Wstęp ………………………………………………………………… .... str. 3 Powstanie organizacji „wirtualnej” …………………….… … ……. strona 6

1.1. Koncepcja – organizacja „wirtualna” ………………………………… s. 6

1.2. Istniejące warunki do pojawienia się „wirtualnego”

organizacje .. ………………………………………………………………. strona 11

Badanie organizacji „wirtualnej” …………………………… s. 18

2.1. Analiza specyfiki „wirtualnej” organizacji ...................... s. 18

2.2. Różnice między tradycyjnym a „wirtualnym”

organizacje ……………………………………………………………… s. 29

2.3. Badania różnych organizacji „wirtualnych” ………………. strona 34

Wniosek ………………………………………………………………… .. str. 43

Wykaz wykorzystanej literatury …………………………………………… str. 44

Podanie……………………………………………………………………. s. 46

Wstęp.

Żyjemy w bardzo ciekawych czasach, kiedy stabilność zastępuje nieprzewidywalność, a nieustanne zmiany stają się rzeczywistością, które jednych prowadzą do dobrobytu, a innych do śmierci. Motorem tych zmian są technologie informacyjne, które umożliwiają przetworzenie wymaganej ilości danych w czasie i dostarczają optymalnych rozwiązań, łączą rozproszone geograficznie struktury produkcyjne, rozwijają strategię i taktykę handlu światowego, a docelowo stwarzają możliwości za budowanie globalnej gospodarki. Chciałbym zastanowić się, jak żywotne i obiecujące są nowe typy organizacji, które powstają w tych warunkach, zwane „wirtualnymi”.

Jednocześnie Internet stał się nie tylko narzędziem biznesowym, sposobem współpracy różnych organizacji, ale także nowym środowiskiem biznesowym. Internet jako nowe środowisko biznesowe ma swoje wzorce rozwoju i zasady, nową kulturę, dynamikę zmian, co wymaga od organizacji nowej jakości dla pomyślnej pracy. Nazwą tej nowej, niezbędnej jakości organizacyjnej jest wirtualność.

Warunkiem powstania wirtualnej organizacji są nieograniczone możliwości rozwoju biznesu w Internecie i nie jest to przesada. Jeśli miejsce na słońcu i zasoby naturalne są ograniczone, to ilość zasobów informacyjnych i miejsca w Internecie praktycznie nie mają granic.

Cechą charakterystyczną początku nowego tysiąclecia jest intensywna integracja krajów ze światową społecznością informacyjną. A światowy Internet (sieć) nadal odgrywa w tym dużą rolę. Dlatego interesujące są te pozytywne zmiany, które zachodzą w jego ewolucji.

Warto zauważyć, że w ostatnich latach nastąpił nowy etap w życiu sieci, kiedy zamienia się ona w platformę niczym zwykły komputer osobisty. Świat, w którym użytkownicy Internetu mogliby tylko czytać informacje, prawdopodobnie dobiegnie końca, ponieważ Internet wkrótce połączy wiele witryn sieci Web wdrożonych w różnych systemach i zapewni użytkownikom możliwość czytania, publikowania i opisywania informacji za pomocą głosu. programy do rozpoznawania pisma ręcznego i inne podobne systemy. Oprogramowanie na tej platformie stanie się zasadniczo „silnikiem oprogramowania”, który pomoże zmienić Internet i zwiększyć jego moc.

Wszystkie te zmiany przyczyniły się do powstania nowych struktur biznesowych, które przy pomocy Sieci mogą nawiązywać partnerstwa z dowolnego miejsca na świecie. To z kolei pozwoliło rozproszonym geograficznie przedsiębiorcom lub firmom na stworzenie jednego lub podstawowego poziomu kompetencji i za pomocą technologii teleinformatycznych (ICT) opracowanie efektywnych procesów technologicznych wytwarzania towarów i usług. W zależności od zadań do rozwiązania tego rodzaju stowarzyszenie partnerów biznesowych nazywano „wirtualnym”, a powstałe struktury nazywano „wirtualnym zespołem”, „wirtualnym przedsiębiorstwem”, „wirtualną korporacją” itp. Należy podkreślić, że opierają się one na tymczasowej sieci niezależnych przedsiębiorców lub firm, które za pomocą ICT dzielą się swoim doświadczeniem, kosztami i sukcesami osiągniętymi na rynku. Każdy z partnerów przyczynia się do rozwiązania wspólnego problemu tylko w granicach swoich kompetencji.
W dzisiejszych czasach Internet w coraz większym stopniu staje się środowiskiem biznesowym. Ta praca kursu analizuje różnice w stopniu rozwoju biznesu w sieci WWW, przyczyny i siły napędowe tego procesu. Na przykład niektóre organizacje korzystają z Internetu w nadziei na uzyskanie nowych możliwości rozwoju swojej działalności i przyciągnięcia nowych klientów. Innych wpycha do internetu konkurencja, potrzeba walki o miejsce na słońcu, szukania nowych pomysłów i form dla swojego biznesu. Jednocześnie Internet stał się nie tylko narzędziem biznesowym, sposobem współpracy różnych organizacji, ale także nowym środowiskiem biznesowym. Oczekiwania obu stron często nie są spełnione, nie tylko ze względu na słabą pozycję konkurencyjną, słabą jakość towarów, nieefektywne zarządzanie, opóźnienie technologiczne, ale także z powodu braku zrozumienia istoty nowego otoczenia biznesowego, a więc tematu tego praca na kursie jest istotna.

Internet jako nowe środowisko biznesowe ma swoje wzorce rozwoju i zasady, nową kulturę, dynamikę zmian, co wymaga od organizacji nowej jakości dla pomyślnej pracy. Nazwą tej nowej, niezbędnej jakości organizacyjnej jest wirtualność. Warunkiem powstania wirtualnej organizacji są nieograniczone możliwości rozwoju biznesu w Internecie i nie jest to przesada. Jeśli miejsce na słońcu i zasoby naturalne są ograniczone, to ilość zasobów informacyjnych i miejsca w Internecie praktycznie nie mają granic.
Celem pracy jest określenie cech zarządzania organizacją wirtualną. W tym celu zidentyfikowano następujące zadania:

Zdefiniuj wirtualną organizację,

Określ zalety wirtualnej organizacji i funkcji zarządzania.

Powstanie wirtualnej organizacji.

Koncepcja - „Wirtualna organizacja”.

W teorii kontroli kluczowa stała się definicja „wirtualnego”. Coraz więcej osób mówi o sprzedaży wirtualnej, bankowości, fundacjach, fabrykach i organizacjach. W zasadzie przedsiębiorstwo wirtualne ma takie same możliwości i potencjał jak przedsiębiorstwo tradycyjne. Ale jednocześnie brakuje mu takich ram instytucjonalnych i strukturalnych. Taką „quasi-organizację” można zdefiniować w następujący sposób:

Wirtualne przedsiębiorstwo- Jest to dobrowolna tymczasowa forma współpracy kilku, zwykle niezależnych partnerów (przedsiębiorstw, instytucji, osób fizycznych), która dzięki optymalizacji systemu produkcji towarów zapewnia klientom ogromne korzyści. W oparciu o spójne rozumienie treści procesu biznesowego i jasno wyrażoną kulturę zaufania, partnerzy współpracy dzielą się swoimi podstawowymi kompetencjami w postaci zasobów i umiejętności osiągania wyników lepszych, tańszych, szybszych, bardziej elastycznych i konkurencyjnych. przewagę na skalę międzynarodową. Z punktu widzenia klienta dynamiczna sieć działa jak jedno przedsiębiorstwo, wykorzystując możliwości najnowocześniejszych technologii teleinformatycznych.

Ponieważ obecnie „wirtualny” odnosi się zarówno do procesów biznesowych, jak i do poszczególnych firm, spróbujmy zrozumieć, co właściwie oznacza ten termin.

Organizacja wirtualna jest organizacją, która istnieje jako stowarzyszenie korporacyjne, non-profit, edukacyjne lub inne bez centrum geograficznego i działa za pośrednictwem telekomunikacji.

Organizacja wirtualna utworzone przez niezależne prawnie organizacje, które dzielą się zasobami i umiejętnościami, aby osiągnąć wyznaczone cele, niekoniecznie związane z osiąganiem zysku. Interakcja między członkami wirtualnych organizacji odbywa się głównie za pośrednictwem sieci komputerowych.

W biznesie pod organizacja wirtualna odnosi się do firmy, która zatrudnia zewnętrznych wykonawców do wykonywania swoich podstawowych funkcji.

Można przytoczyć przykłady bardziej zwięzłych definicji wirtualnego przedsiębiorstwa. W ten sposób niemiecki badacz K. Bleicher wirtualną korporację rozumie jako tworzone na jakiś czas międzyorganizacyjne, elastyczne przedsiębiorstwo, którego głównym celem jest uzyskiwanie korzyści poprzez poszerzanie asortymentu towarów i usług.

Aby lepiej zrozumieć, przejdźmy do standardowej słownikowej definicji „wirtualności”. Według słownika Webstera jest on interpretowany jako „rzeczywisty byt lub efekt, który nie jest faktem, ale faktycznie istniejącym lub równoważnym z nim”. W ekonomii można znaleźć coś podobnego, gdy mówi się o „skutek bez faktu obecności”. Przykładem jest termin „firma”, który w zasadzie oznacza jakąś strukturę gospodarczą, ale w rzeczywistości może mieć miejsce coś innego.

Warto zauważyć, że termin „organizacja wirtualna” (VO) ma wiele znaczeń i definicji. Na przykład Davidow i Malone używali terminu „wirtualna korporacja” w odniesieniu do wszelkich nowych form organizacyjnych, których cykl życia jest ograniczony do określonych ram czasowych, a centralne miejsce zajmuje technologia informacyjna. Z kolei Byrne zaproponował użycie tego samego terminu dla tymczasowego zestawu elektronicznych łączy telekomunikacyjnych między efemerycznymi podmiotami, które poświęcają swój poziom kompetencji na chwałę efektywnej wzajemnej współpracy. Martin (Martin) ukuł termin „cyberkorporacja”, który opiera się na szybkich kanałach komunikacyjnych, które można znaleźć w Internecie i intranecie. W przeciwieństwie do tego, wielu autorów albo nie przyznaje możliwości istnienia VO bez połączeń elektronicznych, albo całkowicie zaprzecza ich konieczności.

W dostępnej autorom literaturze można znaleźć rozbieżności w stosunku do nowości VO. Wielu badaczy uważa organizację wirtualną za nową formę organizacyjną. W ich opinii parametry wspólne dla struktury VO to bardziej elastyczna struktura i kompatybilna (wspólna) kultura partnerów. Z kolei Vankatraman i Henderson uważają, że wirtualna organizacja nie charakteryzuje się żadnymi nowymi parametrami ekonomicznymi, ale wirtualność jako taka definiuje „zdolność do konsekwentnego wykonywania i koordynowania pracy organizacji w krytycznych warunkach”.

Badania empiryczne nad organizacją wirtualną są wciąż dość rzadkie, o czym świadczą powyższe rozbieżności w samym rozumieniu jej istoty. Jeśli przyjmiemy, że VO ma klasyczną wewnętrzną formę organizacyjną, na przykład formę joint venture lub sojuszu strategicznego, to definicja organizacji wirtualnej jest dla nich równoważna, ponieważ nie jest jasne, w jaki sposób różnią się parametrami organizacyjnymi, obszary działalności lub w obecności sieci interakcji. Różnicowanie jest również utrudnione w przypadku, gdy warunki niezbędne do aktywności życiowej nie są do końca jasne. Co więcej, wątpliwości i niejasności pojawiają się w miarę wzrostu interwencji organizowanej przez prasę biznesową, używającą terminu VO jako tendencji do nazywania go dowolną organizacją, która albo nazywa siebie „wirtualną” (albo tak wiele innych tak to nazywa), lub tylko w nieznacznym stopniu przejawia tę właśnie wirtualność. Nawet urzędnicy państwowi w niektórych krajach próbują nazwać swoją agencję w dłuższej perspektywie „rządem wirtualnym”.

W zasadzie istnienie wirtualnej organizacji wymaga dwóch warunków strukturalnych: geograficznego rozproszenia zorganizowanych jednostek oraz elektronicznych powiązań procesu produkcyjnego.

Pierwszy warunek strukturalny rozumiany jest jako przestrzenne rozproszenie osób, grup, działów lub całych firm zaangażowanych w VO, przy minimum dwóch lokalizacjach. Drugim warunkiem konstrukcyjnym jest to, że proces produkcyjny w VO nie może być kompletny bez jego wsparcia przez technologie informatyczne przeznaczone do wzajemnego łączenia rozproszonych struktur.

Równie ważne jest zrozumienie, że wirtualna organizacja to inna forma organizacyjna i nie jest własnością żadnej organizacji. To właśnie wyklucza VO z kategorii nowoczesnych organizacji uniwersalnych, które intensywnie wykorzystują środki komunikacji, ale nie są bezpośrednio związane z kształtowaniem się procesu produkcyjnego. Przykładem w tym zakresie są korporacje międzynarodowe z rozproszeniem komponentów i łączności satelitarnej, które nie są podstawowym składnikiem informacyjnym dla kształtowania procesów produkcyjnych.

Powyższa analiza pozwala nam sformułować następującą definicję roboczą:

Organizacja wirtualna to tymczasowy lub stały zbiór rozproszonych geograficznie osób, grup, jednostek organizacyjnych lub integralnych organizacji, których funkcjonowanie procesu produkcyjnego odbywa się z obowiązkowym udziałem technologii informatycznych, w tym komunikacji elektronicznej.

Ukształtowana definicja VO ma jednak jedynie charakter teoretyczny i nie jest wystarczająco przekonująca do jej zgodnego z prawem zastosowania w praktyce. Zadanie polegało na opracowaniu modelu badawczego SW, w oparciu o który technologie informacyjne odgrywałyby centralną rolę i stanowiłyby podstawę tej organizacji. Konieczność zbudowania takiego modelu podyktowana jest również tym, że istniejący obecnie szeroki wachlarz pojęć w określaniu istoty SW w większości przypadków ma różne interpretacje w zakresie warunków niezbędnych do życia, nowość tej formy działalności gospodarczej itp. Przykładem jest sama nazwa, która, jak wspomniano powyżej, jest często używana jako termin dźwięczny. W ten sposób coraz więcej organizacji deklaruje się jako „wirtualne”. Wszystko to tworzy niepewną, a nawet niejednoznaczną sytuację, w której VO pojawiają się wszędzie, podczas gdy nie można z dużą dozą pewności stwierdzić, który z nich jest faktycznie organizacją wirtualną.

Organizacja wirtualna to organizacja stworzona do wykonywania dowolnej pracy lub zaspokajania pojawiających się potrzeb. Pozwala to uniknąć ciągłych zmian organizacyjnych, jednocześnie wykorzystując pojawiające się możliwości. Jeśli biurokracja ma wewnętrzną orientację na cele, organizacje organiczne mówią więcej o swoim celu, misji, a cele są skierowane na zewnątrz, to organizacja wirtualna nie ma celu, sama jest celem. Pojawia się we właściwym czasie we właściwym miejscu do realizacji szans, a potem znika. Taka „superprędkość” jest już możliwa technologicznie, pytanie dotyczy organizacji, ludzi, zadań, metod i technik zarządzania, a tu zaufanie, dyscyplina i wzajemne zrozumienie, na których budowane są relacje między ludźmi.

Istniejące przesłanki powstania organizacji wirtualnej.

Dla jasności konieczne jest wyjaśnienie, że organizacja nie jest rozumiana jako forma prawna, nie nakreślony schemat organizacyjny, nie system informacyjny ze sformalizowanymi zestawami zadań, ale relacje, które rozwijają się między ludźmi, gdy łączą wysiłki na rzecz osiągnięcia pożądanego stanu .

Złożoność powstania nowej organizacji wcale nie polega na wymyśleniu nowego schematu, który odzwierciedla wirtualną filozofię biznesu, a nie na sformalizowaniu relacji nadanych przez systemy informatyczne, ale na znalezieniu podstaw do tworzenia i formy manifestacja tych relacji między ludźmi.

Centrum i źródłem zmian w technologii, produkcie, kulturze, organizacji jest osoba, której pragnienia i umiejętności dokonują przemian i wyznaczają określony kierunek rozwoju.

Poprzedził to rozwój technologii informatycznych, któremu towarzyszy upowszechnienie się nowego produktu informacyjnego, nowej kultury i nowej logiki organizacyjnej budowania relacji między ludźmi, czyli powstanie organizacji wirtualnej.

Zmienia się też skład samego środowiska organizacyjnego, coraz bardziej istotny staje się podział na „twarde” i „miękkie”, a nie na otoczenie odległe i bliskie. Solidna jest infrastruktura, komputery, kanały, węzły, dostawcy, usługi wsparcia technicznego, wszystko, co decyduje o formie i strukturze środowiska informacyjnego. Soft to sama treść wirtualnego środowiska, pragnienia, idee i wyobrażenia ludzi o możliwościach technologii informacyjnej, budowanych relacjach i tak zwanej kulturze informacyjnej.

Należy zauważyć, że na zmiany w organizacji duży wpływ mają zmiany technologiczne, ale w większości zmiany organizacyjne poprzedzają zmianę technologii i zachodzą niezależnie od niej.

Pojedyncza kultura organizacji wirtualnej nie będzie wynikać z wielości podmiotów i różnorodności sieci, a także samej idei, która nie jest nastawiona na hierarchię idei i jedną kulturę, ale na równość, komplementarność różnych Uczestnicy.

