Personel motivasyonunun iç faktörleri. Çalışan motivasyonu: amaç, türler, yöntemler ve çalışma ipuçları. Diğer teşvik türleri

Motivasyon, herhangi bir iş faaliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanların üst yönetim tarafından uygun şekilde teşvik edilmesi, her bir kişinin yeteneklerini gerçekleştirmesine ve iş planlarını yerine getirmesine tam olarak izin verir. Doğal olarak, herhangi bir lider farklı motivasyon türlerinin yanı sıra çalışmak için dış ve iç teşvikler olduğunu bilir, ancak tüm patronlar bunun tam olarak ne anlama geldiğini ve motivasyonu bir işe nasıl doğru bir şekilde dahil edeceğini bilmiyor. Her yönetici, personel verimliliğini ve satış büyümesini artırmak ister. Çalışanlar için yetkin teşvikler, bir kişiyi doğru yöne yönlendirebilir ve şirkete kar getirebilir. Her satış müdürü için onu bulmayı başarırsanız, ekiple uzun vadeli ve verimli ilişkiler kurmak mümkündür.

23 kritere göre kendi başınıza satış departmanının hızlı denetimini yapın ve satış büyüme noktalarını belirleyin!

Denetim yapmak

Motivasyonun özellikleri

Herhangi bir işletmenin başarılı bir şekilde çalışması için personelin iç ve dış motivasyonu gereklidir. Genellikle bu konu, her kişiye bireysel bir yaklaşım bulabilen deneyimli personel memurları tarafından ele alınır. İlk olarak, belirli bir çalışan için kaliteli iş yapma teşvikinin ne olduğunu bulmalısınız. Maddi ve maddi olmayan motivasyonu belirleyin. Bu nedenle, içsel ilgisini uyandırmak önemlidir, ancak yadsınamaz olumlu nitelikleri olan dış motivasyonu da unutmayın.

Motivasyon türleri nelerdir?

Çalışanların dış motivasyonu, personeli etkilemek için belirli faktörlerin kullanılmasını içerir. Personel motivasyonunun türleri vardır - maddi ve maddi olmayan teşvikler.

Maddi faktörler, şu şekillerde teşvikleri içerir:

• Ek ödüller;
• Bonuslar;
• Kariyer.

Bu yöntem gerçekten tek bir kişi veya küçük bir ekip için etkili olacaktır. Ancak zamanla, bu tür maddi faydalar alan bir çalışan daha fazla ikramiye ve ikramiye almaya veya örneğin kariyer basamaklarında bir sonraki dereceye ulaşmak ve maaşını artırmak için cazip hale gelecektir. Maddi olmayan fayda türü, çalışanlar için duygusal ödüllerin alınmasını içerir. Bu seçenek, tüm ekipte kullanım için idealdir. Sonuç olarak, tüm ekibin özgüveni ve işe olan güveni vardır. Bu motivasyon profesyonel bir yaklaşım gerektirir ve personel motivasyonu türlerine ayrılır. İlk seçenek, lider rahat çalışma koşulları yarattığında, ikinci durumda, etkili çalışma, örneğin kariyer gelişiminin garantisi olmalıdır.

İç uyaran nedir?

İç motivasyon, çalışanın kendini geliştirmesini, hedefe ulaşmasını, yaratıcı potansiyelin gerçekleştirilmesini ve yeni bilgi için çabalamayı amaçlar. Bu tür bir teşvikin getirilmesinin uzun bir zaman gerektirdiğini belirtmek gerekir. Bu hamur biçimlerinin birbiriyle ilişkili olduğunu da göz önünde bulundurmanız gerekir. Dolayısıyla bu, dış faktörün çalışanları hedefe ulaşma yolunda desteklediği, iç faktörlerin ise itici güç olduğu anlamına gelir.

