Uznanie kierownictwa i współpracowników zwiększa satysfakcję z pracy, z bycia w firmie, z kontaktu z otoczeniem w codziennym środowisku biznesowym. Uznanie pozwala osobie uwierzyć w wiarygodność i stabilność pozycji firmy, czerpać satysfakcję ze swojego statusu, ze swojej pozycji w zespole. Wreszcie uznanie pozwala każdemu poczuć swoją indywidualność i dążyć do jej dalszego rozwoju. Istnieje kilka form zachęt dla pracowników.

1. Rekompensata materialna za zwiększone koszty pracy... Mogą przybierać różne formy. Wynagrodzenie, wynagrodzenie materialne może przybrać formę różnego rodzaju prowizji, zapewnienia możliwości nabycia akcji po cenie nominalnej oraz udziału w zyskach. Rodzajem rekompensaty materialnej mogą być różnego rodzaju gwarancje socjalne – opłata za edukację, opiekę medyczną, wyżywienie na koszt firmy itp.
2. Nagroda pieniężna za wysoką wydajność, najważniejsze osiągnięcia inżynierskie i naukowe, które są kluczowe dla firmy, dla propozycji związanych z zapobieganiem różnym problemom. Nagrody nie muszą być duże, najważniejsze jest nieoczekiwane i takie, że wszyscy o nich wiedzą.
3. Awans... Ale dotyczy to tylko tych, którzy robią karierę, a nie może ich być wielu ze względu na ograniczoną liczbę wakatów.
4. Promocja czasu wolnego.
5. Publiczne uznanie zasług zespołu i poszczególnych pracowników poprzez obszerne informacje o nich w druku wielkonakładowym i na specjalnych stoiskach, prezentację pamiątkowych znaków i certyfikatów, ogłaszanie wdzięczności na spotkaniach, nagradzanie wycieczkami turystycznymi, biletami.
6. Osobiste uznanie przez kierownictwo firmy lub oddziału.

Oto kilka przydatnych wskazówek dotyczących skutecznej motywacji pracowników, podanych przez amerykańskich naukowców D. Yankelovicha i D. Imervera. Uważają, że wynagrodzenie powinno być bezpośrednio związane z działaniami, które prowadzą do wzrostu efektywności firmy jako całości. Ponadto każdy pracownik musi wyraźnie otrzymać „swoją” część zarobków. Ponadprzeciętne wyniki wymagają od ludzi wyrażenia publicznego, namacalnego uznania. Jednocześnie należy unikać konfliktu interesów pracowników i ich sprzeczności z celami firmy. Zaleca się zachęcanie podwładnych do opracowania wraz z kierownikami wskaźników, według których będą następnie oceniani. Ale jednocześnie nie należy tworzyć znaczącej przepaści między obietnicami kierownictwa a faktycznym wynagrodzeniem pracowników, tworzyć specjalnych przywilejów dla kierownictwa, powiększając i tak już dużą przepaść między nim a tymi, którzy faktycznie wykonują codzienną pracę .

Ostatnio w Rosji wdrożono modele wynagrodzeń premium, przyciągając pracowników:

• udział w przychodach: od kwot przychodu każdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie, którego wysokość ustalana jest na podstawie wyników oceny wykonania przez niego zadania produkcyjnego (wynagrodzenie wypłacane jest nawet wtedy, gdy nie ma zysku z działalności produkcyjnej );
• do podziału zysków: pracownicy otrzymują zróżnicowane roczne wynagrodzenie z zysków firmy;
• do udziału w kapitale: pracownicy otrzymują premie w postaci akcji według ich wartości nominalnej.

W ostatnich latach najczęściej stosowane systemy premii grupowych dla pracowników związane ze wzrostem wydajności pracy:

• System Scanlona, ​​zgodnie z którym część kwoty zaoszczędzonej w wyniku spadku kosztu sprzedanych produktów w udziale kosztów pracy dla pracowników (w stosunku do standardu) jest rozdzielana pomiędzy pracowników;
• system Rucker, który przewiduje wypłatę części środków zaoszczędzonych pracownikom w wyniku spadku udziału całkowitych kosztów pracy w produkcji netto w stosunku do jej standardowej wartości;
• system „Improsheire”, który uzależnia premie dla pracowników od przepełnienia norm produkcyjnych.

Ponadto szeroko stosowane są indywidualne systemy premiowe, takie jak premie za pracę wolną od wad, za innowacyjność, za wykonanie określonego zadania (za jakość produktu, redukcję odrzutów itp.).

W celu kształtowania zainteresowania ostatecznymi wynikami przedsiębiorstw i ich podziałami strukturalnymi, od tych wyników uzależnia się wysokość premii dla pracowników w wielu z nich. Wysokość wynagrodzeń zwykle gwałtownie rośnie wraz ze wzrostem poziomu wpływu na wynik końcowy (np. od 5–7% stałej części wynagrodzeń dla pracowników do 50–120% dla najwyższego kierownictwa). W przypadku pogorszenia wyników pracy, największe straty płac ponoszą specjaliści aparatu administracyjnego i menedżerowie, a im większe, tym wyższa ich ranga.

Analizując problem wynagrodzeń w związku z korporatyzacją rosyjskich przedsiębiorstw, należy zwrócić uwagę na następujące kwestie. Wraz z przekształceniem przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną radykalnie zmienia się zasada podziału zysku. Teraz każdy pracujący akcjonariusz ponosi realną ekonomiczną odpowiedzialność za pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i musi otrzymać część zysku, przede wszystkim w postaci dywidendy i swoich udziałów. W związku z tym bardzo ważne jest, aby udziałowcy zewnętrzni nie pozwalali na niepotrzebną redystrybucję zysków na rzecz kolektywu pracowniczego, jak to często ma miejsce w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Rosji. Takie przedsiębiorstwa praktycznie nie wypłacają dywidendy, inwestują niewystarczające środki w rozwój produkcji, ale mają znacznie wyższy poziom wynagrodzeń niż w regionie, budują i sprzedają mieszkania dla swoich pracowników na preferencyjnych warunkach, udzielają im preferencyjnych kredytów, itp.

Jednak głównym zadaniem każdej organizacji komercyjnej jest osiągnięcie zysku w interesie wszystkich uczestników, a społeczny rozwój kolektywu pracowniczego i jego pobudzanie z zysku jest tylko jednym z narzędzi do osiągnięcia tego celu.

Równie ważnym punktem jest kardynalna poprawa racjonowania siły roboczej. Stało się to możliwe w wyniku zakończenia państwowej regulacji taryf, w której normy pełniły niezwykłą funkcję regulowania płac (są opracowane celowo zaniżone). W celu usprawnienia wynagrodzeń należy dokonać przeglądu obowiązujących standardów wyjściowych.

Stosowanie jakichkolwiek systemów premiowych powinno ograniczać się tylko do sfery tych branż lub grup zawodowych, w których rzeczywiście „pracują” nad poprawą efektywności.

W związku z tym możliwe jest sformułowanie głównych kierunków poprawy płac w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach, biorąc pod uwagę rosyjską praktykę zarządzania:
Część zysku, który ma stymulować i potrzeby społeczne zespołu, powinna zostać zmniejszona i poważnie ograniczona. Tylko część zysku uzyskanego w wyniku wzrostu wydajności pracy powinna być skierowana na premie dla personelu za końcowe efekty działalności.

Główna część wynagrodzenia większości pracowników powinna być częścią stałą (taryfa z dopłatami). Wysokość premii powinna być nieznaczna dla pracowników (7-10%) i wzrastać dla pozostałych grup zawodowych wraz ze wzrostem ich wpływu na wyniki końcowe (do 50-100% na poziomie kierownictwa przedsiębiorstwa).

Reglamentacja siły roboczej powinna stać się ważnym elementem i objąć maksymalną liczbę pracowników i pracowników.

Skale taryfowe „twarde” należy zastąpić „elastycznymi”, które przewidują kilka stawek dla każdej kategorii taryfowej.

Stosowanie jakichkolwiek specjalnych systemów premiowych (za oszczędność paliwa, długotrwałą eksploatację narzędzia itp.) musi być ograniczone do tych branż i zawodów, w których realnie wpływają one na wzrost wydajności produkcji, różnicując wielkość premii w obrębie grup pracowniczych według stopnia wpływu pracowników.

Szefów przedsiębiorstw i ich działów należy stymulować zarówno wynikami bieżącymi (maksymalizacja zysków), jak i długofalowymi (wysoka efektywność w przyszłości). W celu stymulowania długotrwałych rezultatów zaleca się stosowanie systemu opcji.

Podstawowa część to podstawa wynagrodzenia. Jest to obowiązkowa podstawa wynagrodzenia za pracę. Od niej naliczane są odszkodowania i wypłaty motywacyjne, z wyjątkiem tych, które są wypłacane w stałej wysokości. W artykule opowiemy, jak obliczane są płatności motywacyjne dla pracowników, jakie są ich rodzaje.