Jeśli chodzi o organizację wirtualną, samo pojęcie wspólnego celu, podstawy każdej organizacji, będzie przejawiało się jako skrzyżowanie celów, tj. jednoczenie ludzi, grup, organizacji o podobnych zainteresowaniach, aby osiągnąć każdy z ich indywidualnych celów, ponieważ składniki wirtualnej organizacji są autonomiczne i są składnikami, ale innymi organizacjami.

Organizacja wirtualna to organizacja stworzona w celu wykonywania dowolnej pracy lub zaspokajania pojawiającej się potrzeby. Pozwala to uniknąć ciągłych zmian organizacyjnych, jednocześnie wykorzystując pojawiające się możliwości. Jeśli biurokracja ma wewnętrzną orientację na cele, organizacje organiczne mówią więcej o swoim celu, misji, a cele są skierowane na zewnątrz, to organizacja wirtualna nie ma celu, sama jest celem. Pojawia się we właściwym czasie we właściwym miejscu do realizacji szans, a potem znika. Taka „superprędkość” jest już możliwa technologicznie, pytanie dotyczy organizacji, ludzi, zadań, metod i technik zarządzania, a tu zaufanie, dyscyplina i wzajemne zrozumienie, na których budowane są relacje między ludźmi.

Nowość wirtualnej organizacji przejawia się na czterech poziomach: strategicznym, strukturalnym, organizacyjnym i technologicznym.

Poziom strategiczny- wirtualna organizacja jest bardziej rozdrobniona i płynna, skoncentrowana na pojawiających się pomysłach i tworzona wokół możliwości. Głównym zasobem strategicznym będzie czas, który przyspieszy cykl koniunkturalny „znaleziony”, „wdrożony”, „zapomniany”. Potrzeby klienta będą kształtowane przez same wirtualne organizacje oferujące nowe możliwości, gdyż sama filozofia e-biznesu nie jest rozwiązaniem problemów, co oznaczałoby inwestowanie czasu i wysiłku w ich słabości, ale poszukiwanie możliwości i rozwój mocnych stron.

Poziom strukturalny- powiązania i elementy wirtualnej organizacji reprezentują równoprawną współpracę „wolnych artystów”, grup roboczych, działów i całych organizacji na zasadzie outsourcingu, a relacje budowane są w nowy sposób za każdym razem i dopiero na etapie realizacji określonego projekt.

Poziom organizacyjny- budowanie relacji opiera się na pomysłach, kompetencjach i partnerstwie osób uczestniczących w wirtualnej organizacji. Pracownik nie będzie zobowiązany do wykonywania pracy ani nawet ulepszania produktu lub procesu jego realizacji, ale możliwość dokonania wyboru, tj. jaką pracę wykonać dalej, a czego odmówić. A sam wirtualny charakter pracy, oprócz pracy zespołowej i motywacji wewnętrznej, będzie wymagał stałej interakcji pracowników z pracownikami innych organizacji w celu wykonywania pracy w ramach wirtualnej organizacji.

Poziom technologiczny- procesy biznesowe, jako podstawa technologii i proces tworzenia produktu lub usługi, zostaną sprowadzone do zamkniętego cyklu, obejmującego dynamiczne modelowanie i ciągłe doskonalenie w czasie rzeczywistym.

Na podstawie sformułowanej powyżej roboczej nazwy zbudowano model badawczy VO w celu jego późniejszego wykorzystania w prowadzeniu różnego rodzaju badań. Najważniejsze, zdaniem autorów, komponenty, które mogą zapewnić jego przetrwanie we współczesnych warunkach gospodarczych (por. rys. 1), zostały uwzględnione w modelu jako podstawowe.

Ryż. 1. Model badawczy organizacji wirtualnej

Rdzeń modelu badawczego szkolnictwa wyższego stanowią technologie informatyczne, które wspierają produkcję, łączą ją ze sobą i odgrywają ważną rolę we wszystkich aspektach organizacyjnych, w tym zarówno w zarządzaniu procesem produkcyjnym, jak i zarządzaniu strategicznym lub zewnętrznym. Pozwala to na zastosowanie modelu w dowolnej branży, każdej produkcji wykorzystującej dowolny proces produkcyjny prowadzący do otrzymania gotowego produktu, zarówno w postaci usługi, jak i w postaci produktu handlowego. W tych warunkach informatyka staje się narzędziem kształtowania procesu produkcyjnego.

Jako warunek wstępny życia VO, model badawczy zawiera parametr rozproszenia przestrzennego komponentów produkcyjnych i obecność elektronicznego połączenia między nimi. Komunikacja elektroniczna umożliwia prowadzenie przepływu pracy (lub jego krytycznej części) przy jednoczesnym łączeniu elementów konstrukcyjnych zlokalizowanych w różnych regionach za pomocą technologii informacyjnej. Wytworzony w tym przypadku produkt można nazwać „wirtualnym”.

Do najważniejszych parametrów modelu należy kultura i szkolenie personelu HE. Jest to motywowane faktem, że uczestnicy wirtualnej organizacji muszą brać pod uwagę zachodzące procesy społeczne w regionach, w których znajdują się jej struktury. W związku z tym należy wziąć pod uwagę, jak powstawały technologie informacyjne w każdym z regionów i pod jakim wpływem, jaki jest wizerunek technologii informacyjnych w tych miejscowościach, a także jak członkowie VO odnoszą się do problemu wzajemnego zaufania. Właściwe podejście do organizacji szkoleń wiąże się również z czynnikiem kultury. Bardzo ważne jest, aby pracownicy HE posiadali wiedzę na temat tego, jak iw jaki sposób należy wykorzystywać technologię informatyczną. Dlatego takie działania jak podnoszenie poziomu szkolenia technicznego, wymiana doświadczeń, doskonalenie form naukowej organizacji pracy itp. powinny być obowiązkowe.

Z punktu widzenia efektywnego zarządzania bardzo ważne są zautomatyzowane systemy sterowania, takie jak zautomatyzowane systemy sterowania, zautomatyzowane systemy sterowania procesami, zautomatyzowane systemy sterowania i inne, które zostały ujęte w modelu jako jeden parametr.

Znaczenie elektronicznych baz danych, systemów ekspertowych itp. do sprawnego działania takich podsystemów jak kadry, księgowość, planowanie itp. nie ma wątpliwości, dlatego ten parametr jest również uwzględniony w zaproponowanym przez autorów modelu organizacji wirtualnej.

Badania i rozwój znalazły się wśród głównych parametrów modelu. Tłumaczy się to tym, że rozwój i wdrażanie bardziej zaawansowanych technologii wirtualnych jest bardzo ważnym aspektem długofalowego istnienia VO w warunkach największej konkurencji na rynku sprzedaży.

Budowanie modelu organizacji wirtualnej w naturalny sposób nie rozwiązuje kwestii interakcji parametrów strukturalnych. Nie jest do końca jasne, w jaki sposób technologie informacyjne, będące rdzeniem VO, współdziałają z tak poważnym parametrem, jak pamięć zarządzania itp. W istocie uformowany tytuł roboczy odnosi się do wielkości nieznanych, wymagających różnego rodzaju badań, w tym empirycznych, na wszystkich elementach konstrukcyjnych. Niezbędne jest prowadzenie badań nad takimi elementami wirtualności jak wiek organizacyjny uczelni, rodzaj działalności, historia itp. Pozostają pytania w takich obszarach, jak intensywność procesów biznesowych na różnych etapach rozwoju SW, wpływ relacji między osobami, które chcą się spotkać w połowie drogi do stworzenia SW itp.

Pragnę zauważyć, że pomimo pojawienia się wirtualnych organizacji, inne formy organizacyjne pozostaną aktualne ze względu na istniejące potrzeby i relacje między ludźmi. Ale i dziś trzeba szukać nowych form organizacji, wyjść poza utarte stereotypy. Jeśli dziś nie planujesz tego, czego jeszcze nie ma, to jutro nie będziesz mógł nadążyć za zachodzącymi zmianami.

Przed wdrożeniem idei wirtualizacji zaleca się, aby w pierwszym kroku zbadać możliwości branżowe (lub rynkowe) dla wirtualnej organizacji. Przedmiotem analizy powinien być stopień globalizacji branży, ramy czasowe, wielkość kosztów, możliwość elastycznego zachowania, poziom jakości produktów oraz potencjał innowacyjny. Im wyraźniej kryteria są wyrażone zgodnie z wynikami analizy, tym bardziej branża nadaje się do wirtualizacji produkcji towarów.

Po podjęciu fundamentalnej decyzji o stworzeniu wirtualnej organizacji konieczne jest uzyskanie odpowiedzi na szereg pytań. Na pierwszym miejscu są potrzeby na dodatkowe zasoby i umiejętności. Aby je określić, kierownictwo firmy musi przeanalizować strukturę produkcji towarów i usług od powstania przedsiębiorstwa do stanu obecnego, a także ocenić rolę własnych kompetencji na każdym etapie procesu produkcyjnego. Aby podjąć ostateczną decyzję, ważne jest ustalenie potrzeby współpracy z partnerami w celu osiągnięcia maksymalnych synergii w ramach nowej sieci.

Dylemat „sieć – partnerzy” wiąże się z określeniem charakteru partnerstwa (osoby, grupy osób, przedsiębiorstwa), granic geograficznych doboru partnerów, wymagań dla nich, listy funkcji, które muszą pełnić w struktura wirtualnej organizacji. Ważne jest, aby dowiedzieć się, w jakim stopniu nowa sieć wpłynie na stare granice przedsiębiorstwa.

Odnośnie architektury sieci , wtedy mówimy o formie, która pozwoli najlepiej osiągnąć cele produkcji dóbr w nowych warunkach. Może to być pula partnerów lub otwarte partnerstwo utworzone w celu realizacji specjalnych zamówień. Ocena możliwości istniejącej infrastruktury komunikacyjnej i technologicznej rodzi pytanie o dodatkowe inwestycje i ryzyka związane z tworzeniem wirtualnej sieci.

Partnerstwa można budować na różne sposoby. Ich częściowa regulacja na podstawie umowy jest możliwa, ale wiele aspektów może wykluczyć podejście formalne, a dylemat „zaufanie – umowa” znika samoistnie. Firma musi ustalić, jak dobrze zna swoich partnerów, w jakim stopniu biznes wymaga kontaktów osobistych, czy jest gotowa zrezygnować z prerogatyw władzy. Bardzo ważne jest również zrozumienie stopnia zależności partnerów i jej wpływu na pracę przyszłego przedsiębiorstwa.

Zarządzanie siecią powinno opierać się na własnym zrozumieniu wirtualnego przedsiębiorstwa. Może być kierowany przez scentralizowany system lub autonomiczny samorząd partnerów. Ważne jest również zdefiniowanie własnej roli w ramach tworzonego wirtualnego partnerstwa. Globalne sieci danych mogą mieć duży wpływ na zarządzanie utworzoną siecią.

Cele sieci są formułowane na podstawie bodźców samej wirtualizacji. Może to być oszczędność czasu lub kosztów, zwiększona elastyczność, potrzeba internacjonalizacji biznesu, zwiększona działalność innowacyjna itp. Ogólne względy powinny stanowić podstawę do wyznaczenia konkretnych celów w ramach tworzonego wirtualnego partnerstwa.

2. Studium „Wirtualnej Organizacji”.

2.1. Analiza cech organizacji wirtualnej.

Przedsiębiorstwa wirtualne to jedna z nowszych form organizacyjnych przedsiębiorstw. Na rozwój nowych form organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem duży wpływ miały takie trendy w rozwoju nowoczesnych rynków jak globalizacja rynków, rosnące znaczenie jakości produktu, jego ceny i stopnia zadowolenia konsumentów, rosnące znaczenie zrównoważonych relacji z konsumentami (klientami indywidualnymi), a także rosnące znaczenie stopnia zastosowania nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych.

Jak wiadomo, w latach 80. głównymi kierunkami doskonalenia działalności przedsiębiorstw były całościowe zarządzanie jakością i stosowanie minimalistycznych strategii mających na celu optymalne zarządzanie różnymi zasobami. W latach 90-tych głównym hasłem były zasady reengineeringu procesów biznesowych, mające na celu przejście od jednostek funkcjonalnych do procesów biznesowych składających się z autonomicznych zespołów interdyscyplinarnych nastawionych na większą satysfakcję klientów. Pod koniec lat 90. i na początku XXI wieku kluczowym tematem staje się przejście na wirtualne i sieciowe zasady organizacji przedsiębiorstw.
W niektórych pracach przedsiębiorstwo wirtualne jest również określane innymi terminami: „przedsiębiorstwa sieciowe”, „przedsiębiorstwa bez granic”, „przedsiębiorstwa rozszerzone”. Z reguły mówimy o sieci partnerów (przedsiębiorstwa, organizacje, poszczególne zespoły i osoby), wspólnie realizujących działania na rzecz rozwoju, produkcji i marketingu określonych produktów.

Należy podkreślić, że przestrzeń wirtualizacji przedsiębiorstwa obejmuje trzy główne kategorie zjawisk:

Rynek wirtualny - rynek towarów i usług oparty na możliwościach komunikacyjnych i informacyjnych sieci globalnych (Internet);

Rzeczywistość wirtualna, czyli wyświetlanie i naśladowanie rzeczywistych osiągnięć i produkcji w cyberprzestrzeni, która jest zarówno narzędziem, jak i środowiskiem;

Wirtualne (sieciowe) formy organizacyjne.

W tym kursie badane są właśnie cechy wirtualnych form organizacyjnych i podejść do zarządzania przedsiębiorstwami przy użyciu tej formy organizacyjnej. Pytania dotyczące wirtualnego rynku i wirtualnej rzeczywistości praktycznie nie są poruszane, choć w realnej działalności przedsiębiorstw te trzy kategorie mogą być ze sobą powiązane.
Istnieje wiele definicji wirtualnego przedsiębiorstwa jako sieciowej formy organizacyjnej. Biorąc jednak pod uwagę specyfikę praktycznego funkcjonowania takich struktur, przedsiębiorstwo wirtualne można zdefiniować jako tymczasową sieć kooperacyjną przedsiębiorstw (organizacji, poszczególnych zespołów i osób) o kluczowych kompetencjach dla jak najlepszej realizacji zamówienia rynkowego, opartą na jednolity system informacyjny.
Aby zidentyfikować „właściwą” strukturę, firma musi najpierw zdefiniować swoje cele i to, co należy osiągnąć, a następnie spróbować zrozumieć, która struktura rozwiąże te problemy. Wirtualne organizacje nie są celem samym w sobie: przejście do wirtualnych form nie oznacza „porzucenia zarządzania” czy osiągnięcia ostatecznych celów. Z perspektywy strategicznej wirtualne organizacje należy postrzegać jako strategiczną alternatywę. Co więcej, ta alternatywa powinna być realizowana wtedy i tylko wtedy, gdy kierownictwo przeanalizowało potrzeby biznesu i klientów i doszło do wniosku, że możliwości organizacji wirtualnych będą znacznie lepiej dopasowane do ich zaspokojenia niż tradycyjne formy.

Organizacje wirtualne są w dużej mierze otwarte na technologie informacyjne i komunikacyjne. To właśnie Internet sprawia, że ​​wirtualne organizacje są prostsze i bardziej odpowiednie dla różnych rodzajów firm. Teraz można znacznie szybciej wydobywać informacje, analizować je i wymieniać: dodatkowo znacznie wzrosła ilość informacji.

Z każdym dniem Internet staje się coraz bardziej sferą prowadzenia biznesu. Usługi internetowe, zakupy online, bankowość internetowa - a lista rośnie. Organizacje wirtualne wkraczają w nasze życie niezależnie od naszej woli i świadomości. Wszystko to stwarza wiele możliwości, ale także wiele wyzwań, począwszy od dodatkowych kosztów technologii, a skończywszy na zupełnie nowych metodach zarządzania.

Z marketingowego punktu widzenia celem wirtualnego przedsiębiorstwa jest osiągnięcie zysku poprzez maksymalizację zaspokojenia potrzeb i wymagań konsumentów w zakresie towarów (usług) szybciej i lepiej niż potencjalni konkurenci. Oczywiście ten cel jest nieodłącznym elementem wszystkich przedsiębiorstw zorientowanych na rynek. Ale po pierwsze, wirtualne przedsiębiorstwa z reguły kierują się nie zaspokajaniem potrzeb i wymagań jakiegoś „przeciętnego” segmentu rynku, ale realizacją pewnych zamówień rynkowych, aż do spełnienia określonych wymagań określonych konsumentów (klientów). Po drugie, wirtualne przedsiębiorstwo zwiększa szybkość i jakość realizacji zamówień, łącząc zasoby różnych partnerów w jeden system.

Z praktycznego punktu widzenia na przykład zwykłe („monolityczne”) przedsiębiorstwo wymaga przyciągnięcia znacznych zasobów do opracowania i wprowadzenia nowego produktu na rynek. Natomiast przedsiębiorstwo wirtualne poszukuje nowych partnerów z zasobami, wiedzą i możliwościami odpowiadającymi potrzebom rynku, aby wspólnie organizować i realizować te działania. Te. wybierane są przedsiębiorstwa (organizacje, poszczególne zespoły, osoby), które posiadają kluczowe kompetencje w postaci zasobów i zdolności do osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku.
Co do zasady partnerstwo zawierane jest na określony czas lub do osiągnięcia określonego rezultatu (na przykład realizacji zamówienia). Innymi słowy, partnerstwo ma charakter tymczasowy i np. na pewnych etapach cyklu życia produktu lub gdy zmienia się sytuacja na rynku, nowi partnerzy mogą być zaangażowani w sieć lub starzy mogą zostać wykluczeni.