Motivasyon araçları

Bir takımı ödüllendirmenin en güçlü yollarından biri başarısını takdir etmektir. Bu nedenle patron, başarılı çalışanların çalışmalarını fark etmeli ve kutlamalı ve onları örnek almalıdır. Ayrıca, toplantılardaki yönetici, geçen ay için en iyi çalışanları işaretlemelidir. Birçok şirkette bu, iyi bir gelenek ve çok etkili bir olumlu teşvik haline geliyor. Ayrıca etkili bir araç, kişisel gelişimin desteklenmesidir. Bunu yapmak zor değil, sadece büyüme için olası koşulları yaratmak ve eğitimler, ileri eğitim için eğitim kursları yürütmek yeterlidir.

Tabii ki, sizi çalışmaya teşvik edebilecek birçok faktör ve yol var. Aşağıda personeli motive edebilecek ana araçların bir listesi bulunmaktadır:

• Takım çalışması;
• Doğru göreve ulaşıldığında cesaretlendirme;
• Ekibin her bir üyesinin önemini belirlemek ve iş yerinde bu gerçeği kabul etmek;
• Belirli hedefler belirlemek.

Çalışanlar neden kötü çalışıyor?

İstatistiklere göre, patronların sadece küçük bir kısmı çalışanlarından ve çalışmalarının sonucundan memnun. Herhangi bir şirket, en başarılı olanlar bile, her zaman çabalayacak bir şeye sahiptir. Çalışanların yükümlülüklerini adil olmayan bir şekilde yerine getirmelerinin birkaç ana nedeni vardır:

• Emek faaliyetinin bir sonucu olarak işin kendisine ilgi eksikliği, işe iyi bir ruh hali ile gitme ve yüzde 100'de en iyisini verme arzusu yoktur; ve en önemlisi çalışanın takımdaki önemini hissetmemesi;
• Ücretlerin nasıl oluştuğu, ikramiyenin nasıl hesaplandığı ve ek ikramiyenin hangi göstergelere bağlı olduğu konusunda net bir anlayış yok;
• Ekipte profesyonellik eksikliği (çalışanların eğitilmesi ve müşterilerle nasıl iletişim kurulacağını öğrenmesi gerekir). Bu nedenle, lider ekibin yoğun çalışmama nedenlerini bulduktan sonra bir motivasyon sistemi getirilmelidir. Ve en etkilisinin parasal motivasyon olduğu bir sır değil.

Doğru promosyon seçimi

Herhangi bir patronun, bu veya bu çalışanı hangi teşviklerin harekete geçirdiğini zamanında anlaması önemlidir. Bu nedenle, bir motivasyon sistemi kurarken, ekipte gezinmek ve her bir çalışanı anlamak çok önemlidir. Patronun, bir anket veya anket yoluyla personelin çalışmalarına ilgi duymama nedenlerini incelemesi gerekir. Elde edilen sonuçlar, bu çalışanları teşvik etmek için hangi prim ilkelerinin uygun olduğunu anlamaya yardımcı olacaktır. İnsanlar için farklı hedefler ve planlar, eğitim düzeyi ve çalışanın arzusu, farklı personel motivasyonu türlerinin kullanımını belirler:

1. maddi teşvik;
2. Personelin maddi olmayan motivasyonu;
3. Takım lideri motivasyonu. \

Yapılacak ilk şey, biraz abartılı olabilecek, ancak çalışan için oldukça uygulanabilir bir hedef formüle etmektir. Ayrıca, mağaza raflarında personel yönetiminin etkinliği hakkında artık birçok kitap var. Özel literatürde, uygulamadan sonra şirkette bazı değişikliklerin meydana geleceği ipuçları ve yöntemler toplanır.

Personel motivasyon sistemini iyileştirmeye yönelik sorunlar ve seçenekler

Çalışanları çalışmaya teşvik etme konusu, tüm faaliyet alanlarındaki yöneticileri endişelendiriyor. Personel yönetiminin etkili olabilmesi için modern motivasyon yöntemlerine başvurulması gerekmektedir. Parasal teşvike ek olarak, sözde ek puan ve ikramiyelerin kullanılması tavsiye edilir. Bu durumda, planın uygulanması bir oyun gibi olacaktır. Amacı, insanlar için rahat çalışma koşulları oluşturmak, onları maksimum gelir elde etmek için hareket etmeye teşvik etmektir. Ancak böyle bir alternatif motivasyon yöntemini tanıtmadan önce tüm ekip için uygun olduğundan emin olmalısınız.

