Kompetencje zawodowe menedżera obsługi klienta. Kompetencje menedżera i ich klasyfikacja. Funkcje aktywnego typu menedżera sprzedaży

Rozwinięte kompetencje menedżera sprzedaży pomagają w sprzedaży towarów i usług. Przeczytaj artykuł o tym, na jakie umiejętności i cechy zwracać uwagę przy wyborze specjalisty oraz jak sprawdzić przydatność zawodową.

Z artykułu dowiesz się:

Jakie kompetencje posiada menadżer sprzedaży?

Kompetencje menedżera sprzedaży to zakres obowiązków regulowany prawem, statutem lub innymi przepisami. Rozumieją doświadczenie i wiedzę w określonej dziedzinie. Zdolność do wykonywania obowiązków służbowych i wydajność pracy zależą bezpośrednio od cech osobistych i zawodowych specjalisty.

Dobierając personel na wolne stanowisko, należy stworzyć profil stanowiska uwzględniający obszar działalności. Opieraj się na opisie stanowiska, wybierz, jakie cechy i wiedzę powinien posiadać specjalista. Należy pamiętać, że kompetencje zawodowe menedżera sprzedaży są bardziej rozwinięte wśród osób z tzw wyższa edukacja i doświadczenie zawodowe. Można jednak wybrać młodych ludzi prowadzących aktywny tryb życia, którzy właśnie ukończyli szkolenia dla pracowników średniego szczebla.

Odniesienie: Jeśli sprzedaż w organizacji spadła, nie spiesz się ze zwalnianiem menedżerów i zatrudnianiem nowych specjalistów. Wysyłaj pracowników na szkolenia. powiedzieli eksperci z magazynu elektronicznego „”.

Jeszcze więcej przydatnych materiałów o kompetencjach w magazynie

Jakie kompetencje menedżera sprzedaży są ważne na tym stanowisku?

Osoba, która rozwinęła kluczowe kompetencje, pomaga promować markę firmy i kreować pozytywny wizerunek. Profesjonalne działania i umiejętna komunikacja z klientami pozwalają zwiększyć rentowność biznesu i wejść na nowy poziom. Dlatego poważnie podejdź do wyboru specjalisty i określ jego kompetencje.

Kompetencje menedżera sprzedaży: lista

• Energia pracownika prowadzi do wzrostu wydajności pracy. Menedżer dąży do nowych rzeczy i jest aktywny. On się nie boi duża liczba projekty, problematyczni klienci.
• Umiejętności komunikacyjne- umiejętność potrzebna do udanych negocjacji. W trakcie poufnej rozmowy klient interesuje się produktami firmy i dokonuje transakcji. Im lepszy kontakt menedżera z konsumentami, tym dłużej rozwija się relacja.
• Zaufanie w sobie, organizacji i sprzedawanych produktach – kompetencja menadżera sprzedaży, która wyzwala. Pracownik aktywniej promuje markę, nie boi się zadawać klientom pytań, odpowiadać na nie, reklamować się.
• Zdolność do nauki- jakość, bez której trudno jest sprostać. Ciągłe zmiany technologii, procesów, pojawianie się nowych produktów i usług obligują nas do ciągłego doskonalenia i rozwoju zawodowego. Jeśli dana osoba nie stara się pozyskać nowych informacji, trudno mu komunikować się z klientami, odpowiadać na ich pytania i wydawać rekomendacje. Nie jest w stanie przyciągnąć konsumentów i ich zainteresować.
• Orientacja na klienta, zdolności analityczne pomożemy wybrać odpowiednie produkty i je zaprezentować.
• Wysoka odporność na stres pozwala odzyskać siły i nie zwracać uwagi na problematycznych klientów. Pracownik nie odczuwa utraty sił ani apatii, a po doświadczeniu stresu nadal aktywnie pracuje.

Kompetencje funkcjonalne menedżera sprzedaży zależą od obszaru działania. Dla tych, którzy zajmują się aktywną sprzedażą, ważna jest umiejętność wykonywania zimnych telefonów do klientów, rekrutacji agentów, kontaktu z klientami poprzez rekomendacje i poszukiwania kontaktów. Pracownicy obsługi klienta muszą wykazywać się sumiennością, sumiennością i umiejętnością sporządzania dokumentów.

Gdy relacja zostanie nawiązana i dana osoba poczuje się komfortowo, przejdź bezpośrednio do rozmowy kwalifikacyjnej dotyczącej kompetencji. Zadawaj pytania, proś o rozwiązanie spraw, które pomogą ujawnić pewne cechy. Monitoruj reakcję wnioskodawcy. Wyeliminuj agresywne, ciche i pasywne. Nie są w stanie sami zainteresować pracodawcy, więc sprzedaż towarów lub usług będzie zupełnie trudna.

Odrób swoją pracę domową, aby określić kompetencje menedżera sprzedaży. które nie wymagają dużo czasu, poproś ich o wykonanie w trakcie rozmowy. Wybierz problemy, na które odpowiedzi nie są publicznie dostępne. W przeciwnym razie nie będziesz mógł ocenić kandydata.