Oczywiście przedsiębiorstwa partnerskie dla efektywnego funkcjonowania całej sieci muszą opierać się na uzgodnionym procesie biznesowym. Kiedy np. w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb rynku, duża liczba przedsiębiorstw, najczęściej oddalonych geograficznie, jest połączona w sieć, to oczywiste jest, że takim przedsiębiorstwom trudno jest koordynować swoje działania bez operacyjnej informacji i komunikacji. W związku z tym, aby rozwiązać problemy informacyjne, sieć musi posiadać zunifikowany system informacyjny oparty na powszechnym wykorzystaniu nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych.

W związku z powyższym możemy podkreślić kluczową zaletę wirtualnych form organizacji: możliwość wyboru i wykorzystania najlepszych zasobów, wiedzy i umiejętności w krótszym czasie. Z tej godności i samej organizacji sieci, takie główne przewagi konkurencyjne wirtualnych przedsiębiorstw, jak następuje:

Szybkość realizacji zleceń rynkowych;

Możliwość obniżenia kosztów całkowitych;

Możliwość pełniejszego zaspokojenia potrzeb klienta;

Możliwość elastycznej adaptacji do zmian środowiska;

Zdolność do zmniejszania barier wejścia na nowe rynki.

Analiza działalności wirtualnych przedsiębiorstw wykazała, że ​​głównymi cechami wirtualnej formy organizacji są:

Otwarta struktura rozproszona;

Elastyczność;

Priorytet połączeń poziomych;

Autonomia i wąska specjalizacja członków sieci;

Wysoki status narzędzi informacyjnych i integracyjnych personelu.
Oczywiście planowanie, organizowanie i koordynowanie działań wirtualnych przedsiębiorstw wymaga odpowiedniego podejścia do zarządzania. Łatwo zauważyć, że tworząc wirtualne przedsiębiorstwa, mogą pojawić się przedsiębiorstwa, które koncentrują swoje wysiłki wyłącznie na zarządzaniu kompetencjami osób trzecich. W takim przypadku takie przedsiębiorstwo musi mieć co najmniej następujące możliwości:

Umieć zidentyfikować i zaangażować kluczowe kompetencje niezbędne do realizacji projektu (aspekty zarządzania wiedzą);

W oparciu o zdobyte kompetencje organizuj proces tworzenia i sprzedaży produktów (aspekty funkcjonowania sieci).

Na tej podstawie można ogólnie sformułować główne funkcje zarządzania wirtualnym przedsiębiorstwem jako siecią partnerów:

1. Określenie wymagań (zadań) projektu.

2. Poszukiwanie i ocena potencjalnych partnerów (wykonawców).

3. Przydział wykonawców, którzy są optymalni do zadań.

4. Przyciąganie i dystrybucja wykonawców.

5. Ciągłe śledzenie i realokacja (w razie potrzeby) partnerów i zasobów do zadań.

Oprócz wymienionych powyżej zalet wirtualne przedsiębiorstwa mają również pewne wady, a dokładniej słabe punkty:

Nadmierna zależność ekonomiczna od partnerów, co wiąże się z wąską specjalizacją członków sieci;

Praktyczny brak wsparcia społecznego i materialnego dla partnerów ze względu na odejście od klasycznych długoterminowych form umownych i zwykłych stosunków pracy;

Niebezpieczeństwo nadmiernej komplikacji wynikające w szczególności z niejednorodności członków przedsiębiorstwa, niepewności co do członkostwa w nim, otwartości sieci, dynamiki samoorganizacji, niepewności planowania dla członków wirtualnego przedsiębiorstwo.

Innymi słowy, zasady wirtualnych form organizacyjnych przesądzają o „deficycie” autarkii i motywacji przedsiębiorców wchodzących do sieci. Oczywistym jest, że porzucenie sprawdzonych zasad organizacyjnych i zarządczych wymaga pewnych substytutów. Rzeczywiście, w ramach podejścia sieciowego, zasady kultury sieciowej, wzajemności i klimatu zaufania mają służyć jako takie substytuty. Jednak pod względem poziomu rozwoju nie mogą one jeszcze stanowić wystarczającej podstawy do zrekompensowania zniesionych zasad.

Najważniejszym warunkiem efektywności VC jest intelektualizacja produkcji i zarządzania w przedsiębiorstwach partnerskich. Aby to osiągnąć, konieczne jest usystematyzowanie wiedzy i doświadczenia korporacyjnego, stworzenie rozproszonych i rozległych baz wiedzy produkcyjnej, rozwój inteligentnych systemów produkcyjnych, w których podsystemy są zdolne do autonomicznych ocen, wnioskowania i działania. Oznacza to, że wirtualna korporacja wymaga nowego myślenia menedżerów, a mianowicie: odmowy wszechstronnej kontroli, przejścia od podporządkowania do nieformalnej koordynacji, wzajemnego zaufania, przewagi efektywności nad aspiracjami zawodowymi, przezwyciężenia resztek zarządzania hierarchicznego. Skuteczne rozwiązanie tych problemów wymaga opracowania modeli i systemów zarządzania wiedzą produkcyjną. Z ich pomocą rozwiązywane jest dwutorowe zadanie: 1) zdobywanie wiedzy podnoszącej poziom działalności organizacji; 2) ich przechowywanie, dystrybucję i przekształcanie w formę dogodną do użytku wewnętrznego. Można to osiągnąć dzięki starannie opracowanej koncepcji centralizacji, instytucjonalizacji i praktycznego wykorzystania zgromadzonej wiedzy. W praktyce firm zdarzają się przypadki wprowadzenia stanowiska pełnoetatowego eksperta (tzw. broker wiedzy), który pełni rolę koordynatora pomiędzy obszarami podaży i konsumpcji wiedzy. W interesie zarządzania wiedzą tworzone są wielofunkcyjne zespoły projektowe oraz tworzone są specjalne systemy komputerowe.

Organizacje wirtualne powinny być uruchamiane na poziomie pięciu plus. Kierownictwo musi ściśle trzymać się podstaw biznesu i szybko uchwycić cechy nowego środowiska, umieć nie tylko korzystać z najnowszych technologii, ale także „myśleć wirtualnie”, pracować w świecie, w którym bardzo ważna jest wyobraźnia i kreatywność , ale gdzie nikt nie odwołał twardych faktów i danych. Trzeba zachować równowagę, a jej niepowodzenie często oznacza porażkę w biznesie.

Przed wdrożeniem idei wirtualizacji, jako pierwszy krok, zaleca się przeprowadzenie badań możliwości branżowe(lub rynek) na prowadzenie wirtualnej organizacji. Przedmiotem analizy powinien być stopień globalizacji branży, ramy czasowe, wielkość kosztów, możliwość elastycznego zachowania, poziom jakości produktów oraz potencjał innowacyjny. Im wyraźniej kryteria są wyrażone zgodnie z wynikami analizy, tym bardziej branża nadaje się do wirtualizacji produkcji towarów.

Po podjęciu fundamentalnej decyzji o stworzeniu wirtualnej organizacji konieczne jest uzyskanie odpowiedzi na szereg pytań. Na pierwszym miejscu są potrzeba dodatkowych zasobów i możliwości. Aby je określić, kierownictwo firmy musi przeanalizować strukturę produkcji towarów i usług od powstania przedsiębiorstwa do stanu obecnego, a także ocenić rolę własnych kompetencji na każdym etapie procesu produkcyjnego. Aby podjąć ostateczną decyzję, ważne jest ustalenie potrzeby współpracy z partnerami w celu osiągnięcia maksymalnych synergii w ramach nowej sieci.

Dylemat "Sieć - partnerzy" polega na ustaleniu charakteru partnerstwa (osoby, grupy osób, przedsiębiorstwa), granic geograficznych doboru partnerów, wymagań dla nich, listy funkcji, które muszą pełnić w strukturze wirtualnej organizacji. Ważne jest, aby dowiedzieć się, w jakim stopniu nowa sieć wpłynie na stare granice przedsiębiorstwa.

Dotyczący architektura sieci, wtedy mówimy o formie, która pozwoli najlepiej osiągnąć cele produkcji dóbr w nowych warunkach. Może to być pula partnerów lub otwarte partnerstwo utworzone w celu realizacji specjalnych zamówień. Ocena możliwości istniejącej infrastruktury komunikacyjnej i technologicznej rodzi pytanie o dodatkowe inwestycje i ryzyka związane z tworzeniem wirtualnej sieci.
Podsumowując, należy podkreślić, że proces rozwoju sieciowych i wirtualnych form organizacji charakteryzuje opóźnienie fundamentalnych badań naukowych nad praktycznymi doświadczeniami. Chociaż sukces wielu funkcjonujących wirtualnych przedsiębiorstw jest oczywisty, w szerszym kontekście wiele pytań pozostaje otwartych na temat organizacji i funkcjonowania wirtualnych przedsiębiorstw. Niektóre z tych problemów można ocenić jako rodzaj narastającego bólu nieodłącznie związanego z każdą innowacyjną koncepcją.

Czynnikiem determinującym kształtowanie się funkcji przedsiębiorstwa wirtualnego będzie zapewne proste wyliczenie procesów biznesowych. Procesy biznesowe wirtualnego przedsiębiorstwa są pod wieloma względami podobne do standardowych stosowanych w każdym przedsiębiorstwie: księgowości, marketingu, logistyki itp. Ale pojawią się też nowe, specyficzne: wyszukiwanie agentów-kontrahentów, negocjacje agentów wirtualnego przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwa, zastępowanie agentów w przypadku niewypłacalności itp. procesy biznesowe przedsiębiorstwa wirtualnego, mimo pozornego podobieństwa do procesów biznesowych przedsiębiorstw tradycyjnych, są wciąż inne. Powinny brać pod uwagę tendencję do wzajemnego kompensowania niedogodności i wzmacniania przewag firm pośredników zaangażowanych w te procesy. Na przykład można połączyć mocne strony dużych przedsiębiorstw (potężnych, ale wolno reagujących na zmiany projektu lub rynku) i małych przedsiębiorstw, którym brakuje zasobów, ale są w stanie szybko reagować na zmiany i odbudowywać.

Wyjaśnienie funkcji powinno polegać na opracowaniu modelu biznesowego funkcjonowania wirtualnego przedsiębiorstwa, czyli schematu i kolejności negocjacji, działań, wymiany informacji wszystkich osób uczestniczących w wirtualnej produkcji na temat realizacji wirtualnego zlecenia . Technologie realizujące funkcje wirtualnego przedsiębiorstwa należy dobierać w oparciu o najnowsze osiągnięcia nauk o biznesie. Do zadań wirtualnego przedsiębiorstwa będą to technologie zorientowane na usługi, rozwiązania konwergentne w zakresie komunikacji, realizacja zasad „business on demand” itp.

Zagadnienia ustalenia geografii („krajobrazu”) realizacji wirtualnego zlecenia i konkretnych branż są nierozerwalnie związane z doborem agentów, którzy z reguły reprezentują interesy przedsiębiorstw geograficznie utrwalonych. Łączenie zasobów przy tworzeniu wirtualnych organizacji charakteryzuje się niezależnością terytorialną: tworzenie żądań zasobów i ograniczeń, a także rozwiązywanie zadań produkcyjnych odbywa się niezależnie od lokalizacji firm.

Na poziomie organizacyjnym powinny być one połączone nowoczesnymi środkami komunikacji, które już teraz można z powodzeniem wdrażać za pomocą zdalnego i delimitowanego dostępu, pracy zespołowej itp. produkt (usługa). Zadanie jest złożone i istnieje wiele podstawowych problemów, czasem niemożliwych do rozwiązania w ramach przyjętych paradygmatów zarządzania i produkcji, na przykład wspólna integracja podczas realizacji wirtualnego zamówienia starszych systemów oprogramowania opracowanych na różnych podstawach w różnym czasie. A jednak dostrzega się potrzebę takiej standaryzacji, a kraje uprzemysłowione śmiało zmierzają w tym kierunku.

Aktywnie rozwijane są już technologie wieloagentowe, w których optymalne rozwiązanie uzyskuje się w wyniku interakcji wielu niezależnych docelowych modułów oprogramowania – tzw. agentów reprezentujących interesy i działających w imieniu osób fizycznych lub prawnych. Największą trudnością jest tutaj zbudowanie modelu doboru i interakcji agentów. W literaturze zakłada się, że negocjacje będą znane z powodzenia, ale tę tezę należy zakwestionować. Konflikty podczas negocjacji między inteligentnymi agentami nie zostały jeszcze wystarczająco zbadane i mogą spowodować upadek wirtualnego przedsiębiorstwa nawet w trakcie jego tworzenia. Sukces nowoczesnych technologii organizowania operacyjnej i efektywnej interakcji firm zlokalizowanych w czasie i przestrzeni znacznie wyprzedza wyniki np. w zakresie określania psychologicznej zgodności właścicieli, udziałowców, top managerów zaangażowanych w realizację wirtualnego kolejność produkcji. Szereg prac wskazuje na wyłaniający się paradoks: dzisiejszy konkurent w jednej dziedzinie może jutro stać się odnoszącym największe sukcesy „agentem” w wirtualnym projekcie z innej dziedziny wiedzy, jeśli przeważą jego kompetencje. W tym przypadku samo pojęcie „konkurencji” o środowisko wirtualnych przedsiębiorstw wciąż wymaga zrozumienia; na razie możemy tylko powiedzieć, że będzie rywalizacja pomiędzy „agentami” przyszłych uczestników, którzy chcą wykazać się wyjątkowymi kompetencjami w tym obszarze i stać się jednym z partnerów.

Zarządzanie wirtualnymi firmami jest również dość zagmatwane. Główne funkcje zarządzania wirtualnym przedsiębiorstwem jako siecią partnerów polegają najwyraźniej na zdefiniowaniu zadań i wyjaśnieniu wymagań projektu wirtualnego, wyborze i ocenie ewentualnych agentów partnerskich (wykonawców), monitorowaniu realizacji projektu jako całości, redystrybucji (jeśli to konieczne) zadania, zastępowanie partnerów i zasobów. Istnieją trzy główne typy wirtualnych przedsiębiorstw:

ze scentralizowanym typem zarządzania, w którym „agenci” działają w imieniu swoich organizacji, a jeden z „agentów” zarządza procesem: rozumie zadanie, wydaje zadania innym „agentom”, podsumowuje wyniki i podejmuje decyzję;

z rozproszonym typem zarządzania, w którym wiedza i zasoby są rozdzielone między „agentów”, ale pozostaje ogólny organ kontroli dowodzenia, który podejmuje decyzje w sytuacjach konfliktowych;

ze zdecentralizowanym typem zarządzania, w którym wszystkie procesy zarządzania są realizowane wyłącznie poprzez lokalne interakcje między „agentami”.

Wyeliminowanie potrzeby stosowania standardowych struktur zarządzania administracyjnego jest jedną z najważniejszych korzyści płynących z wirtualnych przedsiębiorstw. Rzeczywiście, nadstruktura koordynacyjna wirtualnego przedsiębiorstwa jest przede wszystkim odpowiedzialna za ukierunkowaną koordynację działań. Niemniej jednak kierownictwo jest zawsze obecne w postaci jednego z dedykowanych agentów, ogólnego organu kierownictwa dowodzenia itp. I tu bardzo ważne jest wypracowanie modelu zarządzania i podejmowania decyzji, opracowanie kryteriów i wskaźników zarządzania strategicznego wirtualne przedsiębiorstwo, zrównoważona karta wyników do oceny jakości wirtualnego zamówienia, tworzą grupy zajmujące się rozwiązywaniem konfliktów. Wszystkie te zadania są dość złożone.

Firma wirtualna powstaje poprzez dobór zasobów ludzkich, organizacyjnych, metodologicznych i technologicznych różnych przedsiębiorstw w celu utworzenia elastycznego, dynamicznego systemu organizacyjnego, którego celem jest wczesne wypuszczanie nowych produktów i ich szybkie dostarczanie na rynek. Główną kwestią jest alokacja zasobów potrzebnych do realizacji wirtualnego zamówienia, ocena ich wystarczalności i efektywności. Wykonawcy wirtualnego porządku zmuszeni są do działania nie tylko wspólnie, ale w bardzo ścisłym związku informacyjnym. Jedną z głównych funkcji w tym przypadku jest wyszukiwanie i dostarczanie „agentom” różnych informacji zarówno o charakterze zarządczym, jak i technicznym.

2.2. Różnice między organizacjami tradycyjnymi i wirtualnymi.

Oczywiście wirtualne korporacje nie mają prawie nic wspólnego z tradycyjnymi formami organizacji. Kolejne pytanie, która z nich jest bardziej dostosowana do ciągle zmieniającej się gospodarki i potrzeby ciągłej reorganizacji i rozwoju? Aby odpowiedzieć na to pytanie, konieczne jest przeprowadzenie analizy porównawczej tradycyjnych organizacji i VC. Wyniki tej analizy przedstawiono w załączniku (tabela 1).