Rodzaje płatności motywacyjnych

Należą do nich nagrody:

• za intensywność i osiągnięcie wskaźników wysokiej wydajności;
• za staż pracy i staż pracy;
• Za jakość wykonywanych obowiązków;
• Premie za wyniki za okres sprawozdawczy.

Istnieją również inne rodzaje zachęt, na przykład za zdrowy styl życia, podnoszenie kwalifikacji zawodowych itp. System zachęt dla personelu w budżecie opracowuje departament ekonomiczny w porozumieniu z kierownikiem instytucji.

Lista płatności nie jest regulowana przepisami prawa. Pracodawca ma prawo je ustalać według własnego uznania. Ich celem powinno być zwiększenie motywacji pracowników do pracy, podniesienie ich poziomu zawodowego, zmniejszenie rotacji personelu oraz przyciągnięcie kompetentnych specjalistów do procesu pracy.

System motywacyjny jest uregulowany w akcie lokalnym. Może to być rozporządzenie w sprawie premii, wynagrodzenia za pracę lub wypłat motywacyjnych. Wypłaty motywacyjne dla pracowników mogą być przydzielane na wniosek bezpośredniego przełożonego pracownika. Dokument jest przekazywany kierownikowi do rozpatrzenia wraz z dokumentami uzupełniającymi, np. arkuszem oceny.

Zachęcanie pracowników jest prawem, a nie obowiązkiem kierownika.

Kryteria wydajności oparte na wynikach i jakości pracy

Płatności są przypisywane pracownikowi na podstawie kryteriów. Z ich pomocą oceniane są wyniki pracy i jej jakość. Uwzględnia to zalecenia struktur władzy wykonawczej. Kryteria wyznaczania dodatkowych płatności i ich wartość są zapisane w wewnętrznych dokumentach regulacyjnych instytucji, układach zbiorowych i umowach o pracę. Są one opracowywane przez instytucję niezależnie.

Za podstawę można przyjąć zasady odzwierciedlone w paragrafie 16 Ujednoliconych Rekomendacji. Zostały one zatwierdzone przez Trójstronną Komisję Pracy nr 12 z dnia 25 grudnia 2015 r. Kryteria wydajności są opracowywane z uwzględnieniem zasad przedstawionych w tabeli.

W niektórych organizacjach założyciele mogą określić kryteria wydajności. Na przykład w przypadku organizacji podległych Ministerstwu ds. Sytuacji Nadzwyczajnych są one określone w Załączniku 3 do Rozporządzenia Ministra ds. Sytuacji Nadzwyczajnych nr 545 z dnia 22 września 2009 r.

Płatności na rzecz pracowników sektora publicznego

Od 2010 r. wysokość dodatków motywacyjnych powinna wynosić 30% środków budżetowych przeznaczonych na wynagrodzenia. W przypadku zmian w systemie wynagradzania pracowników państwowych warunki zachęt i ich wysokość znajdują odzwierciedlenie w umowach z pracownikami. Zalecenia, na mocy rozporządzenia Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej nr 167n z dnia 26.04.2013, zawierają wykaz płatności. Są one przedstawione w tabeli.

Regulamin dopłat motywacyjnych

Dokument jest opracowywany przez organizację niezależnie. W takim przypadku można skorzystać z Programu Poprawy Systemu Wynagrodzeń, zatwierdzonego Dekretem Rządu nr 2190-r z dnia 26.11.2012. Na podstawie tego dokumentu w celu usprawnienia systemu motywacyjnego konieczne jest:

• Wprowadzenie połączonego systemu kryteriów wydajności;
• Ustal znaczniki zgodnie ze wskaźnikami wydajności;
• Anulować nieskuteczne płatności;
• Zastosuj niezależną ocenę jakości pracy w organizacji.

Kierownictwo, tworząc rezerwę na płatności, powinno przeprowadzić analizę istniejących zachęt w organizacji. Zlikwiduj te, które nie motywują pracowników do podnoszenia jakości swojej pracy i produktywności.

Regulamin wskazuje częstotliwość wypłat, terminy, wielkość, wskaźniki mianowania, kategorie pracowników, których dotyczy premia.

Płatności motywacyjne dla przedszkolnych placówek edukacyjnych

Zgodnie z pismem Ministerstwa Edukacji i Nauki nr 03-599 z dnia 31.03.2008 r. placówka wychowania przedszkolnego powinna we własnym zakresie rozdzielać środki przeznaczone z budżetu na potrzeby materialno-techniczne, edukacyjne i wynagrodzenia. Zalecono przeznaczenie na stymulację pracy od 30 do 40% całkowitego funduszu płac (list płac). Instytucja ma prawo samodzielnie ustalić konkretną wartość wskaźnika.

Główne kryteria stymulowania pracy przedszkolnych placówek oświatowych obejmują:

• Poszerzanie horyzontów dzieci;
• Ujawnianie specjalnych zdolności totemów;
• Kontakt z rodzicami;
• Doskonalenie programów rozwojowych;
• Prowadzenie zabiegów odnowy biologicznej;
• Pomoc dzieciom z rodzin znajdujących się w niekorzystnej sytuacji;
• Tworzenie elementów wizualnych: plakatów, paneli, rękodzieła itp.

Dla kierowników placówek wychowania przedszkolnego fundusz na dopłaty jest tworzony przez gminę centralnie. Zaleca się wpłacanie na nią składek w wysokości 5% środków płacowych. Departament Edukacji przydziela dodatkowe opłaty.

Warunki premiowania placówek wychowania przedszkolnego zostały zaproponowane przez Ministerstwo Edukacji i Nauki w Rozporządzeniu w sprawie podziału motywacyjnego udziału w wynagrodzeniach. Zachęty ustala i rozdziela kierownik placówki w porozumieniu z organem samorządu.

Przykład 1. Zasiłek z tytułu stażu pracy

Umowa z osobą zaakceptowaną przez wychowawcę zawiera klauzulę o premii stymulującej za staż pracy. Po 3 latach nieprzerwanej pracy w placówce osoba otrzyma 20% podwyżki wynagrodzenia, a po 6 latach - 30%. Środek ten zachęca pracownika do jak najdłuższej pracy w tym miejscu.

Wypłaty dla nauczycieli i nauczycieli akademickich

Zarobki nauczycieli składają się z dwóch części: podstawy i zachęty. Zgodnie z Zunifikowanymi Rekomendacjami część środków z ogólnego wynagrodzenia na wypłatę podstawowej części zarobków powinna wynosić co najmniej 70% dla nauczycieli akademickich i co najmniej 60% dla innych placówek oświatowych.

Podobnie jak w innych obszarach budżetowych w edukacji, procedura stymulowania pracy pracowników jest uregulowana w lokalnych dokumentach organizacji, układach zbiorowych i porozumieniach. Placówki z obowiązkowym udziałem przedstawiciela Kuratorium Oświaty powinny opracowywać i decydować o wydatkowaniu kwot motywacyjnych.

Członkowie związku i pracownicy również muszą być obecni. Informacje podsumowujące powinny być swobodnie dostępne na stronie internetowej organizacji. Ta sama kompozycja określa wskaźniki skuteczności pracy pedagogicznej, kryteria uwzględniania wyników pracy.

Zatwierdzone dodatki określane są w porozumieniu z nauczycielem w ujęciu liczbowym lub w formie odniesienia do aktu miejscowego uczelni.

Z reguły fundusz motywacyjny jest dzielony pomiędzy pracowników w systemie punktowym. Płatności są obliczane na podstawie arkuszy punktacji. Zawierają wyniki pracy nauczyciela i ilość zachęty. Aby ustalić wysokość zasiłku dla nauczyciela, dokonuje się następujących obliczeń:

1. Określ łączną liczbę punktów dla każdego pracownika.
2. Obliczana jest wartość punktu. Aby to zrobić, wynagrodzenie motywacyjne jest dzielone przez całkowitą liczbę punktów zdobytych przez personel.
3. Za każdego nauczyciela jego punkty są mnożone przez koszt jednego.

Decyzja jest koordynowana i zatwierdzana przy udziale Rady Prezesów, przedstawicieli związku zawodowego i zespołu. Na podstawie wyników dyskusji wydawane jest zarządzenie lub akt administracyjny w celu stymulowania personelu.

Zachęty dla pracowników służby zdrowia

System wynagrodzeń w placówkach medycznych reguluje Rozporządzenie o wprowadzeniu nowych systemów wynagrodzeń nr 583 z dnia 05.08.2008r. Jej skład przedstawia tabela.

Placówki medyczne mają prawo do samodzielnego przygotowania systemu zachęt do pracy swoich pracowników, opartego na normach prawa. Jest to ustalone w odpowiednim Regulaminie. Dokument musi zawierać następujące podstawowe informacje:

• Z jakich źródeł pobierane są środki na płatności;
• Jakie kategorie pracowników są uprawnione do otrzymywania zachęt;
• Procedura naliczania dopłat;
• Wysokość zasiłku miesięcznie kosztem środków z przedsiębiorczości i obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego (MHI);
• Procedura oceny pracy personelu medycznego do obliczania opłat.