Praktyczna sytuacja

Sprawa „Wirtualny dział”

Firma Y pracuje ze złożonymi produktami, a jej strategie i taktyki sprzedażowe obejmują zarówno pracę w schemacie B-to-C (business-to-customer), czyli pracę z użytkownikiem końcowym – organizacją, jak i B-to-B ( business-to-business), czyli współpraca z dystrybutorami i sieciami sprzedaży. Ponadto firma okresowo uczestniczy w dużych projektach przetargowych, co jest najtrudniejszym rodzajem sprzedaży, gdyż konieczne jest jasne ustrukturyzowanie procesu i umiejętność…

Użyj także innych przypadków ocenić zdolność do uczenia się, styl komunikacji z klientami i współpracownikami, umiejętność sprzedaży i zainteresowanie. W razie potrzeby zmień postacie i sytuacje, aby nie otrzymać wyuczonej odpowiedzi. Należy pamiętać, że kandydaci przygotowują się do rozmowy kwalifikacyjnej opartej na kompetencjach, przeglądając wiele źródeł informacji.

Więcej szczegółów o prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych w oparciu o kompetencje powiedział w „System personalny”. Z materiału dowiesz się jak komunikować się z osobą ubiegającą się o pracę, o co pytać. Obejmuje metodę „trzech plusów i trzech minusów”, pytania projekcyjne i wiele więcej. W oparciu o szczegółowy algorytm działań skutecznie przeprowadzisz rozmowę kwalifikacyjną i wybierzesz skutecznego sprzedawcę.

Kompetencje menedżera sprzedaży mogą zmieniać się z biegiem czasu, gdyż możliwe jest wypalenie zawodowe. Problemy w życiu osobistym, zmęczenie, często zmieniające się warunki rynkowe i inne czynniki negatywnie wpływają na efektywność pracy. Dlatego motywuj swoich pracowników, aby osiągali wysokie wyniki. Stwórz środowisko w organizacji wygodne dla większości pracowników.

Menedżer sprzedaży to osoba, która musi samodzielnie podejmować decyzje, działać szybko i adekwatnie reagować na sytuację. Zestaw kompetencji zależy od konkretnego stanowiska, od tego, w jakiej firmie pracuje dana osoba i jakie produkty oferuje.

Doświadczenie firmy MarksMan pokazuje, że specjalista posiadający właśnie taki zestaw kompetencji najskuteczniej wykonuje pracę związaną ze sprzedażą. Menedżer sprzedaży to osoba, która musi samodzielnie podejmować decyzje, działać szybko i adekwatnie reagować na sytuację.

Osoba nie może posiadać więcej niż pięć jasno wyrażonych kompetencji, pozostałe, jeśli występują, wyrażane są w mniejszym stopniu. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem skupiamy się na trzech, czterech najważniejszych kompetencjach na danym stanowisku. Zestaw kompetencji zależy od konkretnego stanowiska, od tego, w jakiej firmie pracuje dana osoba i jakie produkty oferuje.

Sprzedaż może być „szybka” i wieloetapowa, jednak w każdym przypadku za wynik odpowiedzialna jest osoba, która inicjuje sprzedaż i ją prowadzi. Dlatego do najważniejszych dla efektywnej pracy w tym obszarze należą takie kompetencje, jak inicjatywa i umiejętność podejmowania samodzielnych decyzji. Jeśli menadżerowi sprzedaży brakuje inicjatywy, oznacza to, że jego praca wymaga stałego monitorowania i interwencji ze strony kierownictwa. W związku z tym menedżer traci to, co najcenniejsze – swój własny czas – na wyjaśnianie oczywistych faktów.

Głównym zadaniem sprzedaży jest umiejętność przekonania potencjalnego nabywcy do zakupu produktów lub usług. Jeśli menedżer nie będzie przekonujący, od razu wpłynie to na wielkość sprzedaży, a dla firmy będzie to oznaczać straty. W końcu brak wyników oznacza utracone zyski.

Sprzedaż jest dla większości ludzi sytuacją niewygodną psychicznie, dlatego tolerancja na stres dla menedżera sprzedaży z pewnością jest ważna. W dzisiejszych czasach konkurencja jest szczególnie duża, konsument ma prawo wybierać spośród dużej liczby ofert, w związku z czym szanse na zakup produktów tej konkretnej firmy nie są już tak duże. Oczywiście monopoliści mają zupełnie inne podejście do sprzedaży, ponieważ ich produkty są unikalne na rynku i po prostu nie mają powodu do zdenerwowania. Stres jest stałym towarzyszem menedżera sprzedaży, ponieważ na różnych etapach mogą wystąpić czynniki siły wyższej: klient może zmienić zdanie, mogą zmienić się warunki rynkowe. Wszystko to zagraża realizacji pewnych planów, przed którymi stoi dana osoba, a to z kolei jest silnym czynnikiem stresogennym. Jeśli dana osoba nie jest odporna na stres, pracodawca naraża się na ryzyko, że specjalista ds. sprzedaży nie będzie długo pracował na konkretnym stanowisku. Poza tym stres trzeba jakoś rozładować, a to może prowadzić do sytuacji konfliktowych ze współpracownikami, przełożonym czy – w najgorszym wypadku – z klientem.