Widać więc wyraźnie, że wirtualne korporacje mają większą dynamikę i elastyczność, zarówno w zmianie partnerów, jak i zakresu swojej działalności. Tradycyjne stowarzyszenia skupiają się na projektach długoterminowych, co uniemożliwia im adekwatną reakcję na zmiany sytuacji rynkowej. Masywne, a czasem wręcz gigantyczne konstrukcje wymagają ogromnych nakładów kapitałowych (jest to spowodowane przede wszystkim kosztami zarządzania). W dziedzinie zarządzania VC poczyniły znaczący krok naprzód w porównaniu z tradycyjną hierarchiczną strukturą wielu stowarzyszeń. Hierarchiczna struktura zarządzania, w której każda nowa sytuacja jest sprowadzana na najwyższy poziom, gdzie podejmowane są decyzje, przestaje działać we współczesnym, szybko zmieniającym się świecie. W przeciwieństwie do tego VC stosowana jest struktura sieciowa, w której każdy jest dostępny dla każdego, a funkcje wiodących menedżerów ograniczają się do organizowania wspólnej pracy, rekrutacji personelu i szkolenia. Organizacje wirtualne zapewniają znaczną przewagę konkurencyjną poprzez znaczne obniżenie kosztów środków trwałych i operacyjnych. Są to być może najważniejsze przewagi VC nad tradycyjnymi formami organizacji.

Drobna struktura fizyczna jest znacznie mniej rozwinięty w organizacjach wirtualnych niż w tradycyjnych. Rzeczowe aktywa organizacji wirtualnych, np. biurowce, magazyny itp. nie są tak duże, a te, które są dostępne, są zwykle rozłożone geograficznie. Jeśli spojrzymy na sytuację z punktu widzenia eksploatacji, to małe, zdecentralizowane obiekty są lepsze niż duże i skoncentrowane w jednym miejscu.

Elastyczność i responsywność: organizacje wirtualne mogą (przynajmniej teoretycznie) być formowane z różnych, odmiennych elementów, aby osiągnąć określony cel biznesowy, a następnie demontowane po jego osiągnięciu. Ponadto aktywa można szybko zrestrukturyzować i ponownie wdrożyć zgodnie ze zmienioną strategią. Ponieważ koszty operacyjne są niskie, koszty i ryzyko są zmniejszone przy wprowadzaniu radykalnych zmian w kursie. Spośród wszystkich wymagań stawianych organizacjom zwirtualizowanym wydaje się to być najbardziej kontrowersyjne. W tym oczywiście tkwi potencjał elastyczności w organizacjach wirtualnych; wymaga jednak elastyczności w pracy menedżerów i pracowników. Innowacyjność wymaga nowego podejścia do strategii HR.

Nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne odgrywają kluczową rolę i są uważane przez wielu za rdzeń koncepcji organizacji wirtualnych. Na pewnym poziomie to prawda. Internet i inne technologie, które są obecnie tworzone i rozwijane, stają się krytyczne. Każda organizacja potrzebuje struktury, która ją definiuje i nadaje jej kształt. Tradycyjne firmy wykorzystują fizyczną strukturę, taką jak budynek biurowy; w organizacjach wirtualnych sieć komunikacyjna służy temu samemu celowi. Technologia to narzędzie, które pozwala na wykonanie pracy. Ułatwiają pracę organizacjom, ale same nie są organizacjami – tak jak nie można powiedzieć, że biurowiec to firma tradycyjna czy firma.

Mobilność zawodowa: korzystanie z sieci komunikacyjnych zamiast budynków i aktywów fizycznych oznacza, że ​​fizyczna lokalizacja pracy jest obecnie mniej ważna. Dzięki temu nie ma potrzeby, aby działy i zespoły pracowały ze sobą w bliskim kontakcie fizycznym. Zespoły projektowe mogą być tworzone – i to w wielu branżach, takich jak wydawnicza, jak to się dzieje – z poszczególnych pracowników mieszkających w różnych krajach; będą pracować razem, ale nigdy się nie zobaczą. Nie musisz wykonywać pracy biurowej. Coraz bardziej się sprawdza zasada: biuro jest tam, gdzie pracują, a nie odwrotnie.

Bez granic i zaangażowania: Z natury, wirtualne organizacje są celowo rozmyte. Nie są ograniczone po to, by postrzegać je jako odrębne, prawnie określone organizacje lub firmy (i tu oczywiście kryje się inny poziom złożoności). Mogą – i często to robią – łączyć dostawców i dystrybutorów w ciasne łańcuchy dostaw, w których trudno określić, gdzie kończy się jedna firma, a zaczyna druga.

Kiedy mówimy o wirtualnych organizacjach, mamy na myśli organizacje z wirtualnymi elementami (lub, jeśli wolisz, wirtualne organizacje z elementami namacalnymi). Różnica może wydawać się nieznaczna, ale tak nie jest. W organizacjach wirtualnych nadal wykorzystywane są elementy materialne: po pierwsze, gdy mamy do czynienia z nowym środowiskiem, potrzebne są nowe umiejętności, a po drugie, menedżerowie również potrzebują szkolenia i praktyki w zakresie podstawowych umiejętności zarządzania.

Istnieje wiele definicji wirtualnego przedsiębiorstwa jako sieciowej formy organizacyjnej. Biorąc pod uwagę specyfikę praktycznego funkcjonowania takich struktur, przedsiębiorstwo wirtualne można zdefiniować jako dobrowolną, tymczasową, elastyczną formę współpracy kilku z reguły niezależnych partnerów (przedsiębiorstwa, instytucje, osoby) o kluczowych dla najlepsza realizacja zamówienia rynkowego. Opiera się na jednym systemie informatycznym i zapewnia klientom ogromne korzyści.

Wirtualne przedsiębiorstwo nie ma ram instytucjonalnych i strukturalnych, podobny do zwykłego przedsiębiorstwa, co znacząco zmienia organizacyjne i zarządcze podstawy jego funkcjonowania. Wirtualne przedsiębiorstwa działają w oparciu o skoordynowane wyobrażenia dotyczące treści procesu biznesowego i kultury wzajemnego zaufania partnerów współpracy. Partnerzy dzielą się swoimi podstawowymi kompetencjami w postaci zasobów i możliwości, aby osiągnąć wyznaczony cel taniej, szybciej iz przewagą konkurencyjną.

Cel wirtualnego przedsiębiorstwa- to osiąganie zysku poprzez zaspokojenie potrzeb konsumentów w zakresie towarów i usług lepiej niż potencjalni konkurenci. Ten cel jest nieodłącznym elementem wszystkich przedsiębiorstw zorientowanych na rynek. Ale po pierwsze, wirtualne przedsiębiorstwa z reguły nastawione są nie na zaspokojenie potrzeb i wymagań jakiegoś „przeciętnego” segmentu rynku, ale na realizację zamówień rynkowych, aż do spełnienia określonych życzeń konkretnych klientów. Po drugie, zwiększają szybkość i jakość realizacji zamówień, łącząc zasoby różnych partnerów w jedną sieć.

Typowa firma wymaga znacznych zasobów, aby opracować i wprowadzić nowy produkt na rynek. Natomiast przedsiębiorstwo wirtualne nie pozyskuje dla siebie zasobów, ale poszukuje nowych partnerów z odpowiednimi zasobami, wiedzą i umiejętnościami do wspólnej organizacji i realizacji tej działalności. Innymi słowy wybierane są przedsiębiorstwa (organizacje, poszczególne zespoły, osoby), które posiadają kluczowe kompetencje w postaci zasobów i zdolności do osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Współpraca zawierana jest na czas określony lub do momentu uzyskania pożądanego rezultatu (na przykład realizacji zamówienia). Partnerstwo jest zjawiskiem przejściowym, gdyż na pewnych etapach cyklu życia produktu lub gdy zmienia się sytuacja rynkowa, do sieci mogą zostać zaangażowani nowi partnerzy lub starzy mogą zostać wycofani. Aby cała sieć działała efektywnie, przedsiębiorstwa partnerskie muszą opierać się na uzgodnionym procesie biznesowym.

Aby jak najlepiej sprostać potrzebom rynku, wiele przedsiębiorstw, najczęściej odległych geograficznie, łączy się w sieć. Aby przedsiębiorstwa mogły koordynować swoje działania, niezbędne są informacje operacyjne i komunikacja. W celu rozwiązania problemów informacyjnych tworzony jest ujednolicony system informacyjny oparty na powszechnym wykorzystaniu nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych.

Można wyróżnić kluczową zaletę wirtualnych form organizacji w porównaniu z tradycyjnymi: możliwość wyboru i wykorzystania najlepszych zasobów, wiedzy i umiejętności w krótszym czasie. Ta przewaga i sama organizacja sieci czerpią takie swoje główne przewagi konkurencyjne jak: duża szybkość realizacji zamówienia rynkowego, możliwość redukcji kosztów całkowitych, pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów, elastyczne dostosowywanie się do zmian otoczenia, umiejętność szybkiego wejścia i rozwoju nowe rynki.

Główne cechy wirtualnego przedsiębiorstwa to:

Ø elastyczna struktura sieciowa organizacji z wyraźnym priorytetem powiązań poziomych;

Ø wysoki profesjonalizm członków sieci;

Ø autonomia pracy i wąska specjalizacja;

Ø dostępność opracowanych narzędzi integracji informacji.

Uwzględniając tę ​​specyfikę, możliwe jest sformułowanie nietradycyjnych funkcji zarządzania dla wirtualnego przedsiębiorstwa jako sieci partnerów:

Ø określenie celu i zadań projektu;

Ø wyszukiwanie, ocena i dobór partnerów odpowiadających jego zadaniom;

Ø przyciąganie i dystrybucja wykonawców;

Ø redystrybucja partnerów i zasobów według zadań w procesie ich realizacji.

Podejście sieciowe wykorzystuje zasady zarządzania nieodłącznie związane z kulturą sieciową, wzajemnością i klimatem zaufania.

Wirtualne przedsiębiorstwa mają również pewne wady. Obejmują one:

zwiększone uzależnienie ekonomiczne od partnerów związane z wąską specjalizacją członków sieci;

brak odpowiedniego wsparcia społecznego dla swoich partnerów ze względu na odrzucenie klasycznych długoterminowych form umownych i zwykłych stosunków pracy;

niebezpieczeństwo nadmiernego komplikowania stosunków wynikających z heterogeniczności członków przedsiębiorstwa;

niejednoznaczność w odniesieniu do przynależności do przedsiębiorstwa i dynamiki jego samoorganizacji.

Badania różnych organizacji wirtualnych.

Sieci wewnątrzorganizacyjne obejmują szeroki zakres pracy z domu i telepracy, a także pracę z wykorzystaniem banków wiedzy lub sieci wiedzy. Ich wspólną cechą jest zjednoczenie poszczególnych pracowników w jedną sieć z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych. Pionierami w tej części organizacji pracy wirtualnej są IBM, Siemens, a także duże firmy konsultingowe i banki.

Obecnie jest ich wiele międzyorganizacyjne sieci dynamiczne, które wykraczają poza granice jednego przedsiębiorstwa:

tymczasowa sieć modułowa zrzesza partnerów systemowych z wyraźnym naciskiem na kluczowe kompetencje. Taka sieć charakteryzuje się niską wymiennością partnerów, ograniczoną żywotnością, asymetryczną zależnością partnerów w sieci. Współpraca Mercedesa i Swatch (Smart Car) pokazuje, jak partnerzy systemu potrafią rozłożyć ryzyko inwestycyjne i osiągnąć zamierzone rezultaty;

sieć na indywidualne zamówienia ma na celu mobilizację wysokiej jakości zasobów zorientowanych na projekt. Zapewniona jest wymienność partnerów, warunki zamówień są ściśle ograniczone, zależność partnerów w sieci jest symetryczna. W Badenii-Wirtembergii agencja doradztwa w zakresie gospodarki odpadami ABAG organizuje dla grupy odpowiednie zadania. Praca sieci świadczy o tym, że przy pomocy niewielkiego stałego zespołu można osiągnąć sprawną realizację zleceń nawet w sektorze publicznym. W Niemczech działa kilka innych podobnych wirtualnych podmiotów;

sieci docelowe w zakresie transportu lotniczego i drogowego, ubezpieczeń, a także w branży chemicznej pokazują, jak za pomocą wirtualnej współpracy można oferować na rynku „inteligentne” rozwiązania. Elastyczne sieci umożliwiają optymalizację obsługi klienta. Współpraca w takich sieciach, charakteryzujących się wysokim stopniem otwartości i symetryczną zależnością partnerów, ma na celu oferowanie wspólnych rozwiązań;

centralnie zarządzana sieć praktykowane w szczególności przez Nintendo. Doświadczenie takiego wirtualnego przedsiębiorstwa pokazuje zdolność do przetrwania dzięki światowej sieci zastępczych partnerów, która koncentruje się na własnych kluczowych kompetencjach. Firma specjalizuje się w koordynacji i zarządzaniu procesami produkcyjnymi. Klasycznym przykładem zastosowania takich wirtualnych formularzy mogą być sieci brokerskie z asymetrycznymi zależnościami od partnerów. Charakterystyczna jest elastyczność w podejmowaniu decyzji (np. „zrób lub kup”) i jednostronna substytucja partnerów;

długoterminowe pule sieciowe służą do tworzenia dostosowanych wirtualnych przedsiębiorstw. Podstawą współpracy jest zaufanie do partnerów i wspólne wartości. Takie pule charakteryzują się symetryczną zależnością partnerów sieciowych. Przykładem tego typu przedsiębiorstwa jest niemiecka organizacja regionalna Euregio. Taka wirtualna edukacja cieszy się największym zainteresowaniem małych i średnich przedsiębiorstw, które dzięki takiej współpracy dają możliwość otrzymywania zleceń i redukcji kosztów;

interdyscyplinarne sieci wiedzy są stowarzyszeniem przewoźników know-how (osób fizycznych lub organizacji). Charakteryzują się scentralizowanym zarządzaniem wykraczającym poza realizację poszczególnych zleceń, symetryczną zależnością partnerów. Stworzenie takiej sieci wiedzy i konsekwentna koncentracja na know-how w zakresie produkcji umożliwiły tajwańskiej firmie high-tech Startek osiągnięcie światowego uznania;

sieci dla dużych projektów to otwarte organizacje, których celem jest racjonalne łączenie zasobów. Aby przyciągnąć kluczowe kompetencje i finanse na światowym rynku, szeroko wykorzystują system internetowy;

sieci ad hoc nastawione są na realizację indywidualnych zamówień z wykorzystaniem cyfrowej transmisji danych. Wykorzystywane są usługi systemu internetowego. Za pomocą takich sieci przyciągają do udziału światowej sławy partnerzy wysokiej klasy.

Zdalna komunikacja uczestników VK oparta jest na narzędziach sieciowych NetWare, a do obsługi procesów kooperacji i kolaboracji wykorzystywane jest oprogramowanie do pracy grupowej.

Rodzinę oprogramowania do pracy grupowej można podzielić na kilka klas:

systemy przesyłania wiadomości;

komputerowe systemy wspomagające telekonferencje;

systemy wspomagające podejmowanie decyzji grupowych i spotkania elektroniczne;

systemy koordynacji.

Zdecydowanie najprostszymi i najczęściej używanymi narzędziami do wspomagania pracy grupowej są systemy przesyłania wiadomości, takie jak poczta e-mail i elektroniczne konferencje tekstowe. Bardziej zaawansowane systemy wykorzystują multimedia i współdzielony dostęp. Systemy współtworzenia i argumentacji mają na celu wspomaganie grupowego rozwiązywania problemów i procesów negocjacyjnych.

Zarządzanie wiedzą i udostępnianie zasobów.
Najważniejszym warunkiem efektywności VC jest intelektualizacja produkcji i zarządzania w przedsiębiorstwach partnerskich. Aby to osiągnąć, konieczne jest usystematyzowanie wiedzy i doświadczenia korporacyjnego, stworzenie rozproszonych i rozległych baz wiedzy produkcyjnej, rozwój inteligentnych systemów produkcyjnych, w których podsystemy są zdolne do autonomicznych ocen, wnioskowania i działania. Skuteczne rozwiązanie tych problemów wymaga opracowania modeli i systemów zarządzania wiedzą produkcyjną. Główną rolą zarządzania wiedzą w VC jest dzielenie się nią wśród uczestników tak, aby każdy mógł dostrzec i wykorzystać wiedzę korporacyjną w procesach rozproszonego rozwiązywania problemów.
Ważną rolę zaczynają odgrywać systemy zarządzania wiedzą (KMS). Główne wymagania dla nich: elastyczność, umiejętność wyszukiwania, wrażliwość na kontekst, przystosowanie do użycia, przewidywalność. Już dziś na rynku KMS prezentowane są zarówno proste systemy, które zapewniają realizację poszczególnych funkcji zarządzania wiedzą korporacyjną (np. system filtracji grupowej Grape-vine), jak i złożone systemy zintegrowane (np. Fulcrum, system zarządzania wiedzą w całym przedsiębiorstwie). system).
Technologie CORBA i CALS, standard STEP.