Przykład 2. Obliczanie zarobków lekarza

Wynagrodzenie dermatologa 25 000 rubli. Dokumenty regulacyjne instytucji przewidują płatności motywacyjne dla kategorii stażu pracy i kwalifikacji. Lekarz pracuje w szpitalu od ponad 10 lat, za staż pracy otrzymuje miesięczną podwyżkę w wysokości 20% do wynagrodzenia. Ma najwyższą kategorię, która dodaje kolejne 30%.

Wynagrodzenie lekarza będzie wynosić:

25 000 * 20% + 25 000 * 30% + 25 000 = 37 500 rubli.

Głównymi kryteriami naliczania dopłat motywacyjnych dla pracowników służby zdrowia są stosowanie innowacyjnych metod leczenia, zadowolenie pacjentów z jakości usług, zaawansowane szkolenia i zastosowanie wiedzy zdobytej w pracy, brak skarg, grzywien itp.

Nagłówek „Pytania i odpowiedzi”

Pytanie nr 1. Pracownik wielokrotnie opuszczał pracę. Reżyser postanowił pozbawić go nagrody. Jak to zaaranżować?

Przepisy dotyczące premii określają kryteria naliczania dopłat oraz przypadki niewypłacania premii. Na przykład nie jest przyznawany za wykroczenie dyscyplinarne. Kierownik musi wydać pracownikowi nakaz wystawienia nagany i zapoznać go z nim pod swoim podpisem. Na podstawie tego dokumentu można odstąpić od składki.

Pytanie nr 2. Jaka jest różnica między wypłatami rekompensat a wypłatami motywacyjnymi?

Jeżeli warunki pracy odbiegają od norm, stosuje się dopłaty wyrównawcze, stosuje się zachęty zachęcające pracowników i zwiększające ich zainteresowanie cyklem produkcyjnym.

Pytanie nr 3. Czy pracownik na okresie próbnym może kwalifikować się do wypłat motywacyjnych?

Pracownicy testowi mają takie same przywileje jak reszta personelu (art. 70 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Informacja o wysokości premii i trybie jej wypłaty musi być wskazana w umowie o pracę z pracownikiem.

Pytanie nr 4. Czy można zmienić wysokość dopłat motywacyjnych?

Mogą. Jeżeli wysokość dopłaty znajduje odzwierciedlenie w umowie, o zmianach warunków umowy należy powiadomić pracownika co najmniej 2 miesiące przed podpisaniem proponowanych zmian (art. 1, 2, art. 74 kp). Federacja Rosyjska). Następnie wydawana jest umowa uzupełniająca do umowy. Zmiany wprowadzane są również we wszystkich lokalnych dokumentach dotyczących zmienionych płatności.

Pytanie nr 5. Jaki jest dodatek dla nauczycieli?

Głównymi kryteriami stymulowania pracy nauczycieli są: okresowy rozwój zawodowy, praca pozalekcyjna z uczniami, wprowadzanie indywidualnych planów i metod nauczania, zajęcia z przedszkolakami, organizacja sekcji i kół, wzrost wyników w nauce dzieci itp.

Dopłaty motywacyjne pozwalają więc nie tylko na poprawę sytuacji materialnej pracowników, ale również korzystnie wpływają na wyniki pracy w instytucjach.

„Oficer kadrowy. Prowadzenie ewidencji kadrowej”, 2008, N 3

Przepisy wewnętrzne dotyczące zachęt dla pracowników

Opracowany w przedsiębiorstwie system motywacyjny personelu powinien być sformalizowany w postaci przepisów lokalnych. Może to być pojedynczy dokument wewnątrzzakładowy (Rozporządzenie o wynagrodzeniach i zachętach rzeczowych), który określa warunki i mechanizmy wynagradzania pieniężnego pracowników, lub szereg dokumentów, w których system wynagrodzeń, system premiowania i system świadczeń socjalnych są odrębnie przepisane. W każdym przypadku struktura i treść Rozporządzenia powinna zawierać cele i zadania dokumentu, wskazanie kategorii personelu, których dokument dotyczy, opis systemu i mechanizmów określania części stałych i zmiennych wynagrodzenie pieniężne, warunki rozporządzenia i warunki jego zmiany.

Stosowanie lokalnych przepisów regulujących kwestie wynagradzania, pozwala na uzyskanie efektywności społecznej ze względu na następujące czynniki.

Z punktu widzenia zarządzania firmą:

Pojawia się system i spójność;

Obecność jasnych zasad kształtowania wynagrodzeń sprawia, że ​​personel jest bardziej lojalny i zainteresowany;

Zwiększenie atrakcyjności organizacji jako pracodawcy;

Materialna motywacja personelu staje się skutecznym narzędziem zarządzania rozwojem organizacji;

Wysokość funduszu płac jest przewidywalna i zrozumiała;

Przy opracowywaniu i wdrażaniu systemu motywacji i zachęt stosuje się jasne kryteria oceny pracowników i działów skoncentrowanych na osiąganiu celów organizacji;

Zmniejsza się liczba konfliktów społecznych związanych z niezadowoleniem z systemu płatności.

Z punktu widzenia pracowników:

Wyjaśnia się jasność i ustala się surowe zasady dotyczące formowania i wypłacania wynagrodzeń, nie ma już powodów do niezadowolenia;

Zmniejsza napięcie społeczne w zespole;

W systemie kształtowania wynagrodzeń panuje przejrzystość – pracownik może sam obliczyć, czy prawidłowo opłacił mu odsetki i premie;

Istnieje możliwość zarządzania swoimi dochodami - jasne jest, co każdy pracownik musi zrobić dla organizacji, aby zwiększyć indywidualne dochody.

Rozporządzenie o wynagradzaniu co do zasady jest opracowywane przez kierownictwo organizacji, a zatrudniony personel proszony jest o akceptację i przestrzeganie jego warunków.

Słownik zarządzania personelem. Personel to personel organizacji, w tym wszyscy pracownicy, a także pracujący właściciele i współwłaściciele.

Pracodawca – osoba fizyczna lub prawna (organizacja), która nawiązała z pracownikiem stosunek pracy. W przypadkach określonych w ustawach federalnych inny podmiot uprawniony do zawierania umów o pracę może działać jako R.. Prawa i obowiązki R. w stosunkach pracy wykonują: osoba będąca R.; organy osoby prawnej (organizacji) lub ich upoważnione osoby w sposób określony przepisami prawa, innymi aktami prawnymi, dokumentami założycielskimi osoby prawnej (organizacji) oraz przepisami lokalnymi.

Etapy tworzenia rozporządzenia w sprawie wynagradzania:

1. Utworzenie komisji do opracowania Regulaminu. Ponieważ niniejsze rozporządzenie jest jednym z głównych lokalnych dokumentów regulacyjnych, udział kierowników działów strukturalnych jest niezbędny w opracowywaniu i zatwierdzaniu jego poszczególnych klauzul. Ponadto do pracy zaangażowani są różni wyspecjalizowani specjaliści z działu wynagrodzeń, działu personalnego i działu prawnego. Z reguły szefem komisji jest dyrektor personalny.

2. Określenie podmiotów, do których stosuje się rozporządzenie o wynagradzaniu. Zasadniczo personel to osoby pozostające w stosunku pracy z firmą.

Przepisu o wynagrodzeniu nie stosuje się do osób świadczących usługi na podstawie umów cywilnoprawnych. Innym tematem jest pracodawca. Najczęściej, zgodnie z tradycją, określa się go pojęciem „administracja”. Zamiast „administracja” można użyć terminu „przywództwo”.

3. Sformułowanie podstawowych zasad organizacji wynagrodzeń. W regulacji stosunków społecznych i pracowniczych głównymi zasadami są:

Zgodność z prawem;

Równość stron;

Dobrowolne zobowiązanie;

Unikanie pracy przymusowej lub obowiązkowej oraz dyskryminacji w świecie pracy;

Stabilność stosunków pracy.

4. Ustalenie struktury Rozporządzenia oraz sformułowanie treści rozdziałów.

Obowiązkowe wymogi dotyczące konstrukcji Regulaminu Wynagradzania nie zostały prawnie zatwierdzone. Niemniej jednak w praktyce strukturalnie niniejsze Regulaminy mają co do zasady następujące rozdziały (tabela 1).

Tabela 1

Struktura i treść Regulaminu wynagradzania

5. Zatwierdzenie i podpisanie dokumentu. Rozporządzenie koniecznie zawiera wizy do zatwierdzenia przez członków komisji odpowiedzialnych za opracowanie rozporządzenia. Regulamin podpisuje przewodniczący komisji i zatwierdza kierownik organizacji. Jeżeli w firmie działa organizacja związkowa lub istnieje inny organ przedstawicielski pracowników, należy z nimi uzgodnić Regulamin wynagrodzeń w sposób określony w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej.