Umiejętność sprzedaży to przede wszystkim umiejętność zrozumienia kupującego i wzbudzenia jego zaufania. Tę umiejętność można nabyć, jeśli menedżer sprzedaży dobrze rozumie specyfikę działalności kupującego dla konkretnego produktu (jest to szczególnie ważne w przypadku sprzedaży korporacyjnej). Zaufanie kupującego do sprzedawcy powstaje właśnie na podstawie zrozumienia wspólnych celów. Aby to zrobić, menedżer musi umieć odbierać informacje, przetwarzać je i budować komunikację z klientem. Ważną kompetencją jest także orientacja na klienta, gdyż jest to bezpośrednio umiejętność kochania klienta. Tylko w takim przypadku menedżer sprzedaży może zbudować udaną i długoterminową relację z klientem. Kupujący wróci do sprzedawcy, który uwzględnia jego potrzeby, a taki sprzedawca może liczyć na powtórną sprzedaż.

Wiedza:- Wykształcenie nie ma znaczenia. Wymagana jest znajomość branży, produktu, psychologii, organizacji biura. sprzęt itp.

Osobowość: Typ też nie odgrywa poważnej roli, znam zarówno choleryków, jak i zupełnych flegmatyków, którzy z powodzeniem pracują w tej dziedzinie. Najważniejsze jest doświadczenie i umiejętności zawodowe. Oczywiście ekstrawertycy są znacznie bardziej powszechni wśród menedżerów sprzedaży niż introwertycy.

Motywacja: Menedżer sprzedaży to praca przede wszystkim dla wyników. Klasyczna motywacja - % sprzedaży. Przedstawiciele tego zawodu nie będą pracować za stałą pensję.

Tabela: Kompetencje menedżera sprzedaży

KOMPETENCJE ZAWODOWE

KIEROWNIK SPRZEDAŻY

Model kompetencji zawodowych menedżera sprzedaży opracowane przeze mnie w procesie organizacji i przeprowadzenia Assessment Center w Rosyjskie firmy. Oto kompetencje sprzedawcy:

§ Lojalność korporacyjna, zaangażowanie

§ Umiejętności orientacji na klienta, koncentracja na kliencie

§ Budowanie kontaktu z klientem

§ Wywiad z klientem. Prezentacja produktów i usług firmy

§ Umiejętność radzenia sobie z obiekcjami klienta

§ Umiejętność oceny sygnałów klienta

§ Podjęcie decyzji o transakcji

§ Tworzenie długoterminowych zadowolonych klientów

Kompetencja:

LOJALNOŚĆ KORPORACYJNA, ZAANGAŻOWANIE

Kompetencja:

UMIEJĘTNOŚĆ ORIENTACJI NA KLIENTA, ZORIENTOWANA NA KLIENTA

Kompetencja:

BUDOWANIE KONTAKTU Z KLIENTEM

Kompetencja:

WYWIAD Z KLIENTEM. PREZENTACJA PRODUKTU

I USŁUGI FIRMY

Kompetencja:

UMIEJĘTNOŚĆ PRACY Z OBIEKTAMI KLIENTA

Kompetencja:

UMIEJĘTNOŚĆ OCENY SYGNAŁÓW KLIENTA

Kompetencja:

PODEJMOWANIE DECYZJI O TRANSAKCJI

Kompetencja:

TWORZENIE DŁUGOTERMINOWEGO ZADOWOLONEGO KLIENTA

Celem tego przeglądu jest opisanie profilu menedżera sprzedaży, odpowiadając na wszystkie kluczowe pytania. Skuteczna praca menedżera sprzedaży, jak żadna inna, zależy od jego kompetencji osobistych i zawodowych. Dokładniej, zależy to od ich obecności lub nieobecności. Dlatego na etapie selekcji sprzedawców bardzo ważne jest, aby jak najdokładniej przeanalizować, które kompetencje są wyznacznikiem ich sukcesu, co jest krytyczne, a co drugorzędne. Właśnie dla pomyślnej realizacji tego celu istnieje profil stanowiska, w tym przypadku sprzedawcy.

1. Pozycja. Tytuł tej pozycji może brzmieć inaczej. Opcje mogą być menadżerem/specjalistą ds. sprzedaży z przedrostkiem wiodącym lub młodszym. Najważniejsze, aby nazwa była krótka i zrozumiała.

2. Podział. W tym miejscu należy zaznaczyć, gdzie dokładnie dany pracownik zostanie uwzględniony.

3. Misja firmy. W oparciu o misję firmy opracowywany jest model kompetencyjny dla kultury korporacyjnej i dla idealnego kandydata. Czasami proces ten ulega odwróceniu i kultura korporacyjna kształtuje się spontanicznie. Misja firmy nigdy nie będzie mogła się zakorzenić bez zreformowania i skorygowania kultury korporacyjnej.

4. Bezpośredni przełożony. Konieczne jest wskazanie stanowiska osoby, do której bezpośrednio będzie podlegał kierownik sprzedaży. Możesz także wskazać, komu będzie podlegał podczas nieobecności bezpośredniego przełożonego.