Jednym z kluczowych problemów w tworzeniu VC jest integracja podejścia obiektowego i przetwarzania rozproszonego. Zaangażowanych jest w to wielu programistów, wśród których wyróżnia się międzynarodowe konsorcjum OMG (Object Management Group). Zaproponował architekturę zarządzania obiektami OMA, która jest podstawą standardu CORBA, który zapewnia interoperacyjność i interoperacyjność obiektów w sieci komputerowej.
Główną ideą tej architektury jest reprezentowanie dowolnego zadania w postaci interakcji obiektów rozmieszczonych na różnych komputerach. Model obiektowy CORBA definiuje sposób komunikacji klientów i serwerów. Klienci to aplikacje żądające usług, a serwery to aplikacje udostępniające te usługi. Rola technologii CORBA dla VC polega na tym, że definiuje ona system, który zapewnia „przejrzystą” interakcję między obiektami w heterogenicznym środowisku rozproszonym.
Poleganie na technologii CALS (CALS - Continuous Acquisition and Life Cycle Support) stało się „wizytówką” VK w inżynierii mechanicznej. Prekursorami tych technologii były idee „informatyki bez papieru” opartej na elektronicznej wymianie danych, wysunięte na początku lat 70. przez akademika WM Głuszkowa. Wpisali się w główny nurt globalnej strategii CALS, która zaczęła się rozwijać w Stanach Zjednoczonych za pośrednictwem Departamentu Obrony i przemysłu obronnego. Celem było sprawne zorganizowanie i zintegrowanie wymiany danych i zarządzania w projektowaniu, produkcji i wsparciu logistycznym systemów uzbrojenia. W przyszłości technologia CALS zaczęła być z powodzeniem stosowana w branżach cywilnych, umożliwiając zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów komputerowych przedsiębiorstw na wszystkich etapach cyklu życia produktu, a także znaczne ograniczenie dokumentacji papierowej.
CALS jako globalna strategia wymiany i zarządzania danymi w ramach VC umożliwia:

zmniejszyć liczbę dokumentów papierowych;

poprawić spójność danych od różnych uczestników VK;

skrócić czas reakcji VK na nieoczekiwane zmiany warunków rynkowych;

lepiej zintegrować projektowanie i produkcję;

zredukować błędy w kooperatywnym projektowaniu i rozproszonych procesach produkcyjnych.

Standardy CALS obejmują szeroki zakres obszarów, w tym ujednoliconą prezentację informacji tekstowych i graficznych, złożone struktury informacyjne i dane projektowe, produkcję i konserwację, a także transmisję danych wideo, audio i multimedialnych, przechowywanie danych, dokumentację itp.

Szczególną pozycję zajmuje zbiór norm ISO 10303 STEP. Aplikacja STEP obejmuje wszystkie rodzaje wytwarzanych i pośrednich produktów inżynieryjnych na wszystkich etapach cyklu życia, w tym wszystkie specjalizacje.

Złożoność współczesnego życia, kształtowanie się nowych relacji społeczno-gospodarczych zgodnie ze społeczeństwem informacyjnym stawiają na porządku dziennym rozwój nowego interdyscyplinarnego modelu uczenia się. Następuje znaczące przesunięcie pojęciowe w kierunku samokształcenia, gdzie ważnymi źródłami informacji, poza zwykłymi wykładami i książkami, są bazy danych i wiedza, multimedia itp., koordynatorem procesu edukacyjnego jest nauczyciel, a sam uczeń jest tłumacz wiedzy.
Wirtualne krzesło to najbardziej zaawansowana jednostka instytucji edukacyjnej w dobie społeczeństwa informacyjnego, najlepsza pod względem dostępnych warunków ekonomicznych i technicznych. Jest to rodzaj sieciowej, komputerowej organizacji ludzi i wirtualnych agentów zlokalizowanych w różnych miejscach. Taki wydział nie istnieje w rzeczywistej przestrzeni fizycznej, ale powstaje poprzez informacyjną integrację wymaganych zasobów pedagogicznych, edukacyjnych, metodycznych, programowych oraz technicznych i innych wybranych z różnych wydziałów, wydziałów i uczelni. Elektronicznie powstaje sztuczna organizacja, która funkcjonuje w wirtualnej przestrzeni. Tworzenie wirtualnych działów z wykorzystaniem rzeczywistych działów różnej wielkości zmniejszy lub wyeliminuje wady i wzmocni zalety tych ostatnich.
Można więc na przykład łączyć możliwości dużych, wieloletnich wydziałów monodyscyplinarnych z bogatymi zasobami i tradycjami pedagogicznymi, ale o dużej bezwładności i słabo dostosowujących się do wymagań rynku, oraz małych nowych wydziałów, czasem pozbawionych zasobów, ale zdolnych do szybko reagując na zmiany i błyskawicznie otrzymuj zlecenia w zakresie usług edukacyjnych.
Koncepcja wirtualnego krzesła jest ważnym zastosowaniem ogólnych metod i zasad rozwoju wirtualnych organizacji i przedsiębiorstw, rozwijanych w kontekście reengineeringu opartego na nowych technologiach informacyjno-komunikacyjnych. Ponadto jest również ściśle powiązany z koncepcjami wielouczelnianego i wirtualnego uniwersytetu J. Kerra, wirtualnego laboratorium i wirtualnej klasy. Koncepcja wirtualnych krzeseł jest naturalnym rozwinięciem idei kształcenia na odległość.
Ciekawym krajowym przykładem budowy wirtualnej klasy jest opracowanie przeprowadzone na Wydziale Technologii Informacyjnych Rosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Technologicznego im. K. E. Tsiołkowskiego - MATI. W efekcie powstała heterogeniczna sieć internetowa z możliwością organizowania wideokonferencji. Sieć obejmuje ponad 40 stacji roboczych opartych na różnych komputerach. W ramach tej sieci zorganizowano proces edukacyjny na serwerze WWW, opracowano i zainstalowano około 10 elektronicznych podręczników i multimedialnych systemów informatycznych wykorzystujących technologie QuickTime VR oraz strumieniowe przesyłanie danych wideo i audio w sieci. Zdobyte doświadczenie w digitalizacji obrazów i filmów wideo, budowaniu wirtualnych panoram i narzędzi animacji komputerowej do celów edukacyjnych.

Podsumowując, chciałbym zauważyć, że pomimo nadchodzącej gospodarki i powstania organizacji wirtualnej, inne formy organizacyjne pozostaną aktualne ze względu na istniejące potrzeby i relacje między ludźmi.

W dzisiejszych czasach trzeba szukać nowych form organizacji, wyjść poza utarte stereotypy zgodnie z możliwościami, jakie otwiera Internet. Jeśli dziś nie planujesz tego, czego jeszcze nie ma, to jutro nie będziesz mógł nadążyć za zachodzącymi zmianami.

Dzisiejsza nauka charakteryzuje się rosnącą specjalizacją i komunikacją. W społeczeństwie informacyjnym decydujące znaczenie ma proces interakcji. To nie same komputery działają, ale ich połączenia. Wszystko łączy się ze wszystkimi, a informacje są nie tylko szeroko rozpowszechniane, ale także łączone w jedną całość. To jest powodem pojawienia się rynku wirtualnych projektów, gdzie możliwe jest stworzenie trójstronnego „partnerstwa informacyjnego” z Twoimi dostawcami i klientami.

W kontekście bezpośrednich i operacyjnych kontaktów przez Internet, powiązania te mogą przerodzić się w współpracę mającą na celu wspólne znalezienie sposobów na zwiększenie efektywności w całym łańcuchu od popytu po konsumpcję, a także dzielenie się uzyskanymi korzyściami. Przykłady obejmują Cisco System, General Electric, Dell, Ford, Visa i inne.

Kiedy klient może bez wysiłku ocenić alternatywne oferty, tylko specjalna relacja z firmą może powstrzymać klienta przed przejściem do konkurencji. Oznacza to, że lojalność klientów staje się kluczową przewagą konkurencyjną firmy.

Koszt pozyskania nowego klienta jest 5 razy wyższy niż koszt utrzymania istniejącego. W związku z tym inwestycje „w relacje” wydają się w pełni uzasadnione, a nawet konieczne. Należy jednak pamiętać, że potrzeba stworzenia specjalnej relacji pojawia się tylko wtedy, gdy kupujący widzi w niej wartość dodaną. Wówczas dzięki nawiązaniu długotrwałych, opartych na zaufaniu, a nawet przyjaznych, relacji z klientami zapewniona jest elastyczność i stabilna pozycja organizacji na rynku, w przeciwnym razie efekt nie zostanie osiągnięty.

Nowoczesny poziom technologii telekomunikacyjnych i komputerowych pozwala wirtualnej organizacji na interakcję z każdym z konsumentów indywidualnie, z uwzględnieniem unikalnych priorytetów w zakresie ceny, jakości produktów, świadczonych usług itp.

Konsument sam podaje dane o sobie i swoich preferencjach, rejestrując się w serwisie, dokonując zakupów. Przechowywanie i przetwarzanie tak ogromnego przepływu danych jest niemożliwe bez użycia specjalnych systemów informatycznych e-CRM (Electronic Customer Relationship Management), które są w pełni zintegrowane ze stroną internetową organizacji i rejestrują na niej wszystkie informacje.

Systemy e-CRM rejestrują i analizują wszelkie kontakty pomiędzy kupującym a sprzedającym dokonywane za pośrednictwem strony internetowej organizacji lub poczty e-mail, rejestrowane są informacje o preferencjach klientów, historii poprzednich zakupów i kontaktów.

Jednocześnie możemy mówić o segmentacji, kiedy każdy klient jest osobnym segmentem, a wirtualna organizacja jest zawsze zaangażowana w indywidualną, spersonalizowaną interakcję z klientami.

W związku z tym rozwój, projektowanie, produkcja i sprzedaż produktu w kontekście „masowego dostosowywania” stają się jednym procesem mającym na celu rozwiązanie konkretnego problemu kupującego.

Dziś menedżer nie musi przebywać w tym samym budynku ze swoimi pracownikami: technologie komunikatorów, poczty elektronicznej, web, telewizji i wideokonferencji pozwalają na prowadzenie zespołu na odległość. „Wszystkie te technologie, zwłaszcza technologia wiadomości błyskawicznych, pozwalają szybko dowiedzieć się, gdzie są Twoi pracownicy, co robią i jaką część pracy już wykonali” — mówi Sismans. W świecie, w którym 20% pracowników nigdy nie widziało swojego szefa osobiście, taka technologia jest niezbędna.

Jeśli jednak pracownicy komunikują się wyłącznie za pomocą poczty e-mail i komunikatorów, w zespole mogą pojawić się problemy społeczne. Wiadomości tekstowe nie są w stanie dokładnie oddać intonacji i nastroju autora. Źle zrozumiane komentarze pisemne mogą wywołać niechęć, a nawet konflikt, a autor takich komentarzy może nie otrzymać odpowiedzi, co tylko pogorszy sytuację. Krótko mówiąc, zauważa Karen Sobel Logesky, technologia komunikacji asynchronicznej „powoduje wiele prawdziwych problemów związanych z emocjonalnym komponentem komunikacji”.
Osoba otrzymuje co najmniej 70% informacji wizualnie, dlatego wideokonferencje stwarzają wygodniejsze środowisko do interakcji społecznych niż technologie audio i teksty.

Rewolucyjne rozwiązanie komunikacyjne TelePresence opracowane przez Cisco przekazuje mowę i obrazy zdalnych pracowników tak realistycznie, że według Jana Sismansa „od razu zapominają, że znajdują się w różnych pomieszczeniach i zachowują się absolutnie naturalnie, co pozwala na efektywne omawianie wszelkich kwestii w środowisku wirtualnym ”. Pod tym względem, według Sismans, Cisco TelePresence nie tylko zwiększy wydajność wirtualnych grup roboczych, ale także radykalnie zmieni sposób prowadzenia działalności. Przyznaje jednak, że nawet tak doskonała technologia nie jest w stanie całkowicie zastąpić komunikacji twarzą w twarz.

Wniosek.

Żyjemy w bardzo ciekawych czasach, kiedy stabilność zastępuje nieprzewidywalność, a nieustanne zmiany stają się rzeczywistością, które jednych prowadzą do dobrobytu, a innych do śmierci. Motorem tych zmian są technologie informacyjne, które umożliwiają przetworzenie wymaganej ilości danych w czasie i dostarczają optymalnych rozwiązań, łączą rozproszone geograficznie struktury produkcyjne, rozwijają strategię i taktykę handlu światowego, a docelowo stwarzają możliwości za budowanie globalnej gospodarki. W tej pracy rozważano, jak opłacalne i obiecujące są nowe typy organizacji wyłaniające się w tych warunkach, zwane „wirtualnymi”.

Świat, który nas ostatnio otaczał, był mniej więcej stabilny i przewidywalny. Realia współczesnego świata są zupełnie inne: co jakiś czas dokonują się w nim nieoczekiwane przesunięcia i zmiany, dające ogromne możliwości rozwoju jednych i szybką śmierć innych. Większość tych zmian następuje dzięki nowym technologiom informatycznym, za pomocą których możliwe staje się przetwarzanie ogromnych warstw informacji, co prowadzi do globalizacji gospodarki i przyspieszenia zmian. Pojawiają się zasadniczo nowe typy organizacji – wirtualne.

Pojawiają się we właściwym czasie we właściwym miejscu do realizacji szans, a potem znikają. Taka „superprędkość” jest już możliwa technologicznie, pytanie dotyczy organizacji, ludzi, zadań, metod i technik zarządzania, a tu zaufanie, dyscyplina i wzajemne zrozumienie, na których budowane są relacje między ludźmi.

Internet jako nowe środowisko biznesowe ma swoje wzorce rozwoju i zasady, nową kulturę, dynamikę zmian, co wymaga od organizacji nowej jakości dla pomyślnej pracy. Nazwą tej nowej, niezbędnej jakości organizacyjnej jest wirtualność.

Bibliografia:

1. Bereżnow G.V. Organizacja wirtualna. Zasada nierównowagi w zarządzaniu rozwojem przedsiębiorstwa. Rosyjska przedsiębiorczość // Dziennik, 2003. - nr 12.

2. Wüthrich H. A., Philip A. F. Wirtualizacja jako możliwy sposób rozwoju zarządzania // Problemy teorii i praktyki zarządzania, N5, 1999.
3. Goldstein G.Ya. Strategiczne zarządzanie innowacjami: trendy, technologie, praktyka. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2002
4. Ponomarev I.P. Organizacja wirtualna: warunki powstania nowej formy organizacyjnej. Zarządzanie w Rosji i za granicą // Journal, 2001. - №5
5. Sankova L. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach wirtualnych: problemy i perspektywy. Zarządzanie personelem // Dziennik, 2007. - nr 5
6. Serdyuk V.A. Serdyuk V.A. Organizacje sieciowe i wirtualne: stan i perspektywy rozwoju // Zarządzanie w Rosji i za granicą. 2004. nr 2.
7. Warner M. Organizacje wirtualne. M .: Dobraja kniga, 2005 .-- 296 s.
8. Hans A. Wüthrich, Andreas F. Philip. Wirtualizacja jako możliwy sposób rozwoju zarządzania (www.ptpu.ru)

9. Słownik encyklopedyczny Webstera. 1984.

10. Davidov WH, MS Malone, Wirtualna Korporacja. Nowy Jork: Harper, 1993.

12. Martin J., Cyberkorporacja: nowa rewolucja biznesowa. 1996, 115-125, 3-33. Nowy Jork: Amacom.

13. Goldman S.L., Nagel R.N., K / Preiss, Zwinni Konkurenci i Wirtualne Organizacje. Van Nostranda Reinholda, 1995.

14. Coyle J. & Schnarr N. Wyzwania miękkiej strony „Wirtualnej Korporacji”, Planowanie Zasobów Ludzkich. 1995.18 (1), 41-42.

15. Venkatraman N., Henderson J. 1997. http://management.bu.edu/research/src/projlist. html.

16. Sturges G. W kierunku wirtualnego rządu. Biuletyn CTC, nr. 3, kwiecień 1993. ISSN: 1325-6114 http://www.usyd.edu.au/su/ctcr/issue03/virtual.html.

17. Lucas H.C., Baroudi J. (1994). Rola technologii informacyjnych w projektowaniu organizacji. J. Of Information Systems, 19 (4), 9-23.

18. Minsberg H., McHugh A. (1985), Tworzenie strategii w adhokracji. Administrator. Kwartalnik Naukowy. 30, 160-197.

19. Serdiuk WA, Serdyuk WA Systemy informacji zarządczej są narzędziem zarządzania strategicznego. Materiały XXVIII Międzynarodowej Konferencji - Ukraina, Gurzuf, 2001.

20. Hans A. Wüthrich, Andreas F. Philip, International Journal, nr 5/99.

21.BZ. Milner, M. 2002.

22. A. Jelenin, I. Ponomarev, (lipiec 2001)

23. Wüthrich HA, Philip A.F. Wirtualizacja jako możliwy sposób rozwoju zarządzania // Problemy teorii i praktyki zarządzania, nr 5, 1999.

24. Kataev A.V. Wirtualne przedsiębiorstwa – nowy etap w organizacji B+R // Strategiczne aspekty zarządzania B+R w kontekście globalnej konkurencji: Raport badawczy nr 01.2.00100692. Taganrog: TRTU, 2001.

25. Paturel R. Tworzenie sieciowych struktur organizacyjnych // Problemy teorii i praktyki zarządzania, nr 3, 1997.

26. Reiss M. Granice przedsiębiorstw „bez granic”: perspektywy organizacji sieciowych // Problemy teorii i praktyki zarządzania, nr 1, 1997.

27. Tarasov V. Przyczyny pojawienia się i cechy organizacji nowego typu przedsiębiorstwa // Problemy teorii i praktyki zarządzania, nr 1, 1998.

Tabela nr 1.