Aşağıda satış personeli için başarılı bir bordro sistemi örneği verilmiştir:

• Aylık sabit ödeme - maaş;
• Yıl sonunda işletmenin elde ettiği gelirin yüzdesi.

Bu, çalışan teşviklerinin sadece bir örneğidir. Ve belirli bir durumda, motivasyon, yıllık bir ikramiye elde etmeyi ve almayı amaçlar. Bu da kişiyi eskisinden daha yoğun çalışmaya ve kazanılan bonusu kaybetmemeye teşvik eder. Aylık ikramiye veya üç aylık ikramiye seçenekleri ve ödemeleri vardır. Her şirkette ne uygulanacağına departman başkanı veya tüm işletme tarafından karar verilir. Unutulmamalıdır ki, planı tamamlamış ve başarıya ulaşan bir yönetici mutlaka tekrarlamak isteyecektir.

© Konstantin Baksht, "Baksht Consulting Group" Genel Müdürü.

Bir satış departmanı kurma teknolojisinde hızlı bir şekilde ustalaşmanın ve uygulamanın en iyi yolu, K. Baksht'ın satış yönetimi eğitimi "Satış Sistemi"ni ziyaret etmektir.

Her lider ne olduğunu bilir ama herkes onun ne demek istediğini tam olarak bilemez. Hem bir çalışanın hem de tüm ekibin üretkenliğini ve işe geri dönüşünü artırma isteği, liderin doğal bir arzusudur. Personelin yetkin dış ve iç motivasyonu, insan faaliyetlerini doğru yönde yönlendirebilir. İş için gerekli, takım, biraz iyi.

Sonuçta, her eylemin arkasında, personelin bir tür dış ve iç motivasyonu vardır. Bunu tanımlamayı başarırsanız ve herkes için kendinizinkini bulursanız, yönetici ekibin çalışmasını en faydalı işbirliği için ayarlayabilir.

Dış personel motivasyonu, çalışanları etkilemek için belirli dış faktörlerin kullanılmasını içerir. Kural olarak, bunlar çeşitli teşviklerdir: kariyer gelişimi, maddi faydalar, para vb.

Ancak sorun şu ki, bazı maddi faydalar elde ettikten sonra, bir kişi sonunda daha fazla fayda elde etme ihtiyacını hissediyor: kariyer basamaklarında bir sonraki adım, daha yüksek bir maaş. Bu nedenle, en etkili olanıdır. Ancak belirgin değildir, içsel bir karaktere sahiptir, bu nedenle yöneticilerin onu iş geliştirme için bulması ve kullanması bazen zordur.

Personelin iç motivasyonu aşağıdakilere yöneliktir:

Kendini gerçekleştirme, hedefe ulaşma, hayalin gerçekleşmesi.
Kendinizin ve çocuklarınızın sağlığını korumak.
Yaratıcı potansiyelin gerçekleştirilmesi.
Aşk, iletişim.
Yeni bilgi için özlem.

Problem şu personelin iç motivasyonu kısa vadede uygulanmadı. Bu uzun zaman alır. Ancak hedeflere ulaşmak, fikirleri uygulamak, hayaller, çalışanları motive etmek için benzersiz, çok yönlü ve en etkili araç olarak adlandırılabilir.

Bunların uygulanmasında iç ve dış faktörlerin iç içe olduğu unutulmamalıdır. Aslında, iç güdüler bir motor gibi çalışır. Bu da çalışanı her gün çalışmaya zorlar. Ve personelin dış motivasyonu bu motoru çalıştıran yakıttır. Motoru sürekli yakıtla besliyor, tüm yapının durmasına izin vermiyor, sürekli hareket halinde olmasına yardımcı oluyoruz. Bu, dış faktörlerin bir kişiyi amacının gerçekleştirilmesine yönelik hareketinde desteklediği anlamına gelir. Ana itici güç sadece iç faktörlerdir.