Opracowaniem Regulaminu Premiowania zajmują się z reguły kierownicy własnych jednostek produkcyjnych. Pozwala to na uwzględnienie specyfiki działalności produkcyjnej, zadań stojących przed podziałem, specyfiki stosowanych form i systemów wynagradzania. Opracowane przepisy uchwalane są po uzgodnieniu z kierownikiem przedsiębiorstwa oraz komitetem związkowym, który zapewnia ich zgodność z celami przedsiębiorstwa oraz wymogami ochrony socjalnej pracowników. Postanowienia dotyczące premii powinny zostać zweryfikowane przy zawieraniu nowego układu zbiorowego. Pozwala to na ich dostosowanie zgodnie ze zmianą działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, pojawieniem się nowych wytycznych podczas stymulowania aktywności zawodowej pracowników.

Głównymi elementami systemu premiowego, które znajdują odzwierciedlenie w Regulaminie premii, są: wskaźniki warunków premii; źródła płatności składek.

Regulamin premiowania określa również wielkości (skale) i terminy premiowania, a także zakres pracowników, którzy mają zostać przyznani.

Wskaźniki i warunki premii dzielą się na podstawowe i dodatkowe. Wybór głównych wskaźników zależy od celu systemu premiowego, ich spełnienie, a także spełnienie podstawowych warunków są obowiązkowe do otrzymania premii. Jeżeli główne wskaźniki i warunki nie są spełnione, składka nie jest naliczana. Dodatkowe wskaźniki i warunki pod wieloma względami pełnią rolę „korektorów”, które nie pozwalają na realizację głównych wskaźników ze szkodą dla innych aspektów działalności. Spełnienie dodatkowych wskaźników i warunków jest podstawą do otrzymania składki w całości, w przypadku ich niespełnienia wysokość składki ulega obniżeniu.

Wskaźniki premii mogą być bezwzględne (wyrażone w jednostkach naturalnych, warunkowo naturalnych, pracy i wartości) oraz względne (współczynniki, procenty, wskaźniki).

Ważne jest, aby wskaźniki premiowe podzielić na ilościowe i jakościowe. Ilościowe wskaźniki premii obejmują spełnienie i przekroczenie celów produkcyjnych dla produkcji produktu i wzrost wydajności pracy, wprowadzenie technicznie sprawnych norm i standardów itp. Wskaźniki jakościowe odzwierciedlają nie tylko poprawę jakości produktów, ale także pozytywne zmiany dotyczące innych wskaźników techniczno-ekonomicznych przedsiębiorstwa. Wskaźniki te obejmują: spadek pracochłonności produktów, oszczędności w porównaniu z ustalonymi normami surowców, materiałów, paliwa, narzędzi i innych wartości materiałowych; zmniejszenie znormalizowanych strat surowców, paliw, energii, współczynnika jakości pracy. Jeżeli w systemie premiowym akceptowane są jakościowe wskaźniki premii, to warunkami funkcjonowania tego systemu powinny być cechy ilościowe. I odwrotnie, jeśli wskaźniki premiowe są ilościowe, to warunki systemu premiowego powinny odzwierciedlać wymagania dla osiągnięcia odpowiedniego poziomu jakości.

Głównymi źródłami płatności składek są fundusz płac, zysk przedsiębiorstwa, oszczędności w kapitale obrotowym, surowcach, materiałach, paliwach i energii.

Skale premiowe wiążą spełnienie lub niespełnienie określonych wskaźników i warunków z wysokością (procentem) premii lub wysokością jej zwiększenia-zmniejszenia.

Krąg premii określa kategorie pracowników, którzy są zachęcani w ramach tego systemu premiowego.

Zgodnie z tym celem stosowane są różne klasyfikacje nagród i systemy premiowe. Tak więc w zależności od liczby wskaźników stosowanych w systemie motywacyjnym oraz warunków premiowania wyróżnia się systemy proste i złożone, w zależności od zastosowania systemu motywacyjnego w odniesieniu do poszczególnych pracowników lub ich grup – indywidualnych i grupowych.

Rezerwę dotyczącą premii można opracować dla przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych, a także dla określonych kategorii pracowników, stanowisk, zawodów, grup kwalifikacyjnych określonych zawodów. Premie mogą być wypłacane w różnych odstępach czasu: za miesiąc, kwartał, sześć miesięcy, w zależności od specyfiki organizacji produkcji i pracy, bieżącej księgowości i sprawozdawczości.

Opracowanie Regulaminu Premii wiąże się z ustaleniem celów krótkoterminowych, średnioterminowych, długoterminowych lub specjalnych. Wyznaczone cele osiąga się poprzez zastosowanie następujących systemów premiowych: za główne wyniki działań, premie jednorazowe, systemy premiowe specjalne. Premie za główne wyniki działalności nazywane są bieżącymi, wypłaty dokonywane są miesięcznie, premie jednorazowe są jednorazowe, przewidujące wypłaty na koniec roku. Specjalne systemy premiowe uwzględniają wyniki działań mających na celu oszczędzanie określonych rodzajów zasobów materiałowych, tworzenie i wprowadzanie nowych urządzeń i technologii, zmianę konstrukcji i parametrów technicznych, a także czas osiągnięcia tego wyniku.

Efektywność przedsiębiorstwa, umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe oraz konkurencyjność w znacznym stopniu zależą od stopnia ważności wybranego systemu.

Wskaźniki premiowe powinny koncentrować się na rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa;

Konieczna jest ocena wskaźników premii, zapewniających wyższe wynagrodzenie za pracę o większym napięciu;

Liczba wskaźników i warunków premii z reguły nie powinna przekraczać trzech;

Nie powinno być sprzeczności między wskaźnikami a warunkami premii;

Sposób ustalania premii i skali premii powinien być dość prosty;

Siła wskaźników premii powinna być okresowo sprawdzana;

Krąg pracowników do wynagradzania powinien być określony przez ich wpływ na wskaźniki premii;

Częstotliwość premiowania powinna stale stymulować pracowników do poprawy wyników;

Źródła wypłaty premii muszą odpowiadać wskaźnikom i źródłom premii oraz w pełni zaspokajać zapotrzebowanie na środki finansowe niezbędne do wypłaty premii;

System premiowy musi być ekonomicznie uzasadniony, co potwierdza ocena skuteczności jego stosowania.

Przy opracowywaniu przepisów dotyczących premii wydaje się celowe wprowadzenie w nich zasady trójstopniowej, powszechnej w przedsiębiorstwach krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej, zgodnie z którą konieczne jest:

1) na pierwszym etapie naliczać premie za wykonanie wskaźników charakteryzujących działalność całego przedsiębiorstwa;

2) na drugim etapie na poziomie działów strukturalnych, przyznając premie, stosować określone wskaźniki charakteryzujące ich działalność: dla księgowości - wykonywanie obowiązków służbowych, na poziomie wysoce profesjonalnym, polegającym na minimalizowaniu podatków od przedsiębiorstwa; dla działu sprzedaży - realizacja planu odbioru środków na rachunek rozliczeniowy przedsiębiorstwa; dla działu transportu - realizacja planu wysyłki towaru itp.;

3) na trzecim etapie wykorzystać premie za wykonanie poszczególnych wskaźników, które charakteryzują wydajność pracy pojedynczego pracownika.

Premie są jednym z najbardziej elastycznych elementów kształtujących wynagrodzenie pracowników. W przeciwieństwie do stawek taryfowych i oficjalnych wynagrodzeń premia nie jest gwarantowaną wypłatą, jej wysokość może się znacznie różnić w zależności od wielu czynników. Premia będzie miała największy wpływ, jeśli zostaną spełnione następujące wymagania:

Pracownicy muszą mieć aktualne i wyczerpujące informacje na temat wskaźników i warunków premii, a także innych aspektów systemu premiowego;

Potrzebne jest wyraźne skupienie się na wynikach, które organizacja chce osiągnąć za pomocą określonych systemów premiowych, z łatwym do zrozumienia związkiem tych wyników z wynagrodzeniem pracowników;

Wskaźniki i warunki premii muszą być zgodne z wymogami ram prawnych i warunkami prowadzenia procesu technologicznego zgodnie z przepisami bezpieczeństwa, normami i normami sanitarnymi i higienicznymi.

Praktyka przedsiębiorstw pokazuje, że premia jest z reguły ustalana nie tylko zgodnie z wynikami pracy pracownika, ale także z uwzględnieniem czasu jego ciągłego stażu pracy w przedsiębiorstwie, a zatem przepisów dotyczących premii i przepisów dotyczących obowiązujące w przedsiębiorstwie wynagrodzenie powinno być w pełni zgodne.

System premiowy może mieć kilka postanowień dotyczących premii. Przepisy dotyczące jednego systemu premiowego zawierają elementy, które odzwierciedlają jego główne cechy. Treść przepisów o premiach jest zdeterminowana konkretnymi zadaniami i warunkami zachęt do pracy.