Różnice między organizacjami tradycyjnymi i wirtualnymi

Różnice między organizacjami tradycyjnymi i wirtualnymi
Forma współpracy	Główny cel	Typowe znaki	Różnice w stosunku do wirtualnej organizacji
Organizacja grupy lub projektu	Indywidualne projekty do rozwiązywania złożonych i ryzykownych zadań	Tymczasowa struktura organizacyjna Współpraca różnych działów i poziomów hierarchicznych	Ograniczenie do określonych obszarów zadań podyktowanych branżą lub otoczeniem rynkowym Brak koncepcji zarządzania strategicznego
Wewnętrzna edukacja organizacyjna	Pseudo-niezależne struktury poprawiające wydajność	Jednostki pseudoniezależne Samoorganizacja Przedsiębiorczość wewnątrzfirmowa	Tymczasowa sieć współpracy nie jest Kompetencje osób trzecich nie są ze sobą powiązane
„Keiretsu”	Spójność kupca, kilku przedsiębiorstw przemysłowych i jednego dużego banku (lub firmy ubezpieczeniowej)	Związek opiera się na więzach kulturowych Najbliższe kontakty z politykami i administracją Wykorzystanie synergii do podbicia rynku	Współpraca na czas nieokreślony Niska elastyczność przy zmianie partnerów Złożone powiązania finansowe (cross holding)
Alians strategiczny lub wspólne przedsięwzięcie	Współpraca gospodarcza w celu uzyskania korzyści w czasie, kosztach, know-how	Długotrwała współpraca z wzajemnym udziałem Wykorzystanie ogólnego procesu produkcji towarów	Wieloletnia współpraca z kilkoma partnerami Z reguły wzajemny udział w kapitale Zwykle sztywne, mocne więzi umowne
Przesyłanie pracy na bok	Izolacja i przeniesienie szczególnych zadań na osobę trzecią	Koncentracja na własnych kompetencjach Więzy umowne, a nie kulturowe Oddzielne fazy produkcji towarów	Klasyczne podejście typu make-or-buy Stosunki umowne zwykle z jednym partnerem Przenoszenie części produkcji poza przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo wielonarodowe	Międzynarodowe, czasem globalne działania przedsiębiorstw w celu czerpania korzyści ze zwiększonej skali lub asortymentu produktów Marketing i jego zastosowanie na rynkach krajowych Wirtualne Przedsiębiorstwo ( organizacja). 1.1. Koncepcja " wirtualny przedsiębiorstwa ”i powody jego pojawienia się. Wirtualny ... wirtualny organizacja... Najbardziej w pełni w wirtualny organizacje ... Wirtualny Spółka Streszczenie >> Zarządzanie Oczywiście do planowania, organizacja i koordynacja działań wirtualny firmy potrzebują i odpowiedniego zarządzania... możliwości firm są niewspółmierne. Powstające formy wirtualny organizacja firmy mają wiele zalet, które ...

HANS A. WYUTRICH
Profesor
ANDREAS F. PHILIP
Asystent, Kierownik Projektu „Wirtualne Przedsiębiorstwo”
Uniwersytet Bundeswehry, Monachium (Niemcy)

Wirtualne przedsiębiorstwo jako tymczasowa forma współpracy zapewnia klientom korzyści poprzez optymalizację systemu produkcji towarów
W wyniku połączenia zasobów i kompetencji partnerów wirtualna organizacja osiąga efekt synergii
Klasyczne społeczeństwo przemysłowe może zostać zastąpione przez:
nie informacyjne, ale społeczeństwo, które nie zna granic

W teorii kontroli kluczowa stała się definicja „wirtualnego”. Coraz więcej osób mówi o sprzedaży wirtualnej, bankowości, fundacjach, fabrykach i organizacjach. W zasadzie przedsiębiorstwo wirtualne ma takie same możliwości i potencjał jak przedsiębiorstwo tradycyjne. Ale jednocześnie brakuje mu takich ram instytucjonalnych i strukturalnych. Taką „quasi-organizację” można zdefiniować w następujący sposób:

wirtualne przedsiębiorstwo- Jest to dobrowolna tymczasowa forma współpracy kilku, zwykle niezależnych partnerów (przedsiębiorstw, instytucji, osób fizycznych), która dzięki optymalizacji systemu produkcji towarów zapewnia klientom ogromne korzyści. W oparciu o spójne rozumienie treści procesu biznesowego i jasno wyrażoną kulturę zaufania, partnerzy współpracy dzielą się swoimi podstawowymi kompetencjami w postaci zasobów i umiejętności osiągania wyników lepszych, tańszych, szybszych, bardziej elastycznych i konkurencyjnych. przewagę na skalę międzynarodową. Z punktu widzenia klienta dynamiczna sieć działa jak jedno przedsiębiorstwo, wykorzystując możliwości najnowocześniejszych technologii teleinformatycznych.

Można przytoczyć przykłady bardziej zwięzłych definicji wirtualnego przedsiębiorstwa. W ten sposób niemiecki badacz K. Bleicher wirtualną korporację rozumie jako tworzone na jakiś czas międzyorganizacyjne, elastyczne przedsiębiorstwo, którego głównym celem jest uzyskiwanie korzyści poprzez poszerzanie asortymentu towarów i usług.

W połowie lat 90. grupa badaczy z Niemiec i Szwajcarii przeprowadziła projekt badania wirtualnych pionierskich przedsiębiorstw. Jej główną ideą jest pozyskanie wstępnych informacji na ich temat oraz określenie podstaw metodologicznych do dalszych badań. Projekt skupił się na „prawdziwej” wirtualizacji, tj. źródłem informacji były dane o praktycznej działalności wirtualnych pionierskich przedsiębiorstw.

Badanie objęło ponad 50 wirtualnych organizacji z różnych branż i krajów, z których sześć było szczególnie uważnie monitorowanych. Metodologia badawcza obejmowała osobiste, częściowo standaryzowane wywiady z przedsiębiorcami i menedżerami wyższego szczebla wirtualnych przedsiębiorstw w Azji, Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej. Projekt był wspierany przez Szwajcarskie Towarzystwo Organizacji, które jesienią 1997 roku opublikowało przegląd „Korzyści z wirtualizacji”.

Prawdziwa wirtualność i jej rodzaje

Przestrzeń wirtualizacji obejmuje cztery kategorie zjawisk – rynek wirtualny, rzeczywistość wirtualna oraz sieci wewnątrz- i międzyorganizacyjne. Te ostatnie objęte są jedną koncepcją - wirtualne formy organizacyjne. W formach wewnątrzorganizacyjnych stopień ekspresji wirtualności jako korespondencji z jej specyficznymi cechami jest niższy niż w formach międzyorganizacyjnych (patrz diagram). W przestrzeni wirtualnej granice między kategoriami i typami wirtualizacji mogą się nakładać.

Pod wirtualny rynek oznacza usługi teleinformatyczne w celach komercyjnych oferowane przez system internetowy. Elementami rynku elektronicznego są:

Swobodny dostęp do rynku i równość partnerów;

Dobrowolne uczestnictwo i narażenie na wydarzenia rynkowe na wpływ uczestników;

Zwiększenie przejrzystości rynku przy jednoczesnym zmniejszeniu różnic w świadomości partnerów.

Rynki wirtualne działające w czasie rzeczywistym pozwalają na handel, który obejmuje cały świat przez całą dobę, w wyniku czego wyobrażenia na temat rynku związane z przestrzenią i czasem stają się bezsensowne, a odpowiednie usługi pomagają obniżyć koszty i zwiększyć efektywność handlu ogólne i dystrybucyjne w szczególności, a także poprawiają satysfakcję klientów. Kluczowymi słowami są tutaj wirtualne zakupy, bankowość, szkolenia, wirtualne targi, wirtualne publikacje, e-commerce itp.

Wirtualna rzeczywistość Jest imitacją rzeczywistych procesów rozwoju i produkcji w cyberprzestrzeni, która jest jednocześnie środowiskiem i narzędziem. Jako narzędzie pozwala na intuicyjne budowanie złożonych struktur, jako medium umożliwia mentalne wyobrażenie sobie produktu, budynków, miejsc pracy, maszyn i urządzeń, zanim zaistnieją. Jednocześnie osoba jest postrzegana jako część wirtualnego środowiska, które za pomocą kombinacji sygnałów przestrzennych, dźwiękowych i wizualnych tworzy jakościowo nowe rozumienie rzeczy. Poprzez badanie wirtualnej rzeczywistości podejmuje się próbę ustalenia związku między środowiskowymi i technicznymi aspektami interaktywnej komunikacji. Główne obszary wykorzystania wyników tych badań to tworzenie wirtualnych prototypów oraz wirtualne planowanie pracy i produkcji.

Sieci wewnątrzorganizacyjne obejmują szeroki zakres Praca w domu oraz działa z wykorzystaniem środków telekomunikacyjnych, a także działa przy użyciu banki wiedzy lub sieci wiedzy. Ich wspólną cechą jest zjednoczenie poszczególnych pracowników w jedną sieć z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych. Pionierami w tej części organizacji pracy wirtualnej są IBM, Siemens, a także duże firmy konsultingowe i banki.

Obecnie jest ich wiele międzyorganizacyjne sieci dynamiczne, które wykraczają poza granice jednego przedsiębiorstwa:

tymczasowa sieć modułowa zrzesza partnerów systemowych z wyraźnym naciskiem na kluczowe kompetencje. Taka sieć charakteryzuje się niską wymiennością partnerów, ograniczoną żywotnością, asymetryczną zależnością partnerów w sieci. Współpraca Mercedesa i Swatch (Smart Car) pokazuje, jak partnerzy systemu potrafią rozłożyć ryzyko inwestycyjne i osiągnąć zamierzone rezultaty;

sieć na indywidualne zamówienia ma na celu mobilizację wysokiej jakości zasobów zorientowanych na projekt. Zapewniona jest wymienność partnerów, warunki zamówień są ściśle ograniczone, zależność partnerów w sieci jest symetryczna. W Badenii-Wirtembergii agencja doradztwa w zakresie gospodarki odpadami ABAG organizuje dla grupy odpowiednie zadania. Praca sieci świadczy o tym, że przy pomocy niewielkiego stałego zespołu można osiągnąć sprawną realizację zleceń nawet w sektorze publicznym. W Niemczech działa kilka innych podobnych wirtualnych podmiotów;

sieci docelowe w zakresie transportu lotniczego i drogowego, ubezpieczeń, a także w branży chemicznej pokazują, jak za pomocą wirtualnej współpracy można oferować na rynku „inteligentne” rozwiązania. Elastyczne sieci umożliwiają optymalizację obsługi klienta. Współpraca w takich sieciach, charakteryzujących się wysokim stopniem otwartości i symetryczną zależnością partnerów, ma na celu oferowanie wspólnych rozwiązań;

centralnie zarządzana sieć praktykowane w szczególności przez Nintendo. Doświadczenie takiego wirtualnego przedsiębiorstwa pokazuje zdolność do przetrwania dzięki światowej sieci zastępczych partnerów, która koncentruje się na własnych kluczowych kompetencjach. Firma specjalizuje się w koordynacji i zarządzaniu procesami produkcyjnymi. Klasycznym przykładem zastosowania takich wirtualnych formularzy mogą być sieci brokerskie z asymetrycznymi zależnościami od partnerów. Charakterystyczna jest elastyczność w podejmowaniu decyzji (np. „zrób lub kup”) i jednostronna substytucja partnerów;

Dominującą cechą rozwoju współczesnego społeczeństwa jest wprowadzanie technologii informatycznych i komunikacji komputerowej we wszystkich obszarach działalności. Termin era informacji (wiek informacji) stał się międzynarodowy i charakteryzuje jakościowo nowy etap rozwoju, w którym informacja odgrywa wiodącą rolę i determinuje charakter wszystkich procesów gospodarczych, społecznych i politycznych.

Rewolucja informacyjna ma wpływ na charakter biznesu każdego przedsiębiorstwa. Samo pojęcie przedsiębiorstwa, tradycyjnie definiowane jako odrębna organizacja produkcyjno-technologiczna, łącząca pracę ze środkami produkcji w celu wytworzenia dóbr i usług, traci istotne cechy izolacji, przestrzennej i terytorialnej lokalizacji. Rozwijają się organizacje sieciowe lub wirtualne, czyli takie, w których na skutek intensywnej wymiany informacji zacierają się granice między jej uczestnikami, zasobami i działami. Jednym z warunków powstania takich przedsiębiorstw jest szybki rozwój technologii telewizyjnej i telekomunikacji, co eliminuje potrzebę przestrzennej koncentracji uczestników jednego procesu pracy. Efekt końcowy działalności przedsiębiorstwa – produkty i usługi – również ulega transformacji. W produkcie narodowym krajów rozwiniętych coraz większy udział mają nie materialne, ale wirtualne produkty i usługi.

Jednocześnie w krajowej literaturze ekonomicznej praktycznie nie jest ujawniana kwestia klasyfikacji i praktycznego zastosowania opracowanych metod w zakresie marketingu wirtualnego (z łac. virtualis - możliwe).

Stąd moim celem jest usystematyzowanie zaawansowanych podejść do informacji i oprogramowania dla działań marketingowych przedsiębiorstw.

Funkcjonalna esencja marketingu wirtualnego

Marketing wirtualny to system wiedzy o rozsądnej ofercie towarowej na rynku oparty na technologiach informatycznych integrujących działania marketingowe w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa.

Wykorzystanie technologii komputerowej pozwala zapewnić następujące korzyści marketingu wirtualnego w porównaniu z marketingiem opartym na tradycyjnych technologiach:

1) brak lokalizacji przestrzennej, możliwość prowadzenia działalności poza kontekstem określonego terytorium lub rynku lokalnego;

2) zapewnienie możliwości skrócenia czasu poszukiwania partnerów, zawierania transakcji, opracowywania nowych produktów itp.;

3) zmniejszenie asymetrii informacji (jej niekompletność i nierównomierny rozkład) iw efekcie spadek kosztów transakcyjnych informacji;

4) zmniejszenie innych kosztów transakcyjnych, w tym kosztów ogólnych (koszty podróży, straty z nieudanych, nielegalnych lub nieuczciwych transakcji); zmniejszenie ryzyka związanego z niepewnością;

5) redukcja kosztów transformacji dzięki optymalnemu doborowi struktury asortymentu, skróceniu czasu na opracowanie i wdrożenie nowej projekcji, rozsądnej polityce cenowej, zmniejszeniu liczby pośredników i kosztów sprzedaży itp.;

6) racjonalizacja struktury zarządzania, w tym poprzez jej skompresowanie w pionie, ograniczenie i połączenie wielu funkcji oraz solidaryzację odpowiedzialności.

W zależności od charakteru pełnionych funkcji marketing wirtualny można podzielić na trzy obszary: badanie otoczenia zewnętrznego, organizacja wewnętrznych działań marketingowych, określone obszary działalności.

Praktyczna realizacja marketingu wirtualnego jest możliwa w oparciu o stworzenie systemu informacji marketingowej przedsiębiorstwa tj. systemy stałego śledzenia, przechowywania i przetwarzania danych marketingowych niezbędnych do rozwoju decyzji zarządczych. System informacji marketingowej przedsiębiorstwa może obejmować:

1. blok informacyjny (bazy danych);

2. bank modeli i metod;

3. oprogramowanie i systemy zintegrowane. Rozważmy bardziej szczegółowo możliwości tych bloków.

Baza danych. Blok informacji marketingowych składa się z baz danych uzupełnianych na podstawie badań terenowych i wtórnych. Badania terenowe w marketingu wirtualnym są ograniczone metodami e-głosowania i telekonferencji. Największy udział mają badania typu desk research, które realizowane są poprzez wyszukiwanie informacji wtórnych w formie elektronicznej i papierowej. Jednocześnie media papierowe nadal mają największy udział wśród źródeł informacji. Na przykład, według szacunków ekspertów, w Stanach Zjednoczonych tylko 12% informacji jest prezentowanych w formie elektronicznej iw sposób ustrukturyzowany; ok. 15% - dane nieustrukturyzowane w formie elektronicznej (informacje tekstowe); około 73% informacji jest tradycyjnie przechowywanych na papierze.

W Rosji obecnie największą popularnością cieszą się także papierowe nośniki informacji. Jednak korzystanie z tych nośników jest znacznie ułatwione w przypadku stosowania różnych optycznych systemów rozpoznawania obrazu, skanerów itp.

Rozważmy bardziej szczegółowo możliwości pozyskiwania informacji wtórnych za pomocą technologii informatycznych, które umożliwiają korzystanie z następujących źródeł informacji.

Do badania zewnętrznego otoczenia marketingu wykorzystuje się ogólne dane statystyczne i demograficzne do oceny stanu rynku, perspektyw jego rozwoju, trendów w podaży i popycie. Ten sektor źródeł informacji obejmuje informacje ze statystyk państwowych, prognoz gospodarczych, opracowań analitycznych prowadzonych przez różne organizacje i specjalistów. wyniki badań opinii publicznej i badań socjologicznych. Bazy danych księgowych i statystycznych są opracowywane przez organizacje międzynarodowe (Bank Światowy, UNIDO itp.), organy Państwowego Komitetu Statystycznego, Komitetu Celnego, Izby Przemysłowo-Handlowej Federacji Rosyjskiej oraz instytuty badawcze. Pomimo tego, że organizacje te stale ulepszają systemy rachunkowości statystycznej, metody gromadzenia i przetwarzania informacji, duża ilość informacji jest niewidoczna: niekontrolowane operacje eksportowo-importowe, produkcja wycofana ze sfery podatkowej, „handel wahadłowy” itp. Dlatego niezbędnym uzupełnieniem pozyskiwanych danych są prognozy ekonomiczne i opracowania analityczne, które można pozyskać z elektronicznych wersji czasopism biznesowych i specjalistycznych.

Poza statystykami ogólnymi marketing wykorzystuje szeroki zakres informacji handlowych. W związku z rosnącymi potrzebami przedsiębiorców w Rosji następuje dość intensywny rozwój handlowych produktów informacyjnych oraz firm zajmujących się badaniami marketingowymi. Obecnie na rynku istnieją cztery rodzaje baz informacji, które mogą stać się zewnętrznymi źródłami tworzenia baz danych korporacyjnych.