5. Z kim wchodzi w interakcję? Zawiera listę wszystkich działów, z którymi sprzedawca będzie miał kontakt w trakcie procesu pracy. Może to być dział księgowości, logistyki lub magazyn. Jeśli ten punkt zostanie jasno określony, wówczas będzie niezwykle jasne, na jakich etapach przed i po zakończeniu transakcji musi on kontrolować proces i z kim się kontaktować w przypadku różnych pytań.

6. Obowiązki. Wszystkie obowiązki należy wymienić w kolejności ważności.

• Pozyskiwanie nowych klientów poprzez zimne rozmowy telefoniczne i spotkania z klientami
• Poszerzenie istniejącej bazy klientów
• Przygotowywanie ofert handlowych zgodnie z potrzebami Klienta
• Aktywna sprzedaż wszystkich usług firmy drogą telefoniczną i osobistą
• Negocjacje w celu sfinalizowania transakcji i sprzedaży
• Aktualizowanie istniejącej bazy klientów poprzez informowanie klientów o nowych usługach firmy
• Odpowiedzi na zapytania przychodzące od klientów firmy
• Prowadzenie sprawozdawczości i obiegu dokumentów, terminowa realizacja ofert handlowych i umów, faktur, zaświadczeń o wykonanych pracach, monitorowanie dostępności zaświadczeń o wykonanych pracach

Możesz kontynuować tę listę obowiązków funkcjonalnych, które pełni kierownik pracy w Twojej firmie.

7. Wiedza/umiejętności zawodowe. W tym akapicie opisano wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności sprzedawcy. Na przykład menedżer sprzedaży powinien to wiedzieć
- Technologia wykonywania zimnych połączeń
- Aktywne techniki sprzedaży
- Techniki negocjacji
Być w stanie:
- pracować z niepowodzeniami
- wykorzystaj odmowę klienta do zidentyfikowania jego potrzeb
- identyfikować potrzeby klientów i zaspokajać je za pomocą produktu firmy
- doprowadzić transakcję do końca
- Utrzymywanie pozytywnych relacji z klientami firmy
- wykorzystywać wiedzę i doświadczenie zdobyte w innych obszarach do sprzedaży
- przygotować ofertę handlową dla konkretnego klienta
- sporządzić protokół zakończenia prac.

8. Kryteria oceny. W tym akapicie należy wskazać, według jakich parametrów będzie oceniana wydajność menedżera sprzedaży, w tym w okresie próbnym. Mogą one wyglądać następująco
- Liczba nowych klientów
- Obrót transakcyjny w danym okresie
- Zadowolenie klienta (obecność/brak wdzięczności, reklamacje)
- Dostępność i liczba powtórnych sprzedaży
- Szybkość reakcji na przychodzące żądania i inne zadania.

9. Kompetencje osobiste (portret idealnego kandydata).

Na podstawie zadań zawodowych należy zidentyfikować kompetencje osobiste, które pozwalają i pomagają w wykonywaniu tych zadań. Sprawdź sam - czy praca jest związana ze znalezieniem klientów, czy nie, z ich utrzymaniem i powtarzaniem zamówień, kim jest Twój klient i jakie strategie pracy z nim najlepiej zastosować, czy masz długą umowę, czy krótkie iteracje, ilość sprawdzenie i poziom klienta, szerokość asortymentu - wszystko to pomoże Ci dokładnie wybrać potrzebne Ci kluczowe kompetencje osobiste. Idealny sposób skonstruować ten blok - ułożyć kompetencje w tabeli poziomo, a zadania i niuanse pracy pionowo. Na skrzyżowaniu zadań i kompetencji łatwiej będzie Ci podjąć decyzję.