E. Mitrofanowa

Państwowa Wyższa Szkoła Zarządzania

Podpisano do druku

• Motywacja, zachęty i wynagrodzenie za pracę

Słowa kluczowe:

1 -1

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Federacja Rosyjska

Ministerstwo Edukacji i Nauki

FGBOU VPO

Uniwersytet Państwowy w Tiumeniu

Instytut Matematyki Nauki Przyrodnicze Informatyka

Katedra „Botaniki, Biotechnologii i Architektury Krajobrazu”

Test

na temat: Zarządzanie

na temat: Nietradycyjne systemy motywacyjne do pracy w organizacjach

Zakończony:

Yanbaev A.S.

Tiumeń 2012

• Wstęp
• 1. Przegląd literatury
• 1.1 Zachęty do pracy w przedsiębiorstwach
• 1.2 Tradycyjne metody stymulowania pracy w przedsiębiorstwach
• 1.3.4 Systemy bonusowe
• 2. Wyniki badań
• wnioski
• Bibliografia

Wstęp

Jak wiadomo, tradycyjne metody stymulacji porodu mają znaczne wady. W tradycyjnym systemie wynagradzania materialne zachęty dla pracownika składają się z dwóch części – płacy i premii, co prowadzi do takich wad jak brak powiązania wysokości premii z wynikami pracy pracownika, centralizacja, „niezależność” wysokość premii pojedynczego pracownika od wielkości dochodów całej organizacji, niskie tempo wzrostu wynagrodzeń pracowników różnych szczebli w „oderwaniu” od dynamiki rynku pracy.

Aby przezwyciężyć te wady, aby zmniejszyć ich liczbę, wraz z tradycyjnymi metodami stosuje się nietradycyjne metody stymulacji. Metody te są szczególnie rozpowszechnione w krajach zachodnich. Metody nietradycyjne w połączeniu z tradycyjnymi powinny skuteczniej stymulować pracę w przedsiębiorstwie, zwiększać wydajność pracy.

Celem tej pracy jest zbadanie nietradycyjnych metod stymulacji porodu.

Zadania:

1. Zapoznaj się z koncepcjami tradycyjnych i nietradycyjnych metod stymulacji porodu.

2. Porównaj te metody, zidentyfikuj zalety i wady metod nietradycyjnych.

3. Ocena możliwości ich praktycznego zastosowania w przedsiębiorstwach.

1. Przegląd literatury

1.1 Zachęty do pracy w przedsiębiorstwach

Stymulacja jako sposób zarządzania zachowaniami pracowniczymi polega na celowym oddziaływaniu na zachowanie personelu poprzez wpływanie na warunki jego życia, wykorzystując motywy, które kierują jego działaniami.

W szerokim tego słowa znaczeniu motywacja to zbiór wymagań i odpowiadający im system nagród i kar. Zachęty zakładają, że organy zarządzające posiadają zestaw świadczeń, które mogą zaspokoić potrzeby pracownika, które są istotne dziś i teraz, i wykorzystać je jako nagrodę za pomyślną realizację funkcji pracowniczych. Rozróżnij zachęty moralne, organizacyjne i szereg innych rodzajów zachęt.

Zachętą mogą być wszelkie świadczenia zaspokajające istotne potrzeby ludzkie, jeśli ich otrzymanie wiąże się z pracą. Stymulacja jest motywacją zewnętrzną, elementem sytuacji pracy wpływającym na zachowanie człowieka w świecie pracy, materialną powłoką motywacji personelu.

Celem bodźców nie jest w ogóle skłonienie człowieka do pracy, ale skłonienie go do lepszego (więcej) tego, co jest uwarunkowane stosunkiem pracy.

1.2 Tradycyjne metody stymulowania pracy w przedsiębiorstwach

Tradycyjny system wynagrodzeń to system wynagradzania pracowników, który opiera się na zasadzie ustalania wynagrodzenia każdego pracownika (wysokość pensji służbowej oraz zbioru świadczeń materialnych) w funkcji dwóch zmiennych: wartości wewnętrznej dla organizację zajmowanego przez niego miejsca pracy i jego bezwzględną (rynkową) wartość.

Tradycyjne systemy premiowe z reguły polegają na tym, że za osiągnięcie określonych wyników (cechy premii) pracownik dodatkowo otrzymuje kwotę w wysokości określonego procentu stawki wynagrodzenia (wynagrodzenia).

Tak więc wielkość płatności zmiennych nadal zależy od wielkości płatności bazowych. Prowadzi to również do wad konwencjonalnych systemów premiowych.

Tradycyjne metody zachęt obejmują system płac oparty na czasie. premia motywacyjna za pracę

W prostym systemie czasowym pensje są obliczane według ustalonej stawki taryfowej (wynagrodzenia) za faktycznie przepracowane godziny.

Zgodnie z metodą obliczania wynagrodzeń prosty system oparty na czasie dzieli się na trzy typy:

· Godzinowe;

· Codzienny;

· Miesięcznie.

Premiowy system wynagradzania. T

Tradycyjnie powszechne jest stosowanie w przedsiębiorstwach, zarówno zagranicznych, jak i Rosji, wynagrodzeń opartych na czasie, uzupełnionych premiami za wypełnienie planu ilości i jakości produktów, poszanowanie sprzętu i narzędzi, ekonomiczne wykorzystanie surowców itp.

Efektywność systemu premii czasowych zapewniają nie tylko wypłaty premii, ale także ustanowienie ustandaryzowanych zadań dla pracowników czasu.

Aby ustanowić znormalizowane zadania w przedsiębiorstwie, należy opracować solidne technicznie standardy pracy.

System wynagrodzeń premiowych czasowych służy do wynagradzania kierowników, specjalistów, innych pracowników, a także znacznej liczby pracowników.

1.3 Nietradycyjne systemy zachęt do pracy

Należą do nich systemy pełnej rekompensaty, które opierają się na zasadzie racjonalnego łączenia wszystkich rodzajów płatności na podstawie tego, że:

* płaca zasadnicza odpowiada wartości rynkowej pracownika na poziomie jego wykształcenia, kwalifikacji, umiejętności i kompetencji. Dlatego płaca podstawowa jest imienna;

* wypłaty zmienne uzależnione są od wyników pracy grupy roboczej (brygady) lub całej firmy, a także wkładu konkretnego pracownika w osiąganie wspólnych celów i doskonalenie pracy całej firmy jako całości (a nie tylko w jednym miejscu pracy).

Płatności zmienne (w literaturze umownie nazywa się je nietradycyjnymi metodami motywowania) obejmują w szczególności:

1) systemy zmiennych wynagrodzeń (lub osobiste systemy motywacyjne);

2) systemy premii grupowych;

3) systemy płatności za wiedzę i kompetencje itp.;

4) systemy premiowe.

Rozważmy bardziej szczegółowo te nietradycyjne systemy wynagradzania pracowników.

1.3.1 Systemy wynagrodzeń o zmiennej wysokości

Systemy wynagrodzeń zmiennych tradycyjnie obejmują takie formy i metody wynagradzania jak akord, premie, których wysokość uzależniona jest od stawki godzinowej (tradycyjne systemy premiowe), prowizje (system motywacyjny sprzedaży), otrzymywanie stałego procentu marży na kontrakcie , otrzymując stałą kwotę pieniędzy za każdą sprzedaną jednostkę, a także osobiste premie dla menedżerów itp.

W bazie zmiennych systemów wynagrodzeń znajdują się pewne kryteria, których spełnienie oznacza otrzymanie przez pracownika dodatkowego wynagrodzenia. Do ustalenia wysokości wynagrodzenia stosuje się formuły kalkulacyjne.

Ścisły związek uzyskiwanych owoców z wysokością wynagrodzenia determinuje skuteczność takich systemów w zakresie stymulowania i motywowania do pracy. Ich przewaga nad innymi rodzajami płatności zmiennych polega na tym, że każdy pracownik jest w stanie bez pomocy innych oszacować wyniki własnej pracy (rozumie liczbę wykonanych produktów, liczbę sprzedanych jednostek produktów itp. ). Ponadto między wynikiem pracy a wynagrodzeniem upływa krótki czas, co zwiększa widoczność relacji „wynik – nagroda”.

Jednocześnie systemy zmiennych wynagrodzeń (zachęty personalne) w wielu wersjach mają na celu rozwijanie konkurencji pomiędzy poszczególnymi pracownikami firmy.

Forma płatności akordowej jest jedną z form systemu taryfowego i jest stosowana tam, gdzie możliwe jest uwzględnienie ilościowej charakterystyki wyników pracy i jej standaryzacja.

W przypadku pracy na akord, praca pracownika jest opłacana według stawek akordowych, adekwatnych do ilości wytworzonych produktów (wykonanej pracy, świadczonych usług). Należy jednak pamiętać, że ceny sztuki ustalane są na dwa sposoby:

* podzielenie stawki godzinowej (dobowej) odpowiadającej poziomowi wykonanej pracy przez godzinową (dobową) stawkę produkcji;

* przez pomnożenie stawki godzinowej (dobowej) odpowiadającej poziomowi wykonanej pracy przez ustalony standard czasu w godzinach (dniach).