1) Najliczniejsze są bazy danych pierwszego typu. Zawierają nazwę firmy, jej dane pocztowe i komunikacyjne. Służą do nawiązywania stosunków umownych, a także tworzenia listy mailingowej;

2) Bazy danych drugiego typu, poza określonymi informacjami, zawierają informacje o dostarczonych i zużytych produktach. Zawarte w nich informacje mogą służyć do wyszukiwania partnerów biznesowych, analizy konkurencji, segmentacji rynku i pozycjonowania produktów.

3) Bazy danych trzeciego typu oprócz pełniejszej prezentacji; informacje przewidują również możliwość uzupełnień i poprawek. Informacje o firmach w podobnych produktach zawierają trzy bloki: informacje adresowe i telefoniczne, wskaźniki techniczno-ekonomiczne, oferty handlowe przedsiębiorstwa. Bloki pierwszy i trzeci są uniwersalne dla wszystkich branż, blok drugi uwzględnia specyfikę każdej branży. Możliwość uzupełnień i poprawek daje zakup specjalnego programu do pracy z bazą danych lub użycie standardowych programów, takich jak Excel i Access. Najpopularniejszymi produktami tej klasy są katalogi biznesowe i programy dystrybuowane przez Agencję Informacji Gospodarczej „Wizytówka”. Rozpowszechnia się również system „Marketing-Geo”, w którym cyfrowa komputerowa mapa Federacji Rosyjskiej zawiera informacje o lokalizacji przedsiębiorstw, wielkości produkcji, sprawozdawczości finansowej i statystycznej, danych demograficznych o rozliczeniach itp. Program ten zapewnia możliwość przeprowadzenia badań ankietowych regionalnych rynków produktowych, w szczególności pozwala na określenie względnego udziału w rynku, tempa wzrostu produktu oraz danych do segmentacji rynku.

4) Bazy czwartego typu zawierają zbiorcze dane o osobach prawnych i fizycznych, dane o dostarczonych i zużytych produktach, możliwość uzupełniania i poprawiania baz, możliwość informacji zwrotnej. Systemy te dopiero zaczynają pojawiać się na rynku informacyjnym. Pozwalają na prowadzenie ewidencji firm i ich relacji. Obecnie jedynym systemem z informacją zwrotną jest system Kontragent-M. System ten został zarekomendowany przez Ministerstwo Gospodarki szefom administracji podmiotów Federacji Rosyjskiej jako federalny system informacyjny dla rynków towarowych. Opis produktu składa się z pięciu sekcji. Pierwsza sekcja to nagłówek tematyczny (87 nagłówków). Druga i trzecia część to opis i rodzaj produktów. Czwarty rozdział to obszerniejszy opis produktu, marki, kodu OKP, standardów oraz krótkie wyjaśnienie, materiały promocyjne. Część piąta - karty specyfikacji, warunki dostawy, dane o cenach hurtowych, detalicznych i szacunkowych. Obecnie wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza dużych, tworzy własne bazy danych. Potrzeba tego rodzaju działalności pojawia się w związku ze złożonością przetwarzania znacznej ilości ciągle zmieniających się informacji (zdywersyfikowana produkcja, duża liczba odbiorców, złożona struktura powiązań dostaw). Tworzenie własnych baz danych pozwala rozwiązywać szereg konkretnych problemów aplikacyjnych, które pojawiają się w toku praktycznych działań, a także służą jako informacje do analizy strategicznej i planowania. Specyfikę i zawartość baz danych określa branża, charakterystyka przedsiębiorstwa oraz charakter produktów.

W zakładach przemysłowych proces tworzenia bazy danych przebiega następująco:

Wstępnie określa się skład wstępnych informacji. Wstępnymi źródłami informacji są następujące dane:

Portfele zamówień (klienci i związane z nimi szczegóły, wymagana ilość produktów, ich marki, wymiary, harmonogram wysyłek, rodzaj rozliczeń:

· O wysyłanych produktach;

· O dostawcach, o których dane powstają na podstawie źródeł zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Ponadto, korzystając ze standardowych programów Excel i Access, opartych na wykorzystaniu różnych filtrów informacji w trybie dialogowym, na życzenie menedżera można rozwiązywać różnego rodzaju zadania: określać strukturę potrzeb według rodzajów produktów, marek, ale także geografii konsumentów według kosztów, dynamika tych wskaźników. Podobne dane można uzyskać dla dostawców. W marketingu produktów konsumenckich powstają również bazy klientów, które stają się nie tylko narzędziem marketingu afektywnego, ale jednym z głównych atutów przedsiębiorstwa. Główną jednostką informacyjną bazy klientów jest konsument, który jest opisywany według cech: demograficznej, ekonomicznej, geograficznej, społecznej i behawioralnej. Konkretny zestaw cech zależy od specyfiki produktu, zakresu jego zastosowania oraz celów generowania danych. Baza klientów pozwala na nawiązanie długotrwałych relacji z rzeczywistymi klientami, lepsze reagowanie na zmieniające się potrzeby, oferowanie i reklamowanie najnowszych produktów, prowadzenie działań promocyjnych itp. Otwiera również możliwości przyciągnięcia potencjalnych klientów.

Modele i techniki informacyjne

Drugim elementem systemu informacji marketingowej jest bank modeli i technik niezbędnych do usystematyzowania i standaryzacji danych wyjściowych. Tworzą ją wspólnie specjaliści od marketingu i specjaliści od oprogramowania. Obecnie ten element systemu informacji marketingowej jest najmniej rozwinięty w większości przedsiębiorstw. Główną tego przyczyną jest brak specjalistów w tych obszarach kwalifikacji w pokrewnej dziedzinie wiedzy (wśród marketerów - w zakresie programowania, wśród programistów - w zakresie badań marketingowych). Z naszego punktu widzenia podstawą tworzenia banku modeli systemu informacji marketingowej może być klasyfikacja według czynników czasu, podmiotów zarządzania i przedmiotów działalności marketingowej.

1) W zależności od czynnika czasu można wyróżnić modele statyczne i dynamiczne. Modele statyczne opisują organizację marketingu w przedsiębiorstwie (jednostki strukturalne, ich funkcje, przepływy informacji itp.). Modele te (diagramy, wykresy, diagramy przepływu danych) pozwalają opisać strukturę firmy, ale nie dostarczają informacji o jej aktualnym stanie, który zmienia się w czasie. Modele dynamiczne pozwalają na dynamiczne opisywanie procesów marketingowych. W przeciwieństwie do statycznych modeli informacyjnych, dynamiczne modele informacyjne pozwalają na aktualizację wartości zmiennych, zmianę modeli, dynamiczne obliczanie różnych parametrów procesów i wyników działań marketingowych.

2) Ze względu na tematykę wysyłek można wyróżnić modele i techniki informacyjne, które są stosowane na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem: na poziomie najwyższego kierownictwa, na poziomie średnim, na najniższym poziomie zarządzania oraz na specjalistach. Główną treścią działań kadry kierowniczej wyższego szczebla jest opracowywanie celów strategicznych i obszarów działalności oraz organizacja zasobów przedsiębiorstwa do ich realizacji. W konsekwencji za główne modele stosowane na tym poziomie należy uznać modele typu „firma – otoczenie zewnętrzne”, w tym macierze analizy SWOT, modele symulacyjne, macierze „rynek produktowy”, portfolio i inne modele planowania strategicznego (6, 7) ... Modele te służą do opracowania ogólnego modelu biznesowego dla przedsiębiorstwa. Na średnim poziomie zarządzania ogólny model biznesowy przekształcany jest w model poszczególnych procesów biznesowych (model rozwoju nowego produktu, organizacji sprzedaży itp.). Na najniższym poziomie zarządzania i poziomie specjalistów dalsze uszczegółowienie procesów marketingowych odbywa się horyzontalnie, z uwzględnieniem schematów poszczególnych podprocesów i operacji.

3) W zależności od przedmiotu marketingu można wyróżnić modele przetwarzania informacji o konsumentach, produktach, procesach, dostawcach i dokumentach. Informacje o konsumentach strukturyzowane są przede wszystkim w bazach klientów, których tworzenie zostało omówione powyżej. Ponadto należy tutaj zwrócić uwagę na takie standardowe techniki jak siatki segmentacyjne, modele zachowań zakupowych, tabele statystyczne dotyczące wielkości i dynamiki sprzedaży w kontekście konsumentów. Informacje o produkcie zawarte są również w wielu opracowanych metodologiach: modelach oceny adekwatności rynkowej produktu, modelach oceny konkurencyjności, wspomnianych powyżej macierzach analizy portfela oraz modelach optymalizacji. Te ostatnie rozwiązują problem optymalizacji struktury programu produkcyjnego pod kątem wybranych kryteriów (zysk, sprzedaż) oraz ograniczeń zewnętrznych i wewnętrznych.

Najmniej rozwiniętą dziś część można uznać za modele przetwarzania informacji o procesach. Wprowadzenie tych modeli wiąże się z rozwojem teorii i praktyki reinżynierii. W reengineeringu wszystkie procesy biznesowe dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne, które są odpowiednio opisane za pomocą modeli wewnętrznych i zewnętrznych. Model zewnętrzny opisuje procesy, które zaspokajają interesy klientów oraz interesy poza przedsiębiorstwem. Model wewnętrzny modeluje budowę każdego procesu biznesowego pod kątem zadań roboczych i wykorzystywanych zasobów. Ponieważ proces zewnętrzny odzwierciedla przepływ działań, który jest następnie uwzględniany przy opracowywaniu wewnętrznych procesów biznesowych, w praktyce stosuje się modele mieszane (np. w procesie całkowitego zarządzania jakością). Informacje o dostawcy są traktowane podobnie do informacji o klientach.

Ta klasyfikacja nie jest wyczerpująca. Można go uzupełnić klasyfikacją modeli według ogólnych funkcji zarządczych, funkcji marketingowych itp.

Narzędzia programowe i systemy zintegrowane

Trzecim najważniejszym elementem systemu informacji marketingowej są urządzenia do przetwarzania danych. Należą do nich narzędzia programistyczne, systemy eksperckie i narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji, a także różnorodne zintegrowane systemy zarządzania, które pozwalają ujednolicić proces podejmowania decyzji z zakresu marketingu. W efekcie, o ile wcześniej duży zakres dość skomplikowanych zadań mógł wykonywać wyłącznie specjaliści wykwalifikowani w dziedzinie marketingu, to dziś pracę marketera mogą wykonywać specjaliści z działów pokrewnych. Dystrybucja bazy danych wzmacnia również wewnętrzną spójność procesów biznesowych, ponieważ pozwala na jednoczesne pojawianie się krytycznych informacji marketingowych w różnych częściach firmy.

Integrację mikroprocesów, czyli możliwość podejmowania krytycznych decyzji online, zapewnia system wspomagania decyzji (DSS). W oparciu o narzędzia wspomagania decyzji, narzędzia do modelowania oraz dostęp do baz danych pojawia się możliwość hierarchicznego podejmowania decyzji, podczas gdy obecnie większość decyzji podejmuje menedżerowie. DMS pozwala analizować, planować i kontrolować różne działania marketingowe, rozważać różne warianty rozwiązań i projektować je zgodnie z zasadą „co jeśli…”.

Obecnie systemy przetwarzania danych nie są wystarczająco rozpowszechnione na rynku, ponieważ przedsiębiorstwa wolą korzystać ze standardowych produktów oprogramowania. Głównym czynnikiem zwiększającym efektywność systemu informacji marketingowej jest możliwość integracji z ogólnym mechanizmem zarządzania organizacją. Dlatego bloki marketingowe są dostępne w większości zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem, które są szeroko rozpowszechnione na rynku ("Galaxy", "Parus", "Etalon +" i inne). Jednak w porównaniu z innymi blokami funkcjonalnymi, takimi jak finanse i księgowość, produkcja, personel, są one słabo rozwinięte i niewystarczająco zintegrowane z ogólnym systemem zarządzania. Według szacunków dostawców systemów zintegrowanych, bloki marketingowe cieszą się najmniejszym zapotrzebowaniem i większość instalacji wykonywana jest bez nich.

Ograniczenia wdrażania marketingu wirtualnego

Podsumowując krajowe doświadczenia w rozwoju marketingu wirtualnego, chciałbym zwrócić uwagę na główne czynniki ograniczające jego zastosowanie w krajowych przedsiębiorstwach.

Pierwsza grupa czynników związana jest z charakterystyką informacji, warunkami jej otrzymania i przetwarzania:

· Informacje wtórne pozyskiwane ze źródeł zewnętrznych mają dość ogólny charakter i są przeznaczone dla „przeciętnego” użytkownika; wymagane są dodatkowe koszty dostosowania się do warunków konkretnego przedsiębiorstwa;

· Wiarygodność i reprezentatywność dostępnych danych nie jest znana;

· Dane są aktualizowane średnio 1-2 razy w roku i mają czas na dezaktualizację;

· Pozyskiwanie danych dla większości przedsiębiorstw wiąże się z pewnymi trudnościami organizacyjnymi: brakiem informacji o dostawcach firm, małym doświadczeniem i trudnościami

wyszukiwanie aktualnych danych, problemy z organizacją wniosków i składaniem zamówień.

Druga grupa czynników związana jest z trudnościami tworzenia systemu informacji marketingowej w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim istnieje czynnik subiektywny związany z niedocenianiem roli informacji i systemów informatycznych w działalności przedsiębiorstw. Przejawia się to z jednej strony tym, że przedsiębiorcy nie traktują zasobu informacyjnego jako elementu, który ma wartość ekonomiczną i podlega pieniężnej wycenie. Z drugiej strony nowoczesne technologie informacyjne postrzegane są w świadomości masowej głównie jako środek elektronicznego przetwarzania danych, przyczyniający się do automatyzacji i redukcji pracy fizycznej. Możliwość stworzenia zintegrowanego systemu zarządzania opartego na technologiach informatycznych nie była jeszcze rozpatrywana jako realna perspektywa. Ponadto tworzenie systemu informacji marketingowej w przedsiębiorstwach wiąże się z restrukturyzacją systemu workflow, która wymaga dużo czasu (np. wdrożenie dużych systemów zintegrowanych trwa ponad rok).

Trudności te mają w dużej mierze charakter obiektywny i będą eliminowane stopniowo, zgodnie z dynamiką czynnika technologicznego. Jednocześnie należy pamiętać, że mimo danego obiektywizmu każda firma posiada zdolność świadomej racjonalności, która polega na umiejętności wypracowywania rozwiązań, porządkowania i zmiany struktury organizacji w celu uzyskania przewagi nad celem mechanizm rynkowy.

e-biznesowa chmura handlowa

Warunki wystąpienia. Ważna cecha rozwoju gospodarczego krajów rozwiniętych na początku XXI wieku. to przejście od gospodarki przemysłowej do postindustrialnej. Kształtowanie się społeczeństwa postindustrialnego (elektronicznego-cyfrowego) jest wynikiem wytworzenia jednej światowej przestrzeni informacyjnej opartej na Internecie, penetracji procesów informatyzacji, globalizacji i wirtualizacji we wszystkie sfery gospodarki.

Internet w coraz większym stopniu staje się środowiskiem biznesowym. Jednocześnie jedne organizacje chcą wydobyć z Internetu nowe możliwości rozwoju swojego biznesu i pozyskać nowych klientów, podczas gdy inne postrzegają Internet jako „koło ratunkowe”, szukając w nim nowych pomysłów i form ratowania swojego biznesu.

Internet daje nieograniczone możliwości rozwoju biznesu. Jeśli więc zasoby naturalne są ograniczone, to ilość zasobów informacyjnych i miejsca w Internecie praktycznie nie ma granic, tj. Internet jako środowisko biznesowe nie ma granic.

Możliwości Internetu do organizowania biznesu:

• 1. Dostępność i demokracja.
• 2. Różne formy współpracy na zasadzie wolontariatu.
• 3. Internet jest środkiem badania preferencji konsumentów oraz środkiem promocji towarów i usług.
• 4. Internet jest środkiem do zarządzania procesami technologicznymi, procesami zaopatrzenia, monitorowania stanu rynków itp.
• 5. W Internecie można znaleźć niezbędnych partnerów (dostawców produktów, usług itp.).
• 6. W Internecie jest nieograniczona publiczność kupujących.
• 7. Internet jest narzędziem do przeprowadzania transakcji finansowych.
• 8. Korzystając z Internetu można uzyskać przewagę konkurencyjną pod względem wielkości produkcji, wąskiej specjalizacji i maksymalnego zadowolenia klienta.

W dzisiejszych czasach Internet stał się nie tylko sposobem współpracy różnych organizacji, ale także nowym środowiskiem prowadzenia biznesu. To środowisko wymaga od organizacji nowej jakości, aby odnieść sukces.

O skuteczności takiej czy innej struktury organizacji zawsze decyduje otoczenie zewnętrzne, złożoność i dynamizm zachodzących w nim zmian. Jak wiadomo, mechanistyczna forma organizacji odpowiadała stabilnemu środowisku zewnętrznemu, powtarzalnej pracy i niezmiennej technologii. Organiczna forma organizacji zastąpiła mechaniczną i stała się bardziej efektywna wraz ze zmieniającym się środowiskiem zewnętrznym, produktami, zmianami organizacyjnymi itp.

W nowym środowisku nowa forma organizacji jest potrzebna przede wszystkim po to, aby nadążać za zachodzącymi zmianami, a co najważniejsze, aby mieć czas na realizację pojawiających się szans.