• Umiejętności komunikacyjne. Możliwość znalezienia kontaktu nieznajomi, wysoko rozwinięte umiejętności aktywnego słuchania, umiejętność prawidłowego rozumienia i identyfikowania potrzeb rozmówcy, umiejętność prowadzenia dialogu we właściwym kierunku, umiejętność wypowiadania się przed publicznością, poprawna pisemna mowa, umiejętność po prostu mówienia o sprawach złożonych. Dobra dykcja. Umiejętność jasnego i uporządkowanego wyrażania myśli, zarówno w mowie, jak i na piśmie. Umiejętność szybkiego przyswojenia i wykorzystania informacji otrzymanych w rozmowie. Umiejętność przekazywania informacji poprzez wybór najodpowiedniejszego kanału komunikacji. Umiejętność zjednania sobie rozmówcy, niezależnie od wybranego kanału komunikacji.
• Inicjatywa. Umiejętność planowania swoich działań tak, aby osiągały rezultaty, chęć ciągłego zwiększania swoich wyników, aktywna pozycja życiowa, chęć i umiejętność wpływania na otoczenie i ludzi. Umiejętność pozostawania aktywnym na wszystkich etapach działalności w celu osiągnięcia wyników. Umiejętność szybkiego odpowiadania na pytania i samodzielnego działania w aktualnych warunkach. Chęć zrobienia więcej, niż jest to konieczne.
• Umiejętność negocjacji. Umiejętność prowadzenia dialogu w środowisku biznesowym, budowania komunikacji z partnerami biznesowymi w taki sposób, aby osiągała rezultaty, umiejętność osiągania wzajemnego zrozumienia i budowania opartych na zaufaniu, długotrwałych relacji z klientami. Umiejętność przedstawienia odpowiednich argumentów w celu wykazania zalet produktu. Umiejętność budowania relacji przyczynowo-skutkowych, aby pokazać, w jaki sposób produkt może zaspokoić potrzeby klienta. Umiejętność osiągnięcia lojalności klientów wobec firmy i produktu.
• Elastyczność. Umiejętność wyboru odpowiednich metod komunikacji, aby osiągnąć rezultaty w różnych sytuacjach. Umiejętność reagowania na zmiany sytuacji, otoczenia zewnętrznego i wyboru skutecznego i adekwatnego do zaistniałych warunków sposobu działania. Możliwość zmiany metod działania i komunikacji w zależności od okoliczności. Umiejętność przyjmowania krytyki i informacji zwrotnych oraz dostosowywania swoich działań w oparciu o otrzymane informacje. Umiejętność szybkiego i prawidłowego znalezienia wyjścia z obecnej sytuacji. Umiejętność okazywania przyjaznego zachowania w każdych okolicznościach.
• Orientacja na klienta. Umiejętność pomagania innym w osiąganiu ich celów. Umiejętność budowania pozytywnych i długotrwałych relacji z klientami oraz utrzymywania ich na bieżąco. Umiejętność znalezienia wyjścia z trudnych sytuacji przy minimalnych stratach. Umiejętność budowania komunikacji z klientami w oparciu o ich zainteresowania. Chęć zaspokojenia potrzeb klienta. Chęć otrzymywania informacji zwrotnej od klientów i wykorzystania jej do usprawnienia swojej pracy. Umiejętność zrozumienia biznesów klientów od środka, aby lepiej zrozumieć ich potrzeby.
• Odporność na stres. Umiejętność pracy pod wpływem stresu emocjonalnego, presji czasu, presji i sprzeciwu. Umiejętność szybkiego przywracania równowagi emocjonalnej po stresujących sytuacjach. Umiejętność kontrolowania swojego zachowania niezależnie od panujących okoliczności i warunków. Umiejętność przewidywania zdarzenia możliwe trudności i obejdź je. Umiejętność pokonywania trudności przy minimalnych kosztach emocjonalnych. Posiadanie pozytywnego nastawienia i umiejętność wykorzystania ich do przezwyciężenia stresu.
• Dyscyplina, odpowiedzialność. Umiejętność podporządkowania swoich działań opracowanej strategii. Umiejętność działania według opracowanych zasad. Umiejętność działania bez wykraczania poza przyznane kompetencje i uprawnienia. Możliwość spełnienia określonych warunków i wymagań.
• Zdolność do nauki. Umiejętność szybkiego przyswajania nowych informacji, analizowania ich i syntezy, wyróżniania głównych Kluczowe punkty. Umiejętność eliminowania stereotypów z zachowań, jeśli nie przynoszą one rezultatów. Umiejętność efektywnego wykorzystania, przekazywania i łączenia informacji uzyskanych z różnych obszarów. Umiejętność przeniesienia nowej wiedzy i umiejętności na inne obszary działalności. Chęć ciągłego rozwoju, zdobywania nowych informacji, aby osiągnąć zamierzony efekt.

10. Wymagania edukacyjne. Wskazane jest pożądane wykształcenie lub jego możliwości.

11. Wymagania dotyczące doświadczenia. W tym miejscu należy wymienić wymagania, jakie obowiązują pracowników zajmujących to stanowisko. Należy wskazać, które z nich są wymagane, a które opcjonalne.

• Doświadczenie w sprzedaży usług w sektorze B2B
• Doświadczenie w zakresie rozmów telefonicznych na zimno
• Doświadczenie negocjacyjne
• Doświadczenie w aktywnej sprzedaży telefonicznej
• Doświadczenie w przygotowywaniu ofert handlowych, umów, świadectw realizacji (mile widziane).

12. Umiejętność obsługi komputera. W zależności od warunków środowiska pracy należy wymienić programy, których znajomość jest niezbędna do pracy na tym stanowisku.

Opisany powyżej profil stanowiska sprzedaży zawiera pełną listę wszystkich wymagań stawianych menedżerowi sprzedaży. Oczywiście, aby pracować w każdej firmie, musisz wybrać tylko te, które będą tam szczególnie poszukiwane. Ponieważ istnieje wiele typów menedżerów sprzedaży, gradacja kompetencji powinna być różna. Zatem dla menedżera sprzedaży telefonicznej na pewno priorytetem będzie umiejętność aktywnego słuchania rozmówcy i prawidłowej pracy z zastrzeżeniami, przy jednoczesnym wykorzystaniu elastyczności i umiejętności osiągnięcia celu. Profil stanowiska sprzedawcy może również obejmować krótki opis warunki pracy, takie jak harmonogram, wielkość składników stałych i premiowych wynagrodzenie, system nagród i kar.

Masz złożony profil sprzedawcy, potrzebujesz pomocy przy rozwoju lub selekcji?