Motivasyon araçları ve yöntemleri

Yapabilecek birçok faktör olduğundan, motivasyonu kullanma yöntemleri de çok çeşitlidir. Ancak hepsi iki genel gruba ayrılabilir: olumlu ve olumsuz. Birincisi, bir kişinin tatmin, bir tür fayda elde etmesini sağlarken, ikincisi acıdan kaçınmaya yardımcı olur. Yani olumlu olanlar teşvik edici, olumsuz olanlar ise önleyici bir yöntem olarak hareket eder.

Ana ve belki de en önemli motivasyon araçları ve yöntemleri arasında şunlar vardır:

Çalışanın ekip ve ortak çalışma içindeki önemini belirlemek ve bu gerçeği kabul etmek;
çalışanları ekip çalışmasına dahil etmek;
belirli bir sonuca ulaşmak için teşvik;
çalışan için belirli görevler belirleme vb.

Bu yöntemlerin uygulanması ve kullanılması, çalışana ekipte önemli bir bağlantı olduğu hissini vermesine, önemini hissetmesine yardımcı olur. Bir çalışanın kendisi için kullandığı motivasyonun biraz farklı yönleri olduğu akılda tutulmalıdır, ancak aynı zamanda iş hedeflerine ulaşmak için de kullanılabilir. Genel olarak, personelin iç ve dış motivasyonu Doğru kullanıldığında çok güçlü bir araçtır.

2. personel motivasyon yönetimi

2.1 Motivasyon kavramı ve özü

Güdü (lat. moveo - I move), başarısı aktivitenin anlamı olan maddi veya ideal bir nesnedir. Güdü, özneye, bu nesneye ulaşma beklentisinden kaynaklanan olumlu duygularla veya mevcut pozisyonun eksikliğiyle ilişkili olumsuz duygularla karakterize edilen belirli deneyimler şeklinde sunulur. Güdü anlamak içsel çalışmayı gerektirir.

Motivasyon, her bir çalışanı ve ekibinin tüm üyelerini, ihtiyaçlarını karşılamak ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için aktif olmaya teşvik etme sürecidir.

Şirketteki personel motivasyon sistemi, personeli yalnızca doğrudan çalışmaya değil, her şeyden önce özel çalışkanlığa ve aktif çalışma arzusuna, faaliyetlerinden yüksek sonuçlar elde etmeye ve kendilerini bir profesyonel olarak geliştirmeye teşvik eden bir dizi önlemdir.

Çalışanları şiddet içeren bir şekilde motive etmek imkansızdır. Motivasyon sistemi, şirkette çalışan kişilerin içsel değerlerine ve ihtiyaçlarına yönelik özel bir etkinliktir.

Verimli ve üretken çalışmayla ilgilenen, yetkin bir şekilde motive olmuş personelin şirketin gelişimi üzerinde büyük etkisi vardır. Bu nedenle başarılı motivasyon ve teşvik, şirketin refah şansını %50 arttırır.

Çoğu durumda çalışanlar için motivasyon ve teşvik alanındaki politikanın iki amacı vardır:

1) çalışanda kendisi için belirlenen amaç ve hedeflere en etkili şekilde ulaşma arzusunu geliştirmek;

2) Çalışanın şirkete olan bağlılığını, bağlılığını artırmak.

Çalışanların düşük motivasyonu şirkette olumsuz sonuçlara yol açabilir: işgücü verimliliğinde düşüş; takımdaki sosyo-psikolojik iklimin bozulması; iş kalitesinde azalma; şirketin pazardaki imajının bozulması.

Motivasyon mekanizmasının bilgisi, yöneticinin çalışanların çalışmalarını tanıma ve değerlendirme biçimlerini çeşitlendirmesine ve bunları çeşitli durumlarda etkin bir şekilde kullanmasına olanak tanır.

