmieniać się bardzo szybko. Białe i czerwone kapelusze nakładają się na siebie, ponieważ fakty mieszają się z opiniami na ich temat. Niepraktyczne jest także zmienianie kapelusza za każdym razem, gdy ktoś rzuca jakąś uwagę. Ważne jest to, że kiedy już ustali się określony sposób myślenia, myśliciele muszą podjąć świadomy wysiłek, aby myśleć w ten sposób. Jednym z głównych zadań kontroli ze strony osoby noszącej niebieski kapelusz będzie tłumienie sporów.

47. Myślenie w niebieskim kapeluszu: podsumujmy

Niebieski kapelusz to kapelusz kontrolny. Człowiek w niebieskim kapeluszu organizuje myślenie. Wyraża poglądy na temat form myślenia niezbędnych do studiowania tematu. Myśliciel w niebieskim kapeluszu jest jak dyrygent orkiestry: to on ogłasza, kiedy założyć konkretny kapelusz. Myśliciel w niebieskim kapeluszu wyznacza przedmiot, ku któremu należy kierować myślenie. Niebieski kapelusz zapewnia skupienie. Służy identyfikacji problemów i zadawaniu pytań.

Wniosek

Największym wrogiem myślenia jest złożoność, ponieważ prowadzi ona do zamieszania. Kiedy myśli są jasne i proste, jest to przyjemne i przynosi większy efekt. Koncepcja sześciu myślących kapeluszy jest bardzo łatwa do zrozumienia. Jest również bardzo łatwy w aplikacji. Oczywiście ten idiom zadziała, jeśli wszyscy ludzie w organizacji znają zasady gry. Na przykład wszyscy, którzy są przyzwyczajeni do spotkań w celu omówienia pewnych kwestii, powinni poznać znaczenie różnych kapeluszy. Koncepcja działa najlepiej, gdy staje się czymś w rodzaju wspólnego języka.

W 2010 roku wydawnictwo Potpourri wydało książkę zatytułowaną „Thinking Management”. Dokładnie to przeczytałem...

Książka Edwarda de Bono Sześć myślących kapeluszy to wyjątkowe dzieło jednego z najwybitniejszych ekspertów w dziedzinie kreatywności. Opowiada o skutecznej metodzie, z której mogą skorzystać zarówno dorośli, jak i dzieci. Sześć kapeluszy odnosi się do różnych sposobów myślenia: krytycznego, optymistycznego i innych. Istotą metody opisanej w książce jest „przymierzenie” każdego z kapeluszy i nauczenie się myślenia z różnych pozycji. Ponadto podano praktyczne zalecenia dotyczące tego, kiedy myślenie jest skuteczne i gdzie można je zastosować, aby wyjść zwycięsko z każdej intelektualnej bitwy.

Ta książka szybko zdobyła armię fanów i pomogła milionom ludzi nauczyć się myśleć w nowy sposób: poprawnie, skutecznie i kreatywnie.

O Edwardzie de Bono

Edward de Bono jest znanym specjalistą w dziedzinie filozofii i posiada kilka stopni doktora medycyny. Pracował na uniwersytetach w Harvardzie, Londynie, Cambridge i Oksfordzie.

Największą sławę Edward de Bono zyskał po tym, jak udowodnił, że kreatywność jest jedną z niezbędnych cech samoorganizujących się systemów informatycznych. W swojej pracy z 1969 r. pt. Zasada działania umysłu wykazał, że sieci neuronowe mózgu mają wpływ na kształtowanie asymetrycznych wzorców stanowiących podstawę percepcji. Według profesora fizyki Murraya Gell-Manna książka ta stała się przez dziesięciolecia decydująca w tych obszarach matematyki, które są kojarzone z teorią chaosu, układami nieliniowymi i samoorganizującymi się. Badania De Bono dostarczyły podstaw dla koncepcji i narzędzi.

Streszczenie książki „Sześć myślących kapeluszy”

Wstęp

Niebieski kapelusz

Cztery rodzaje zastosowań kapeluszy

Nie trudno zauważyć, że metodę Sześciu Thinking Hats wykorzystują w swojej pracy takie firmy jak DuPont, Pepsico, IBM, British Airways i inne.

Cztery zastosowania sześciu kapeluszy:

Załóż swoją czapkę
Zdejmij kapelusz
Zmień kapelusz
Oznaczają myślenie

Zasady metody

Facylitator rozpoczynając proces wprowadza wszystkich uczestników w ogólne zasady metody i wskazuje problem wymagający rozwiązania, np.: „Nasi konkurenci zaproponowali nam partnerstwo w terenie… Co robić?”

Możesz na przykład spróbować zrobić tak:

Wreszcie

Edward Karol Franciszek Publiusz de Bono urodził się 19 maja 1933 r. Studiował na Uniwersytecie Maltańskim, gdzie zdobył wykształcenie medyczne. Podczas II wojny światowej studiował w St Edward’s College.

Studiował także w Christ Church College, gdzie specjalizował się w psychologii i fizjologii. Podczas studiów zdobył dwa medale w wyścigach kajakowych i grał w polo na Uniwersytecie Oksfordzkim.

Studiował i uzyskał stopień doktora w Trinity College, a następnie uzyskał tytuł doktora teologii i doktora prawa odpowiednio w Królewskim Instytucie Technologii w Melbourne i Uniwersytecie w Dundee.