Obecnie liderzy znajdują się w środowisku ciągłych zmian i niepewności. Niektóre z jego zadań tracą na wartości i znikają, inne ulegają przekształceniu i zmianie w jakiś sposób. Jednocześnie pojawiają się nowe zadania, które wymagają jeszcze większej restrukturyzacji działalności zawodowej.

Jednocześnie organizacje odczuwają pilną potrzebę nowych metod zarządzania, profesjonalnych liderów i menedżerów.

Firmy potrzebują liderów, którzy budują swoje relacje z organizacją i pracownikami w oparciu o zasady profesjonalizmu, współpracy, wzajemnego szacunku i włączenia, a także jasnego zrozumienia wzajemnych obowiązków.

Istnieje zapotrzebowanie na nową wiedzę i umiejętności niezbędne współczesnemu menedżerowi.

W tym artykule przyjrzymy się:

• Czym są kompetencje: istota i czynniki sukcesu;
• Najlepsze praktyki w zakresie badania modeli kompetencji;
• Trendy biznesowe, które zmieniają przyjęty pogląd na kompetencje;
• Siedem kompetencji współczesnego menedżera;
• Profesjonalna jakość;
• Zalecenia dotyczące rozwoju kompetencji.

CZYM SĄ KOMPETENCJE: ISTOTA I CZYNNIKI SUKCESU

Pojęcie kompetencji kojarzone jest z imieniem Arystotelesa, który badał „możliwości kondycji ludzkiej, określane przez greckie «Atere» – „siłę, która rozwinęła się i udoskonaliła do tego stopnia, że ​​stała się cecha charakterystyczna osobowość."

Należy rozróżnić pojęcia kompetencji i kompetencji.

Kompetencja to zespół cech i umiejętności, które człowiek nabywa w procesie uczenia się i pracy nad sobą.

Kompetencja reprezentuje siebie Tematyka, w czym specjalista musi być dobrze zorientowany.

Innymi słowy, kompetencje to zdolności i cechy, które posiada dana osoba, a kompetencja to zbiór wiedzy i obszarów, które musi posiadać, aby w pełni wykonywać swoje obowiązki zawodowe.

Pojęcie „kompetencji” służy do oceny poziomu kwalifikacji danej osoby w poszczególnych kwestiach, problemach, ale nie w całej działalności zawodowej.

Są to przede wszystkim następujące cechy osobowości:

• Niezależność;
• Umiejętność podejmowania odpowiedzialnych decyzji;
• Kreatywne podejście do każdego biznesu;
• Umiejętność doprowadzenia go do końca;
• Możliwość ciągłego uczenia się;
• Elastyczność myślenia, obecność myślenia abstrakcyjnego, systematycznego i eksperymentalnego;
• Umiejętność prowadzenia dialogu i umiejętności komunikacji;
• Umiejętność współpracy itp.

Każdy rodzaj działalności zarządczej ma swoje szczególne kompetencje. Pokazują mocne strony pracownika i umiejętności, które musi udoskonalić; determinują także kompetencje Najlepszym sposobem wykonując pracę. Liczba kompetencji musi odpowiadać liczbie zadań wchodzących w zakres obowiązków zawodowych menedżera.

Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy model kompetencji.

Przykładowe kompetencje zawodowe: delegowanie, coaching, zarządzanie, niezależna praca, orientacja na klienta, współpraca, umiejętności interpersonalne, organizacja, orientacja procesowa, proaktywność, inspiracja, determinacja, perswazja itp.

DOBRE PRAKTYKI W MODELACH KOMPETENCJI

1. Amerykański model kompetencji.

Amerykańska tradycja badań kompetencji koncentruje się na zachowaniach. Badacze badają „ludzi w pracy”, a pojęcie „kompetencji” rozszyfrowuje się poprzez cechy indywidualne przejawiające się w zachowaniu: cechy osobowe, motywy, wartości, nawyki, obraz siebie, wiedzę, umiejętności.

Tak naprawdę kompetencje w tym podejściu to pewne „pojemniki” wypełnione różnorodną zawartością.

Niektórzy badacze, w szczególności T. Hoffmann, uważają, że amerykański model kompetencyjny jest zbyt uproszczonym spojrzeniem na sprawy. Należy badać ludzi, którzy skutecznie wykonują pracę, a nie wiedzę i umiejętności, które pozwalają na samodzielne wykonywanie pracy.

Kluczową cechą podejścia amerykańskiego jest wykorzystanie koncepcji przywództwa do rozwijania idei kompetencyjnych, zwłaszcza do integrowania zagadnień kompetencji indywidualnych i organizacyjnych.

Zatem amerykański model badań kompetencji traktuje kompetencje jako opis zachowań pracowników. Kompetencja w tym zakresie jest główną cechą pracownika, dzięki której jest on w stanie wykazać się prawidłowym zachowaniem, a co za tym idzie, osiągnąć wysokie wyniki w pracy.

2. Europejski model kompetencji.

Oprócz amerykańskiej tradycji badania kompetencji i stosowania modeli kompetencyjnych w praktyce, rozwijane są także inne podejścia, zasadniczo różniące się zarówno pod względem zadań, jak i treści. Najbardziej rozwiniętym z nieamerykańskich poglądów na problem kompetencji jest podejście brytyjskie, w dużej mierze kojarzone z rozwojem systemu edukacji.