Płace akordowe są więc zmodyfikowaną formą płacy godzinowej, choć na pierwszy rzut oka może się wydawać, że wypłata dokonywana jest wyłącznie na podstawie wyników pracy.

Akordowa forma wynagrodzenia jest wygodna dla pracodawcy, gdyż przewiduje zapłatę tylko za praktycznie wytworzone produkty (wykonana praca, świadczone usługi). W tym przypadku nieproduktywna praca nie jest opłacana. Ale stymulującą wartość tej formy wynagrodzenia pomniejsza fakt, że pracownik ma możliwość znalezienia przedsiębiorstwa, w którym ustalane są wyższe stawki taryfowe iw którym otrzyma takie samo lub wyższe wynagrodzenie bez zwiększania wydajności pracy.

Możliwe jest zwiększenie zainteresowania pracowników zwiększaniem produktywności i poprawą właściwości pracy poprzez wprowadzenie dodatkowych warunków wpływających na procedurę obliczania wysokości wynagrodzeń. Jednocześnie wyróżnia się następujące rodzaje wynagrodzenia akordowego (typowe dla firm rosyjskich).

Akordowo-progresywna forma wynagrodzenia polega na wprowadzeniu cen zwykłych (do zapłaty za produkty wytworzone w ustalonych normach) i zawyżonych (do zapłaty za produkty wytworzone ponad normę).

Zatem warunkiem wstępnym dla pracownika jest zapewnienie pewnego początkowego poziomu wydajności, zwanego normą. Ceny jednostkowe mogą rosnąć równomiernie w zależności od poziomu przepełnienia norm zgodnie z przyjętą w przedsiębiorstwie skalą cen.

Na podstawie powyższego zauważamy, że do mankamentów tej formy wynagrodzenia, uniemożliwiających jej powszechne stosowanie, można przypisać trudność wyboru wyjściowej podstawy (normy). Nie zawsze jest możliwe prawidłowe ustalenie relacji między ilością, jakością pracy a wysokością jej zapłaty.

Akordowa forma wynagrodzenia oznacza, że ​​wynagrodzenie pracownika składa się z dwóch części: wynagrodzenia akordowego oraz premii naliczanych za określone cechy pracy (np. za wysokiej jakości wykonanie zadania w terminie).

W przeciwieństwie do zwykłej formy akordu, lub progresywnej formy akordu, gdy wysokość wynagrodzenia jest wyższa, im więcej produktów wytwarza pracownik, forma akordu prowokuje pracownika do nie przepełnienia zadania, ale do wykonania cechy jakościowe, pod warunkiem pełnego wykonania zadania.

Na przykład ta forma wynagrodzenia będzie dość skuteczna, aby sprowokować pracownika na przenośniku do poważnego wykonywania pracy o określonym rozmiarze przy zapewnieniu odpowiedniej własności. W takim przypadku przepełnienie zadania nie jest konieczne, ale niedostateczne wykonanie zadania jest również niedopuszczalne. Ponieważ niewykonanie zadania przez jednego pracownika prowadzi do strat ekonomicznych dla firmy z powodu przerw w kolejnych obszarach produkcyjnych, a także kar z tytułu niedopełnienia zobowiązań umownych firmy, przekierowanie kapitału obrotowego na utworzenie zapasu kompensacyjnego części itp. System wynagradzania musi być tak skonstruowany, aby pracownik w przypadku niewykonania zadania ponosił straty finansowe.

W tym celu za granicą powszechnie stosuje się różne systemy kar. W naszym kraju Kodeks pracy nie przewiduje takiej formy kary jak grzywna, czyli Karanie pracowników jest nielegalne. Bardziej słuszne byłoby ustalenie stosunkowo niewielkiej stawki taryfowej (płatności bazowej) z jednoczesnym wprowadzeniem premii za wykonanie zadania, pod warunkiem spełnienia również cech jakościowych. W takim przypadku premie (wypłaty zmienne) są wymagane, aby stanowić znaczną część zarobków. Tylko w takim przypadku nieotrzymanie premii w sposób zauważalny wpłynie na sytuację finansową pracownika.

Systemy prowizyjne (systemy zachęt do sprzedaży) są lepiej wykorzystywane przez przedsiębiorstwa dążące do osiągnięcia celów krótkoterminowych. Z biegiem czasu ich skuteczność spada pod wpływem wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które ograniczają dalszy wzrost sprzedaży: z powodu nasycenia rynku, starzenia się produktów, sprzeciwu konkurencji itp.

Premie osobiste dla menedżerów w zależności od ich celów. Zgodnie z dekretem rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 21.03.94 N 210 „O warunkach wynagrodzenia za zarządzanie spółkami państwowymi przy zawieraniu z nimi umów o pracę (umów)” dla zarządzania spółkami państwowymi i spółki akcyjne, w których udział własności państwowej w kapitale zakładowym przekracza 50%, przewiduje się wypłatę wynagrodzenia za wyniki działalności finansowo-gospodarczej spółki.

System nagradzania menedżerów może być wieloczynnikowy. W takim przypadku należy określić:

* lista celów (charakterystyki działalności finansowej i gospodarczej), które wpływają na wysokość składki;

* udział każdego wskaźnika;

* wartości ilościowe wskaźnika (poziom zasług).

1.3.2 Grupowe systemy premiowe (zachęty)

Grupowe systemy premiowe (zachęt) zakładają wypłatę wynagrodzenia na podstawie wyników firmy jako całości (czasami nazywane są systemami podziału całkowitych oszczędności). Odmianą tej kategorii systemów zmiennego wynagradzania jest np. rola pracowników w zyskach firmy: podział pewnego procentu zysku otrzymywanego przez firmę pomiędzy jej pracowników. Na początku zastosowanie tego systemu było typowe dla firm produkcyjnych, obecnie jest szeroko stosowane przez przedsiębiorstwa świadczące różne usługi.

Systemy premiowania grupowego mogą również obejmować zapewnienie pracownikom firmy (najczęściej menedżerom) możliwości zakupu akcji spółki po ustalonej cenie w określonym momencie w przyszłości.

Ponadto liczba systemów premiowania grupowego obejmuje: premie oparte na zarządzaniu przez cele, premie od wyników pracy działów, premie dla tymczasowych grup roboczych.

1.3.3 Systemy płatności za wiedzę i kompetencje

Każda organizacja jest zainteresowana ciągłym rozwojem, umacnianiem swojej pozycji. Dlatego w takich warunkach system odpłatności za wiedzę staje się bardzo skuteczny.

System wynagradzania za wiedzę i kompetencje zakłada, że ​​wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od jego wiedzy i umiejętności wykorzystywanych w pracy. Przy korzystaniu z takiego systemu możliwe jest, że wysoko wykształceni i wysoko wykwalifikowani pracownicy otrzymują wyższe wynagrodzenie niż ich koledzy, którzy są wyżej na szczeblach kariery, ale nie mają takiego wykształcenia i takich kwalifikacji.

Głównym problemem jest określenie dokładnie tych umiejętności i wiedzy, za które organizacja jest gotowa zapłacić swojemu pracownikowi. Gromadzenie tej wiedzy nie może i nie powinno być stałe. Prowadziłoby to do stagnacji. Musi się ciągle zmieniać i doskonalić.

1.3.4 Systemy bonusowe

Systemy premiowe („programy wzmacniające”) opierają się na fakcie, że premie dla pracowników są przyznawane według uznania kierownika, na podstawie jego subiektywnej decyzji. Jednocześnie pracownicy są jedynie świadomi celu publicznego, do którego są zobowiązani dążyć, ale nie podano szczegółowego wyjaśnienia, co należy zrobić, aby otrzymać dodatkowe wynagrodzenie. Ponieważ nie ma obiektywnej oceny wyników, z którymi związana jest nagroda, oczywiście nie jest ona (nagroda) gwarantowana.

Systemy premiowe orientują (stymulują) pracownika do wypracowania wymaganego modelu zachowania, który odzwierciedla normy i wartości uznawane przez firmę (m.in. kultura korporacyjna, lojalność, poczucie satysfakcji z przynależności do przedsiębiorstwa itp.).

Zaletą systemów premiowych jest ich elastyczność, ponieważ kryteria przyznawania premii można po prostu zmienić, a podczas wdrażania jest minimalna biurokratyzacja. Jednocześnie wady takich systemów są również oczywiste:

* związek osiąganych wyników w pracy z wynagrodzeniem nie jest oczywisty, co obniża motywację pracowników;

* wydatki na wypłatę premii są zarezerwowane na początku roku obrotowego, w związku z tym finansowanie takich programów praktycznie nie jest związane z owocami firmy jako całości oraz z owocami działalności konkretnego pracownika, na jakie premie są wypłacane;

* subiektywność tych programów umożliwia wypłacanie premii niezależnie od rzeczywistych wyników (na zasadzie „lubię to albo nie lubię”);

* Z jednej strony pracownicy mogą być niezadowoleni, jeśli nie otrzymują premii; z drugiej strony może pojawić się poczucie „obowiązku” wypłaty premii. W niektórych przedsiębiorstwach, aby uniknąć konfliktów, premie wypłacane są kolejno wszystkim pracownikom, niezależnie od wyników ich pracy.