Kariera

Przez krótki czas pracował jako młodszy pracownik naukowy na Uniwersytecie Oksfordzkim, a następnie został wykładowcą. W 1961 opuścił Uniwersytet Oksfordzki i przeniósł się na Uniwersytet Londyński. Dwa lata później objął stanowisko zastępcy dyrektora ds. badań na Uniwersytecie w Cambridge.

W 1967 roku opublikował swoją pierwszą książkę „Korzystanie z myślenia bocznego”, która jest uważana za jedną z jego najlepsze prace, ponieważ proponuje w nim koncepcję „myślenia niestandardowego (lateralnego)”. W 1968 roku de Bono przedstawił książkę „Narodziny nowej idei” oraz publikację „Pięciodniowy kurs myślenia”.

Rok 1971 był dla Edwarda de Bono bardzo produktywny - stworzył dobry fundament pod przyszłą pracę opartą na swojej ideologii, napisał książki „Technologia dzisiaj”, „Praktyczne myślenie” i „Myślenie nieszablonowe dla zarządzania”.

W latach 1972–1976 napisał liczne publikacje, m.in. Children Solving Problems, Po: A Device for Successful Thinking, Learning to Think oraz Great Thinkers: Thirty Minds That Shaped Our Civilization. W tym samym czasie założył Fundację Badań Poznawczych.

W latach 80. napisał także Atlas myślenia zarządczego, Kurs myślenia De Bono, Taktykę: sztuka i nauka sukcesu oraz słynną książkę Sześć myślących kapeluszy. Książka „Sześć myślących kapeluszy” opowiadała o różnych kolorach kapeluszy, które odzwierciedlały proces myślenia w ludzkim mózgu. Książka ta stała się hitem w Wielkiej Brytanii. A jego książka „Kurs myślenia De Bono” została wykorzystana do nakręcenia serialu telewizyjnego, który był emitowany w BBC.

W 1990 r. de Bono został zaproszony do przewodniczenia spotkaniu Laureaci Nobla na całym świecie, co miało miejsce w Korei.

W 1995 roku stworzył powieść non-fiction o przyszłości pt. 2040: Możliwości Edwarda de Bono, której celem było przygotowanie czytelnika na pojawienie się w przyszłości kriogenicznych komór zamrażalniczych.

W 1996 roku przy Instytucie de Bono powstało Centrum Nowego Myślenia. W tym samym roku zaprezentował swoją nową książkę zatytułowaną „Podręcznik mądrości”.

W 1997 roku został zaproszony jako prelegent na konferencję dotyczącą ochrony środowiska, która odbyła się w Pekinie.

W 1998 roku zaprezentował swoją nową książkę pt. „Jak być bardziej interesującym”.

Na początku nowego tysiąclecia, pomimo podróży po całym świecie i raportowania do różnych wiodących światowych korporacji, Edward de Bono napisał także kilka nowych książek. Był przekonany, że poprawa natury ludzkiej ostatecznie nastąpi poprzez ulepszenie języka. Napisana przez niego książka, zatytułowana „Księga kodów Edwarda de Bono”, poruszała właśnie ten temat.

Główne prace

Wymyślił i zaproponował ideę „myślenia lateralnego” w 1967 roku. Takie podejście pozwala ludziom rozwiązywać problemy przy użyciu kreatywnego, choć wtórnego podejścia. Obecnie metodyka ta stosowana jest w wielu firmach na całym świecie, gdyż udowodniła swoją skuteczność w problemach z poszukiwaniem i odnajdywaniem problemu, rozwiązywaniem problemu oraz pobudzaniem motywacji. Właśnie dlatego de Bono jest znany jako ojciec „myślenia nieszablonowego”.

W 1985 roku napisał książkę „Sześć myślących kapeluszy”. Ta książka jest uważana za jedno z jego najważniejszych dzieł, ponieważ wprowadza czytelnika w świat w skuteczny sposób dyskusja grupowa i indywidualne myślenie. Książka dość mocno zajmuje się także koncepcjami „myślenia równoległego” i „myślenia krytycznego”. Książka przedstawia także koncepcję „sześciu myślących kapeluszy”, których firma Speedo Researchers użyła do stworzenia strojów kąpielowych, dzięki czemu pomysł de Bono stał się niezwykle popularny.

Nagrody i osiągniecia

W 1992 roku jako pierwszy otrzymał Europejską Nagrodę Capira za wybitne osiągnięcia.

W 1994 roku otrzymał Nagrodę Pioniera w dziedzinie Myślenia na Międzynarodowej Konferencji Myślenia, która odbyła się w MIT (Boston, USA).

W styczniu 1995 r. dr de Bono został odznaczony przez Prezydenta Malty Narodowym Orderem Zasługi.

W 2005 roku był nominowany do Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii.

Życie osobiste i dziedzictwo

W 1971 roku ożenił się z Josephine Hall-White. Para miała dwóch synów.

W 1996 roku Europejskie Stowarzyszenie Kreatywności przeprowadziło ankietę wśród swoich członków w całej Europie, próbując dowiedzieć się, kto wywarł na nich największy wpływ. Nazwisko doktora de Bono było wymieniane częściej niż jakiekolwiek inne nazwisko.

Międzynarodowa Unia Astronomiczna za swój wkład w rozwój ludzkości nazwała planetę imieniem pisarza, konsultanta i wynalazcy Edwarda de Bono.