Brytyjski Departament Edukacji przyjął specjalny model kompetencji opracowany przez J. Chethama i J. Chiversa.

Model ten, zdaniem postępowych badaczy, stanowi nowy etap w rozwoju idei kompetencji, gdyż (w odróżnieniu od podstawowych modeli amerykańskich) nie zakłada jedynie zbioru kompetencji, ale stara się określić ich relację.

W rezultacie pojawia się szczególny „czworościan kompetencji”, do którego zaliczają się:

• Kompetencje poznawcze (wiedza i zrozumienie oparte na formalnym szkoleniu i doświadczeniu);
• Kompetencje funkcjonalne (umiejętności, specjalne zdolności, które dana osoba może wykazać w swojej dziedzinie);
• Kompetencje osobiste (rozumienie, jak zachować się w określonych sytuacjach, motywacja mająca na celu zwiększenie efektywności działań),
• Kompetencje etyczne (wartości, stanowisko, w oparciu o które podejmowane są decyzje i działania), metakompetencje (umiejętność pozytywnego reagowania na krytykę, radzenia sobie w trudnych sytuacjach).

Cechą charakterystyczną podejścia brytyjskiego jest to, że kompetencje rozumiane są właśnie jako wymagania wobec pracownika wynikające z zadań (miejsca pracy).

W podejściu brytyjskim ważne jest to, że człowiek może wykazać się w praktyce określonymi umiejętnościami, będąc w stanie wykonać to, czego wymagają standardy pracy, i to właśnie na tym podejściu opierają się programy szkoleń i rozwoju.

TRZY TRENDY BIZNESOWE ZMIENIAJĄCE NAWYKOWE POGLĄD NA KOMPETENCJE:

1. Stale rosnące tempo zmian w otoczeniu biznesowym.

Wcześniej istniał popularny model zarządzania zmianą, który obejmował trzy etapy: odmrożenie sytuacji, wdrożenie zmian i zamrożenie sytuacji. W nowoczesny świat te etapy łączą się. Nie mają już sensu, ponieważ istnieje ciągły proces, w którym po prostu nie da się rozróżnić etapów rozmrażania i zamrażania.

2. Zmiana roli ludzi w biznesie.

Jeśli wcześniej do wykonywania prostych prac potrzebni byli ludzie, to we współczesnym świecie istnieje ogromne zapotrzebowanie na ludzi, którzy potrafią wykonywać gatunki złożone pracować, podejmować ważne decyzje, brać na siebie większą odpowiedzialność. Z jednej strony istnieje komplikacja techniczna, która implikuje wyższy poziom inteligencji potencjalnych pracowników. Z drugiej strony od człowieka wymaga się nowego poziomu zrozumienia tego, co robi.

Jaki jest cel pracy sprzątacza w supermarkecie? Jeśli wierzy, że musi „sprzątać, żeby było czysto”, to staje się jasne, dlaczego klienci budzą w niej negatywne emocje – uniemożliwiają jej osiągnięcie celu. Jeżeli odpowiedzią jest „stworzenie komfortowych warunków dla klienta”, to świadczy to o innym poziomie zrozumienia wykonywanej czynności i komplikuje tę czynność.

Jakich ludzi potrzebuje biznes obecnie w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku? Oczywiście, zdolni do głębokiego zrozumienia swojej pracy.

3. Ludzie mają wybór.

Przede wszystkim wybór pojawia się dla tych, którzy są w stanie wykonywać złożone i wartościowe rodzaje pracy.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego istnienia w organizacji (po stopniu ich ekspresji i dominacji można ocenić poziom kompetencji menedżera):

• Działalność MOGĘ – ukształtowany poprzez szkolenie zawodowe);
• Uczucia CHCĘ – kształtuje wychowanie i kultura organizacyjna);
• Myśli WIEM – to kształtuje edukacja).

SIEDEM KOMPETENCJI NOWOCZESNEGO MENADŻERA

Współcześni badacze podejścia amerykańskiego i europejskiego wyróżniają 7 głównych kompetencji współczesnych menedżerów.

1. Orientacja na wyniki, osiągnięcia.

Umiejętność bycia odpowiedzialnym za realizację decyzji, umiejętność wyznaczania nowych ambitnych celów po osiągnięciu poprzednich. Zachowanie zorientowane na zadania i relacje.

2. Elastyczność.

Umiejętność szybkiego i adekwatnego reagowania na sytuacje awaryjne, dostrzeżenia i zidentyfikowania problemu, znalezienia sposobów jego rozwiązania, skompletowania zespołu do wdrożenia i oceny wyników.

3. Umiejętność uczenia się, samokształcenia.

Umiejętność uczenia się, wrażliwość na nowe metody i technologie, umiejętność zastosowania nowych rzeczy w praktyce. Umiejętność autoanalizy. Chęć analizowania swoich osiągnięć i braków, patrzenia na znane rzeczy innymi oczami i mądrego korzystania z doświadczeń innych ludzi.