Systemy premiowe oparte na premiach obejmują na przykład premie, które rozpowszechniły się w rosyjskich przedsiębiorstwach za wykonanie szczególnie ważnych zadań, premie za propozycje racjonalizacji itp. Cechą tego typu premii jest to, że na początku pracownik nie dąży do uzyskania dodatkowego wynagrodzenia, ale do wniesienia własnego wkładu w poprawę pracy własnej firmy, we wspólnej sprawie. Dlatego wynagrodzenie ma na celu nie tylko wynagrodzenie pracownika za to, co już zostało zrobione, ale stworzenie zachęty do dalszych wysiłków.

Systemy premiowe wraz z wypłatą gotówki przewidują możliwość nagród bezgotówkowych. Na przykład dla najlepszych pracowników firmy można zorganizować wycieczkę, wyjazd do domu wakacyjnego itp. Można tu również uwzględnić prezenty dla pracowników na święta, rocznice itp.

Niektóre firmy w ramach premii umożliwiają swoim pracownikom korzystanie np. z samochodów służbowych do celów osobistych (wieczorami i w weekendy), rekompensując jednocześnie koszty zakupu benzyny itp.

1.3.5 Niematerialne metody zachęty

Jako środek motywacyjny mogą służyć nie tylko pieniądze, ale wszystko, co pomaga wzmocnić poczucie własnej wartości.

1. Zachęty moralne – przekazywanie informacji o zasługach pracownika w środowisku społecznym. Przydatne jest wyodrębnienie bodźców moralnych do działań ogólnych i docelowych (wśród tych ostatnich, referencyjnych i konkurencyjnych).

2. Paternalizm (opieka nad pracownikiem). To szczególny sposób organizowania atmosfery firmy (oddziału), w którym nacisk kładzie się na relacje nieformalne, szerokie możliwości osobistej komunikacji między pracownikami, lider staje się szanowaną „głową rodziny”, która zajmuje odpowiedzialność za problemy i trudności podwładnych. Szeroko stosowane są naturalne zachęty i gwarancje socjalne, w zespole kształci się menedżerów.

3. Zachęty organizacyjne – stymulowanie treścią, warunkami i organizacją pracy (samodzielność w pracy, prawo do samokontroli, stymulowanie czasem wolnym/elastycznym grafiku, kontraktowa forma zatrudnienia itp.).

4. Udział w zarządzaniu:

· Pełne i aktualne informacje;

· Udział w opracowywaniu decyzji;

· Udział w podejmowaniu decyzji.

· Udział we współwłasności:

· Udział w zyskach;

· Udział w kapitale.

6. Kariera i rozwój (planowanie kariery, praca z pulą talentów, szkolenia krótko- i długoterminowe, mentoring, awans, kariera horyzontalna itp.).

7. Negatywne bodźce (niezadowolenie, kara, groźba utraty pracy itp.).

Od wszystkich dotychczasowych różni się sposób kształtowania pożądanej struktury motywacyjnej personelu. Zwykle rozwiązuje się w tym celu dwa zadania: stworzenie warunków sprzyjających wytworzeniu niezbędnej struktury motywacyjnej w zespole oraz dobór kandydatów o pożądanej strukturze motywacyjnej.

2. Wyniki badań

Nietradycyjne systemy można przypisać zaawansowanym i bardziej elastycznym sposobom stymulowania pracy, co korzystnie wpływa na komfort pracowników, aw konsekwencji na wzrost ich produktywności. Te metody wymagają od menedżerów większej reaktywności i określonego poziomu umiejętności.

Aby utrzymać wydajność personelu, kierownik musi regularnie monitorować sytuację w organizacji. W tym celu ważne jest opracowanie systemów oceny wydajności pracy, certyfikacji.

Aby sprostać zapotrzebowaniu na personel, zwłaszcza w sytuacji zamkniętej polityki kadrowej, ważne jest promowanie już pracujących kadr, co tworzy bardzo szczególny, patriotyczny stosunek do organizacji.

Procedury planowania kariery, szkolenia personelu pomagają zarówno organizacji, jak i personelowi przewidywać spełnienie zarówno organizacyjnych, jak i indywidualnych celów rozwoju zawodowego i zawodowego.

Dla skutecznego zastosowania teorii wynagradzania niematerialnych zachęt dla personelu konieczne jest uwzględnienie pewnych czynników.

Po pierwsze, należy pamiętać, że w obecności systemu wzmacniania wyników pracy zainteresowanie pracownika wzrasta, a przy motywacji niezależnej od wyników jego działań maleje.

Po drugie, model może być zastosowany z indywidualnym podejściem do niematerialnych zachęt dla kluczowych pracowników firmy dopiero po ocenie ich preferencji.

wnioski

Nietradycyjne systemy motywacyjne poszerzają sposoby stymulacji pracy personelu, ich prawidłowe stosowanie zwiększa wydajność pracy. Widać to na konkretnych przykładach - w firmach japońskich, gdzie wyraża się poczucie patriotyzmu, przywiązania do jednego przedsiębiorstwa na całe życie, w wielu firmach zachodnich, przedsiębiorstwach związanych z zawodami kreatywnymi.

Bardzo ważnym warunkiem powodzenia takiej strategii motywacyjnej jest otwartość i zaufanie do relacji między kierownictwem a pracownikami: stała i dokładna informacja o sytuacji produkcyjnej i ekonomicznej w przedsiębiorstwie, o zmianach w odpowiednich sektorach rynku, o oczekiwanych perspektywach , planowane działania i sukces ich realizacji.

Bibliografia

1) Alimarina, E.A. Wynagrodzenie za pracę w gospodarce rosyjskiej / E.A. Alimarina // Biuletyn Uniwersytetu Moskiewskiego. - 2005. - nr 5. - S. 37-54.

2) Bolszakow A.S., Michajłow W.I. Nowoczesne zarządzanie: teoria i praktyka. SPb: "Piotr", 2001 416 s.

3) Gusiew A.W., Surkow S.A., Bojko Yu.P., Putin M.E., Łukaszew A.M., Chrupałow A.A. Motywacja personelu w obecności „potencjalnego dołu” w społeczeństwie // Zarządzanie personelem. 2006. Nr 3. S. 54-60.

4) Zaslavskaya T.I., Shabanova M.A. Nielegalne praktyki pracy i przemiany społeczne w Rosji // Badania socjologiczne. 2002. Nr 6. S. 3-17.

5) Clement K. Nieformalne praktyki rosyjskich pracowników // Badania socjologiczne. 2003. Nr 5. S. 62-71.

6) Kupriyanova Z., Khibovskaya E. Motywacja pracy w nowych warunkach ekonomicznych // Człowiek i praca. 1994, - nr 10.

7) Tradycyjne i nietradycyjne systemy zachęt do pracy.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Zmienne systemy płac. Systemy premii grupowych (zachęt). Systemy bonusowe. Przejście od tradycyjnego systemu wynagradzania do systemu rekompensaty całkowitej.

streszczenie, dodane 11.07.2003


Metody stymulowania pracy różnych kategorii personelu przedsiębiorstwa. Krótki opis Norilsknickelremont LLC. Analiza pracy i płac w przedsiębiorstwie. Systemy premiowania i motywowania pracowników, pracowników, kadry zarządzającej.

praca dyplomowa, dodana 26.05.2012


Rozważenie istoty i znaczenia zachęt do wynagradzania pracowników. Badanie głównych form systemu płac; opis zagranicznych doświadczeń w tym zakresie. Analiza systemu motywacyjnego do pracy przedsiębiorstwa JSC "Zakład Pawłowskiego im. Kirowa".

praca semestralna, dodano 24.11.2014


Podstawowe zasady i ogólna analiza budowy systemu motywacyjnego pracy w przedsiębiorstwie. Istota form i ocena roli płac w systemie zachęt do pracy. Sposoby poprawy systemu zachęt do pracy w rosyjskiej gospodarce.

praca semestralna, dodana 02/05/2011


Rodzaje zachęt do pracy. Analiza działalności przedsiębiorstwa LLC „Junior”, główne cechy, wskaźniki techniczne i ekonomiczne, system wynagrodzeń. Poprawa organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Opracowanie systemu premiowego.

praca dyplomowa, dodana 6.11.2014


Miejsce motywacji w systemie motywacyjnym do pracy. Stymulacja miękka i twarda. Klasyfikacja potrzeb wg G. Murraya. Schemat procesu motywacyjnego. Teorie motywacji: sensowne; proceduralny. Metody analizy systemu motywacyjnego pracy.

praca dyplomowa, dodana 22.02.2011


Pojęcie i istota zachęt do pracy. Zasady i problemy tworzenia systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie. Analiza systemu motywacyjnego do pracy w przedsiębiorstwie. Charakterystyka społeczno-gospodarcza oddziału przedsiębiorstwa „Kopalnia Bachatsky”.

praca dyplomowa, dodana 21.11.2010


Cele i zasady efektywnego systemu wynagradzania. Tworzenie systemu wynagrodzeń. Metody zachęt materialnych dla personelu. Cechy kształtowania się systemu motywacyjnego we współczesnych organizacjach. Współczesne trendy w dziedzinie odszkodowań.

praca semestralna, dodana 23.11.2009


Teoretyczne podstawy motywowania pracowników. Pojęcie, istota, rodzaje, formy systemu motywacyjnego do pracy. Ramy regulacyjne dla zachęt. Opracowanie rekomendacji dotyczących doskonalenia systemu motywacyjnego dla pracy. Bezpieczeństwo życia.

streszczenie, dodane 23.10.2008


Podstawowe konceptualne podejścia do bodźców pracowniczych. Istota wynagrodzeń, premii, premii, dodatków, zachęt materialnych i niematerialnych. Analiza wydajności pracy, wykorzystanie indywidualnych zachęt i motywacji do pracy w handlu.