Celem zmian organizacyjnych jest zwiększenie konkurencyjności biznesu, przezwyciężenie niepewności spowodowanej szybkimi zmianami w otoczeniu zewnętrznym.

Pod wpływem Internetu tempo zmian wzrosło i pojawiają się nowe możliwości, które można zrealizować tylko dzięki nowej formie organizacji (wirtualnej) zdolnej do superszybkiej restrukturyzacji biznesu. Czas staje się głównym zasobem na rynku XXI wieku, krytycznym czynnikiem sukcesu.

Tym samym obecne obiektywne uwarunkowania dyktują potrzebę stworzenia nowej formy organizacyjnej, która pozwoli ludziom i organizacjom zjednoczyć się w celu efektywnej realizacji pojawiających się szans, tj. organizacja jest nowa w strategii, strukturze, biznesie, technologii i nowej podstawie do budowania relacji.

Istota i treść organizacji wirtualnych. Pojęcie „organizacji wirtualnej” pojawiło się w literaturze pod koniec XX wieku. Aby lepiej zrozumieć istotę tej formy organizacyjnej, rozważ kilka definicji.

W tych definicjach wirtualna odnosi się do organizacji, która stworzyła wokół siebie sieć powiązań biznesowych. W rzeczywistości jest to rdzeń kontrolny sieci, który oddaje do realizacji produkcję, dystrybucję, marketing lub jakąkolwiek inną funkcję biznesową, która w opinii kierownictwa tej firmy może wykonać lepiej lub taniej niż sama firma przez partnerów zewnętrznych. W tym przypadku „organizacja wirtualna” (rdzeń zarządzania siecią) jest z reguły podmiotem prawnym.

Z definicji różnych autorów jasno wynika, że ​​wciąż nie ma wspólnego rozumienia tak złożonego zjawiska jak „organizacja wirtualna”. Jeśli nie weźmiesz pod uwagę niektórych szczegółów, nie ma szczególnej różnicy zdań w definicji istoty wirtualnych organizacji między różnymi autorami. Tak więc pierwsi naukowcy skupiają się na rdzeniu kontrolnym sieci powiązań biznesowych, a drudzy charakteryzują całą sieć partnerów biznesowych wchodzących w skład tego stowarzyszenia.

Należy jeszcze raz podkreślić, że interakcja między członkami wirtualnej organizacji odbywa się głównie za pośrednictwem sieci komputerowych. To sieci komputerowe umożliwiły tworzenie wirtualnych organizacji, ponieważ sprawiają, że jest to zasadniczo opcjonalne dla fizycznej obecności menedżerów w miejscu pracy. Organizacje wirtualne grupują ludzi w miarę potrzeb, aby stworzyć określoną wartość (produkt lub usługę). W tym przypadku kolektyw fizyczny nie powstaje jako organizacja, ale tylko ludzie biznesu są zjednoczeni w system, który okazuje się zdolny do wytworzenia wymaganej wartości. W ten sposób wirtualna organizacja stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe.

Nowość wirtualnej organizacji przejawia się na czterech poziomach: strategicznym, strukturalnym, organizacyjnym i technologicznym (tabela 19.3).

Tabela 19.3

Manifestowanie nowości wirtualnej organizacji

Poziom nowości
Strategiczny	Wirtualna organizacja koncentruje się na pojawiających się pomysłach i jest kształtowana wokół możliwości. Czas jest głównym zasobem strategicznym. Zasada wirtualnej organizacji jest „znaleziona”, „wdrożona”, „zapomniana”. Filozofia biznesu nie polega na rozwiązywaniu problemów, ale na znajdowaniu szans i rozwijaniu mocnych stron
Strukturalny	Powiązania i elementy wirtualnej organizacji reprezentują współpracę peer-to-peer pomiędzy grupami roboczymi, działami i organizacjami w oparciu o outsourcing. Ponadto relacje budowane są na etapie realizacji konkretnego projektu.
Organizacyjny	Relacje opierają się na pomysłach, kompetencjach i partnerstwie osób zaangażowanych w wirtualną organizację. Od pracownika wymaga się nie wykonywania zadania przez kogoś wyznaczonego, ale możliwości dokonania wyboru, tj. co dalej robić, a czego odmówić
Techniczny	Procesy biznesowe jako podstawa technologii i proces tworzenia produktu lub usługi powinny zostać sprowadzone do zamkniętego cyklu, zapewniającego ich ciągłe doskonalenie w czasie rzeczywistym

Aby lepiej zrozumieć istotę i zawartość wirtualnych organizacji, rozważ cechy charakterystyczne dla większości z nich (rys. 19.1).

Niekonsekwentny charakter funkcjonowania. Organizacje wirtualne można tworzyć na krótki okres. Na przykład do realizacji ryzykownych projektów badawczych. Po zakończeniu projektu są one rozwiązywane, co zapewnia obniżenie kosztów realizacji projektu.

Drobne aktywa materialne. Organizacje wirtualne mają znacznie mniej zaawansowaną strukturę fizyczną niż organizacje tradycyjne. Aktywa materialne wirtualnych organizacji (na przykład budynki biurowe, zakłady produkcyjne i

Ryż. 19.1.

inne) nie są tak duże, a te, które są dostępne, są zwykle rozmieszczone geograficznie. Z operacyjnego punktu widzenia zdecentralizowane obiekty są lepsze od ogromnych i skoncentrowanych w jednym miejscu. Organizacje wirtualne nie są definiowane przez fizyczną lokalizację, ale przez połączone sieci.

Technologia komunikacyjna. W wirtualnych organizacjach technologia służy do dynamicznego łączenia ludzi, zasobów, pomysłów. Nowoczesne technologie komunikacji informacyjnej odgrywają kluczową rolę i są uważane przez wielu za rdzeń koncepcji organizacji wirtualnych. Każda organizacja potrzebuje struktury, która ją definiuje i nadaje jej kształt. Tradycyjne organizacje wykorzystują strukturę fizyczną, taką jak budynek biurowy, podczas gdy organizacje wirtualne wykorzystują sieć komunikacyjną w tym samym celu. Technologia jest narzędziem, które pozwala na pracę, ale nie jest samą organizacją – tak jak biurowiec nie jest tradycyjną firmą.

Miejsce pracy. W wirtualnych organizacjach nie ma potrzeby wykonywania pracy biurowej. Wykorzystanie sieci komunikacyjnych zamiast budynków i aktywów fizycznych powoduje, że fizyczna lokalizacja pracy jest obecnie mniej ważna. Dzięki temu pracownicy nie muszą pracować w bliskim kontakcie fizycznym ze sobą. Zespoły projektowe mogą być tworzone z pojedynczych pracowników zamieszkałych w różnych krajach. Pracując razem w tej samej organizacji, mogą nigdy się nie widywać.

Zróżnicowane grupy uczestników. Organizacje wirtualne to głównie agenci współpracy, którzy łączą kluczowe kompetencje, zasoby i możliwości obsługi klienta. Wirtualna organizacja łączy firmy i biznesy

elementy, które nie są związane żadnymi ograniczeniami strukturalnymi i współpracują ze sobą, aby osiągnąć wzajemnie korzystne cele.

Brak granic. Wirtualne organizacje nie są ograniczane, dlatego postrzegamy je jako odrębne, prawnie zdefiniowane firmy. Są w stanie łączyć dostawców i dystrybutorów w tak ciasne łańcuchy, że trudno jest określić, gdzie kończy się jedna firma, a zaczyna inna.

Zaangażowanie klienta. Wirtualne firmy mogą łączyć klientów, korzystając z koncepcji świadczenia usług opartej na rynku, w której klient jest częścią procesu produkcyjnego. Budują systemy, w których producent i nabywca są ze sobą ściśle powiązani, a sprzedaż produktu (produktu lub usługi) wymaga udziału każdego z nich. Internetowe usługi finansowe są najbardziej zaawansowaną formą tego zjawiska. Jednocześnie obniża się koszt obsługi klienta.

Elastyczność i zdolność adaptacji. Organizacje wirtualne mogą być tworzone z różnych, odmiennych elementów, aby osiągnąć określony cel biznesowy, i rozpadać się po jego osiągnięciu. Jednocześnie zasoby można szybko przemieścić, jeśli wymaga tego zmieniająca się sytuacja. Jednocześnie nieznacznie wzrastają koszty i ryzyka związane z wprowadzeniem radykalnych zmian kursu walutowego. Tutaj wkracza elastyczność organizacji wirtualnych. Wymaga jednak elastyczności w pracy menedżerów i pracowników.

Powyższe pozwala nam stwierdzić, że XXI wiek. może być stuleciem „rozkwitu” wirtualnych organizacji.

6. Technologie i praktyka strategicznego zarządzania innowacjami globalnych firm

6.5. Cechy organizacji i zarządzania wirtualnymi przedsiębiorstwami

Przedsiębiorstwa wirtualne to jedna z nowszych form organizacyjnych przedsiębiorstw. Na rozwój nowych form organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem duży wpływ miały takie trendy w rozwoju nowoczesnych rynków jak globalizacja rynków, rosnące znaczenie jakości produktu, jego ceny i stopnia zadowolenia konsumentów, rosnące znaczenie zrównoważonych relacji z konsumentami (klientami indywidualnymi), a także rosnące znaczenie stopnia zastosowania nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych.

Jak wiesz, w latach 80-tych. głównymi kierunkami doskonalenia działalności przedsiębiorstw było całościowe zarządzanie jakością oraz stosowanie minimalistycznych strategii mających na celu optymalne zarządzanie różnymi zasobami. W latach 90. głównym hasłem były zasady reengineeringu procesów biznesowych, mające na celu przejście od jednostek funkcjonalnych do procesów biznesowych składających się z autonomicznych zespołów interdyscyplinarnych nastawionych na pełniejsze zaspokojenie interesów klientów. Pod koniec lat 90. i początku XXI wieku, kluczowym tematem jest przejście do wirtualnych i sieciowych zasad organizacji przedsiębiorstw.

W niektórych pracach przedsiębiorstwa wirtualne są również określane innymi terminami: „przedsiębiorstwa sieciowe”, „przedsiębiorstwa bez granic”, „przedsiębiorstwa rozszerzone”. Z reguły mówimy o sieci partnerów (przedsiębiorstwa, organizacje, poszczególne zespoły i osoby), wspólnie realizujących działania na rzecz rozwoju, produkcji i marketingu określonych produktów.

Należy podkreślić, że przestrzeń wirtualizacji przedsiębiorstwa obejmuje trzy główne kategorie zjawisk:
- rynek wirtualny - rynek towarów i usług, który istnieje w oparciu o możliwości komunikacyjne i informacyjne sieci globalnych (Internet);
- rzeczywistość wirtualna, tj. wyświetlanie i naśladowanie rzeczywistych osiągnięć i produkcji w cyberprzestrzeni, która jest zarówno narzędziem, jak i środowiskiem;
- wirtualne (sieciowe) formy organizacyjne.

W tym podrozdziale to właśnie cechy wirtualne formy organizacyjne i podejścia do zarządzania przedsiębiorstwami z wykorzystaniem tej formy organizacyjnej. Pytania dotyczące wirtualnego rynku i wirtualnej rzeczywistości praktycznie nie są poruszane, choć w realnej działalności przedsiębiorstw te trzy kategorie mogą być ze sobą powiązane.

Istnieje wiele definicji wirtualnego przedsiębiorstwa jako sieciowej formy organizacyjnej. Biorąc jednak pod uwagę specyfikę praktycznego funkcjonowania takich struktur, przedsiębiorstwo wirtualne można zdefiniować jako tymczasową sieć kooperacyjną przedsiębiorstw (organizacji, poszczególnych zespołów i osób) o kluczowych kompetencjach dla jak najlepszej realizacji zamówienia rynkowego, opartą na jednolity system informacyjny.

Z marketingowego punktu widzenia celem wirtualnego przedsiębiorstwa jest osiągnięcie zysku poprzez maksymalizację zaspokojenia potrzeb i wymagań konsumentów w zakresie towarów (usług) szybciej i lepiej niż potencjalnych konkurentów. Oczywiście ten cel jest nieodłącznym elementem wszystkich przedsiębiorstw zorientowanych na rynek. Ale, po pierwsze, wirtualne przedsiębiorstwa z reguły nastawione są nie na zaspokojenie potrzeb i wymagań jakiegoś „przeciętnego” segmentu rynku, ale na zaspokojenie pewnego zlecenia rynkowe aż do zaspokojenia niektórych żądań określonych konsumentów (klientów). Po drugie, wirtualne przedsiębiorstwo zwiększa szybkość i jakość realizacji zamówień, łącząc zasoby różnych partnerów w jeden system.

Z praktycznego punktu widzenia na przykład zwykłe („monolityczne”) przedsiębiorstwo wymaga przyciągnięcia znacznych zasobów do opracowania i wprowadzenia nowego produktu na rynek. Natomiast przedsiębiorstwo wirtualne poszukuje nowych partnerów z zasobami, wiedzą i możliwościami odpowiadającymi potrzebom rynku, aby wspólnie organizować i realizować te działania. Oznacza to, że wybierane są przedsiębiorstwa (organizacje, poszczególne zespoły, osoby), które mają: kluczowe kompetencje w postaci zasobów i możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku.

Co do zasady partnerstwo zawierane jest na określony czas lub do osiągnięcia określonego rezultatu (na przykład realizacji zamówienia). Innymi słowy, partnerstwo jest tymczasowe i np. na pewnych etapach cyklu życia produktu lub gdy zmienia się sytuacja na rynku, nowi partnerzy mogą być zaangażowani w sieć lub starzy mogą zostać wykluczeni.

Oczywiście przedsiębiorstwa partnerskie dla efektywnego funkcjonowania całej sieci muszą opierać się na uzgodnionym procesie biznesowym. Kiedy np. w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb rynku, wiele przedsiębiorstw, najczęściej oddalonych geograficznie, jest połączonych w sieć, to oczywiste jest, że takim przedsiębiorstwom trudno jest koordynować swoje działania bez systemu operacyjnej informacji i komunikacji. Dlatego, aby rozwiązać problemy informacyjne, sieć musi mieć: ujednolicony system informacyjny oparte na powszechnym wykorzystaniu nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych.

Biorąc pod uwagę powyższe, możemy podkreślić kluczową zaletę wirtualnych form organizacji: możliwość wyboru i wykorzystania najlepszych zasobów, wiedzy i umiejętności w krótszym czasie. Z tej godności i samej organizacji sieci, takie główne przewagi konkurencyjne wirtualnych przedsiębiorstw, jak następuje:
- szybkość realizacji zleceń rynkowych;
- możliwość obniżenia kosztów całkowitych;
- możliwość pełniejszego zaspokojenia potrzeb klienta;
- możliwość elastycznej adaptacji do zmian środowiska;
- zdolność do zmniejszania barier wejścia na nowe rynki.

Opracowano szereg projektów mających na celu wsparcie informacyjne takiej przedsiębiorczości. W ramach amerykańskiego projektu NIIIP opracowano otwarte protokoły oprogramowania dla przemysłu, które umożliwiły producentom i ich dostawcom skuteczną komunikację. W Europie opracowano szereg projektów ESPRET w celu opracowania odpowiedniej architektury i infrastruktury wspierającej wirtualną przedsiębiorczość, w tym dla małych i średnich przedsiębiorstw.

W artykule przeanalizowano system Collaborative design and production (CDMS) dla organizacji wirtualnych, opisano architekturę agenta do wdrażania takich wirtualnych organizacji w CDMS, przedstawiono przykład wspólnego planowania kilku przedsiębiorstw.

Organizacja wirtualna w CDMS ma następujące cechy:
- różni się od organizacji „fizycznej”;
- zazwyczaj jest otwarta i dynamiczna;
- jest przebudowany w konfiguracji i skali;
- jest rozproszony geograficznie;
- składa się z heterogenicznych komponentów (oprogramowanie, architektura, zasoby ludzkie itp.);
- wymagane są mechanizmy koordynacyjne w celu zapewnienia stabilności systemu.

W CDMS wprowadza się bloki mediatorów, aby łączyć różne czynności produkcyjne i koordynować różne typy inteligentnych agentów.

Ogólny model mediatora obejmuje siedem poziomów działalności: przedsiębiorczość, specyfikację i projektowanie produktów, organizację wirtualną, planowanie i dystrybucję wykonawczą, komunikację i szkolenia. Hybrydowy system architektury agentowej pokazano na rys. 38. Tutaj system produkcji zorganizowany jest na najwyższym poziomie poprzez system specjalnych mediatorów. Każdy podsystem jest połączony (zintegrowany) przez specjalnego mediatora.

Infrastrukturę systemu agentów współpracy przedstawiono na rys. 39

Rys. 39. Infrastruktura systemu agenta współpracy

Główne cechy organizacji wirtualnych w CDMS można podsumować w następujący sposób:
1. Agenci to komponenty oprogramowania połączone siecią, a zatem wygodne do osadzenia w organizacji wirtualnej, ale nie połączone fizycznie.
2. Otwartość i zwinność to podstawowe cechy architektury opartej na agentach.
3. Modułowość i autonomia agentów sprawia, że ​​takie systemy są zdolne do rekonfiguracji i przeskalowania.
4. System oparty na agentach może obejmować agentów rozproszonych we wszystkich rodzajach sieci, w tym w Internecie.
5. Stosunkowo łatwo integrować heterogeniczne komponenty/systemy przy użyciu popularnych języków i protokołów komunikacyjnych.
6. Mechanizmy koordynacyjne są bardzo przydatne w przypadku CDMS, w szczególności przy opracowywaniu i wytwarzaniu złożonych kompleksów.

Poprzedni