4. Wpływ, umiejętność przekonywania.

Umiejętność obrony własnego zdania. Prowadząc konstruktywne rozmowy, kieruj się logiką. Opanowanie technik wywierania wpływu. Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania motywów ludzi. Umiejętność zadawania właściwych pytań i określania poziomu świadomości oraz stan emocjonalny partner.

5. Umiejętność słuchania innych i przyjmowania informacji zwrotnej.

Umiejętność tworzenia kanałów dwustronnej komunikacji – abstrahując od swoich opinii i przemyśleń, skoncentruj się na słowach rozmówcy. Dobra pamięć słuchowa i wzrokowa. Posiadanie różne sposoby informacja zwrotna. Umiejętność skutecznego zachęcania i krytykowania innych.

6. Umiejętności prezentacji i negocjacji.

Umiejętność określenia celów i zadań prezentacji, zainteresowań odbiorców. Zbudowanie skutecznego wstępu, łączenie zdań, część główna i zakończenie prezentacji. Opanowanie strategii perswazji i umiejętności wystąpień publicznych. Znajomość etapów skutecznego procesu negocjacyjnego. Umiejętność określenia zainteresowań uczestników i wyboru najlepszej alternatywy. Umiejętność dyskusji, proponowania i prowadzenia negocjacji pozycyjnych. Opanowanie technik manipulacji i umiejętność przeciwstawiania się im.

7. Koncentracja na kliencie.

Znajomość zasad i standardów obsługi klienta. Skoncentruj się na obecnych i przyszłych potrzebach klientów. Umiejętność prawidłowego zachowania się różne rodzaje„trudni” klienci. Umiejętność budowania partnerskich relacji z klientami, umiejętność dostrzegania dodatkowych szans i zagrożeń w relacjach z klientami.

CECHY ZAWODOWE MENEDŻERA

Badania dotyczące analizy i identyfikacji cech zawodowych wysoko wykwalifikowanych menedżerów, prowadzone przez Instytut Badań Stosowanych (USA) od 18 lat i obejmujące łącznie 1500 osób, wykazały, że najważniejszymi jest 10 cech współczesnego menedżera, najważniejsze z czego wymagają przygotowania strategicznego:

• Silna umiejętność planowania strategicznego i prognozowania;
• Podejmowanie prawidłowych i terminowych decyzji dotyczących alokacji i dystrybucji zasobów;
• Chęć zwiększenia zakresu swoich obowiązków poprzez zwiększenie skali działalności lub w wyniku przejścia na wyższy szczebel pracy;
• Wyjątkowa umiejętność podejmowania kreatywnych i racjonalnych decyzji w środowiskach wysokiego ryzyka. Unikanie długotrwałego przebywania w „strefie komfortu”;
• Wyjątkowa pewność siebie: niepowodzenia są postrzegane jedynie jako przejściowe kłopoty;
• Chęć posiadania znaczących praw, a co za tym idzie, ponoszenia większej odpowiedzialności;
• Wyraźne skłonności do intuicyjnego przewidywania i abstrakcyjnej analizy rozwoju złożonych procesów i sytuacji krytycznych;
• Rozumienie pracy jako głównej wartości, w którą inwestowane są wszystkie zdolności i mocne strony. Posiadanie poczucia „wewnętrznej oceny” swoich działań, które nie zawsze są spójne z innymi;
• Skupienie się na rozwiązaniu problemu, a nie szukaniu winnych. Chęć pracy z podwładnymi, którzy nie boją się ryzyka i potrafią podejmować samodzielne decyzje;
• Poświęcenie własnego życia wdrażanym pomysłom i efektom ich realizacji.

Większość firm wyznaje zasadę: „Musimy się rozwijać słabe strony" Badacze postępowi odkryli, że jeśli lider ma przynajmniej jedną z siedmiu wymienionych kompetencji rozwiniętą do poziomu 90%, wówczas efektywność kierowanej przez niego organizacji lub działu znacząco wzrasta.

Dzięki temu ludzie mogą skupić się na tym, co już lubią robić i osiągać wysokie wyniki. I to właśnie ich mocne strony warto rozwijać. Jednocześnie nie można oczywiście pominąć tych kompetencji, które uzyskały oceny poniżej średniej.

Kiedy organizacja całą swoją energię poświęca na pracę ze „przeciętnymi” kompetencjami, próbując je udoskonalić, w rezultacie otrzymuje przeciętnych liderów. Wybitny menedżer wyrasta na tych kompetencjach, które są początkowo dobrze rozwinięte.

Pomyśl o Steve’ie Jobsie lub Jacku Welchu. Każdy z nich miał pewne braki. Ale mieli też 1-2 umiejętności, które rozwinęły się do niezwykłego poziomu. To właśnie uczyniło ich świetnymi przywódcami”.

Podsumowując, zauważamy, że rozwój kompetencji zawodowych i cech współczesnego menedżera wymaga rewizji dotychczasowych podejść do szkoleń, które powinny opierać się na efektywnym modelu kompetencyjnym, odpowiadającym wymaganiom biznesowym, trendom rynkowym i specyfice firmy.

Skontaktuj się z centrum Akademii Sprzedaży, nasi specjaliści pomogą Ci i skierują potencjał Twoich pracowników na nowe możliwości i rozwój Twojej firmy.