Przy rekrutacji personelu menedżer zawsze chce przyciągnąć godnych i obiecujących pracowników, których praca przyniesie korzyści i wymierne korzyści. Aby zainteresować i zatrzymać ludzi w swoim zespole, potrzebujesz kompetentnego systemu ich materialnych zachęt.

Prawo jest lakoniczne w odniesieniu do dodatkowych wypłat dla pracowników - o tym mowa w art. 129 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w którym premie i dodatki są zawarte w ogólnej koncepcji wynagrodzeń. Zachęcanie pracowników do pracy jest również przewidziane w art. 191 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, w którym pracodawca ma pełną swobodę regulowania takich płatności za pomocą dokumentów wewnętrznych. Innymi słowy, premie są prawem pracodawcy, a nie obowiązkiem.

Jakie mogą być materialne zachęty dla personelu?

Praca pracowników jest dość kosztownym zasobem dla każdego przedsiębiorstwa, ale jej znaczenie w działalności firmy trudno przecenić. Zadowolony pracownik pracuje lepiej, wydajniej i chętniej ujawnia swój potencjał – wymaga to przemyślanego pobudzenia jego zainteresowań.

Rodzaje zachęt materialnych dla personelu - pieniężne i niepieniężne. Materialne zachęty materialne obejmują następujące formy:

1. Płaca ().
2. Premie i zachęty za osiągnięcia w pracy, dopłaty, pomoc materialna, czasem udział w zysku lub kapitale zakładowym.
3. Premie i odszkodowania (w tym przypadku państwo bierze czynny udział, chroniąc wszelkiego rodzaju gwarancje na trudne warunki pracy, przekraczanie standardów pracy, rodzaje pracy, płace, urlopy itp.).
4. Pożyczki i pożyczki uprzywilejowane dla pracowników.

Wzięte razem, bodźce pieniężne są motywacją ekonomiczną pracowników, ponieważ to dzięki takim bodźcom realizuje się ekonomiczne zapotrzebowanie człowieka na żywność, odzież, artykuły gospodarstwa domowego i mieszkanie.

Niepieniężne bodźce materialne opierają się raczej na moralnych potrzebach pracowników. W ramach rekompensaty można np. opłacić łączność komórkową, zapewnić darmowe posiłki, wydać bony sanatoryjne dla całej rodziny, zapewnić prywatny samochód, zapewnić karnet na siłownię lub prezenty na kluczowe terminy. W kategoriach pieniężnych pracownik nie otrzymuje specjalnych płatności, jednak warunki stworzone dla jego pracy są doskonałym motywem do zwiększenia wydajności pracy.

Wszystkie te metody wpływania na poziom zaangażowania pracownika w pracę są skuteczne. Ale ludzie są różni – każdy ma swoje potrzeby, zainteresowania, wewnętrzne „dźwignie” do działania. W niektórych przedsiębiorstwach system grzywien i kar za różne wykroczenia jest pomyślany jako rodzaj zachęty materialnej: spóźnianie się, palenie w miejscu pracy, nadzór, nadzór itp. Oczywiście takich środków nie można zastosować do wynagrodzeń pracowników (), ale równie dobrze mogą być nałożone na wypłaty premii (pozbawienie ich lub ich zmniejszenie).

W niektórych przedsiębiorstwach system grzywien i kar za różne wykroczenia jest pomyślany jako rodzaj zachęty materialnej: spóźnianie się, palenie w miejscu pracy, nadzór, nadzór itp.

Regulamin dotyczący zachęt materialnych dla pracowników

Zachęty pracownicze są dobrowolną sprawą pracodawcy, ale istnienie takich płatności implikuje stworzenie i zatwierdzenie wewnętrznego dokumentu odzwierciedlającego politykę motywacyjną pracowników. Przepis dotyczący zachęt materialnych powinien obejmować:

1. Ogólne informacje o firmie, terminach użytych w tekście, personelu i celu tworzenia dokumentu.
2. Informacje o tym komu, za jakie zasługi i z jaką częstotliwością przyznawane są nagrody. Kadrę można opisać według działów, warsztatów, działów, grup - w zależności od specyfiki działalności firmy. Premie mogą być oparte na wynikach roku, kwartału, miesiąca, ilości wykonanej pracy itp. - to również należy wskazać.
3. Metodyka ustalania wysokości składek. Lub wskazanie, że kwota ta jest odpowiednio ustalana przez kierownictwo i nie jest ograniczona.
4. Procedura zatwierdzania premii i odliczeń (jeśli są przewidziane w przedsiębiorstwie).
5. Postanowienia końcowe. W tym miejscu możesz wskazać, kto jest odpowiedzialny za monitorowanie wykonania niniejszego rozporządzenia.

Regulamin jest podpisany przez kierownictwo i przekazany pracownikom. Jej obecność w przedsiębiorstwie niewątpliwie podnosi rangę pracodawcy w osobie personelu, ponieważ nie ma napięcia w zespole, jest jasność, przejrzystość i przewidywalność płatności. Każdy z pracowników wie, co i w jakim stopniu musi wykonać, aby otrzymać nagrodę. Lepiej dokonać zmian w Regulaminie za pomocą wystawionego polecenia.

Wypłaty motywacyjne w dokumentach

Oprócz rozporządzenia w sprawie zachęt materialnych dla pracowników firmy informacje o możliwych premiach i dodatkowych płatnościach należy wymienić w umowie o pracę z każdym pracownikiem () oraz w układzie zbiorowym, jeśli taki istnieje.

Dodatek do wynagrodzenia premiowego lub motywacyjnego - dochód dla pracownika, od którego płacony jest podatek dochodowy w wysokości 13% (), potrącany przez pracodawcę. Składki ubezpieczeniowe na fundusz emerytalny, FSS i MHIF za te płatności na rzecz personelu są również pobierane na podstawie art. 7 ustawy federalnej nr 212-FZ.

Podwyżka premiowa lub motywacyjna - dochód dla pracownika, od którego płacony jest podatek dochodowy w wysokości 13%.

Sama wypłata premii odbywa się na podstawie Regulaminu opracowanego przez przedsiębiorstwo - raz w miesiącu lub w roku, na podstawie wyników wykonanej pracy lub zamknięcia projektu. Fundusz premiowy jest uwzględniony w funduszu płac i jest uwzględniany w kosztach towarów, robót i usług jako koszty pracy (). Wymaga to jednak udokumentowania takich kosztów (wpisy pracy, układy zbiorowe, regulaminy, nakazy).

Poprawa systemu zachęt materialnych

W celu stworzenia przemyślanego i zatwierdzonego systemu premii i zachęt dla pracowników do rzeczywistej pracy, motywującego ludzi do wydajniejszej pracy, należy przestrzegać kilku zasad:

1. Praca pracownika musi być oceniana obiektywnie – wynagrodzenie musi być adekwatne i adekwatne do jego wkładu w ogólny wynik, znaczące i sprawiedliwe.
2. Pracownik powinien być świadomy tego, jak będzie oceniana jego praca i jakie wynagrodzenie otrzyma.
3. Pracownik musi być wynagradzany w odpowiednim czasie.

Jeśli w zespole panuje przytłaczająca atmosfera, zła wola, napięcie, przemyśl swój system bodźców materialnych. Możesz sprowadzić do swojego zespołu doświadczonego menedżera HR (lub nawet psychologa) i przydzielić mu tę pracę.

Zachęty materialne dla personelu mogą być wyrażone w formie pieniężnej i niepieniężnej, w postaci premii, zachęt, dodatków, rekompensat, świadczeń i różnych premii. Rozwijając istniejący system premiowania pracowników, podnosisz potencjał swojego przedsiębiorstwa, podnosisz poziom wydajności pracy i przenosisz siebie jako pracodawcę na jakościowo nowy poziom.