2.2 Motivasyon türleri

Olumlu ve olumsuz motivasyon. Olumlu teşviklere dayalı motivasyona olumlu denir. Negatif teşviklere dayalı motivasyon buna göre negatif olarak adlandırılır.

Olumlu pekiştirme, çalışanın, adil bir ödül (övgü) beklentisinin haklı çıkarıldığı böyle bir iş kalitesine, bu tür görevleri yerine getirmeye çalıştığı bir tutum oluşturur. Aynı zamanda, hoş olmayan sonuçlara yol açabilecek bu tür eylemlerden doğal olarak kaçınır. Olumlu önlemler olumsuz olanlardan daha etkilidir (olumsuz pekiştirme). Ancak çoğu zaman işte, olumsuz önlemlerin kullanılmasından kaçınmanın imkansız olduğu durumlar vardır. Burada, bir astla tek başına uygulanan bu tür etkilerin, diğer işçilerin varlığında uygulananlardan çok daha büyük bir sonuç verdiği akılda tutulmalıdır.

Dış ve iç motivasyon. Dış motivasyon, çalışanın çalışmalarının başarısının şirket yönetimi tarafından değerlendirilmesi ile ilişkilidir. Organizasyon onun için belirli hedefler ve beklentiler belirler, çalışma koşulları yaratır.

İç motivasyon faktörleri, çalışanın sonuçlarını kendisinin değerlendirdiğini ve hangi görevleri yerine getirmesi gerektiğini kendisinin fark ettiğini ima eder.

Yönetimin değerlendirmesinin, çalışanın sonuçlarına ilişkin öz değerlendirmesini oluşturması iyidir. Sonuç olarak, yönetimin dış değerlendirmesi ile çalışanın iç değerlendirmesi örtüşecektir. “Yönetim beni övüyorsa, iyi çalışıyorum demektir. Azarlıyorsa, kötü çalışıyorum demektir ”diyor yönetimin değerlendirmesinin yetkili ve önemli olduğu çalışan bu şekilde tartışacaktır.

Ancak yönetici, çalışanının başarılarını fark etmezse, bu, benlik saygısı ile yönetimin çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmesi arasındaki tutarsızlık nedeniyle çalışanın memnuniyetsizliğinin artmasına neden olabilir.

Genel kurumsal, grup ve bireysel motivasyon. Tipik olarak, şirketler şirket çapında bir motivasyon sistemi geliştirmiştir. Bununla birlikte, son zamanlarda, kilit çalışanlar için bireysel teşviklere ve ayrıca bireysel çalışan grupları için grup teşviklerine duyulan ihtiyaç konusu gündeme gelmiştir. Farklı çalışanların farklı ihtiyaçları ve ilgileri olduğundan, yüksek değerli çalışanların bireysel motivasyon biçimi giderek daha popüler hale geliyor.

öz motivasyon. Yönetimin ve çalışanların öz motivasyonu, kendileri için kişisel olarak önemli olan çalışmaya teşviklerin tahsisine dayanır. Bu, işe ilgi, meslekte neşe, kişinin faaliyetinin toplum için gerekli olduğunun kabul edilmesi vb. olabilir.

Liderin öz motivasyonu ve işe karşı tutumu tüm şirketin faaliyetlerini etkiler. Orta düzey yöneticiler ruh halleri aracılığıyla performans gösteren personele ilham verir.

Maddi motivasyon yöntemleri. Maddi olmayanlara kıyasla maddi motivasyonun önceliği ve daha fazla etkinliği hakkında konuşmak her zaman doğru değildir. Maddi motivasyonun belirli avantajları olmasına rağmen. Özellikle, en evrensel olanıdır, çünkü pozisyonlarından bağımsız olarak, çalışanlar parasal teşviklere ve alınan fonları yönetme yeteneğine daha fazla değer verir. Bazı durumlarda, çalışanlar maddi olmayan teşvik yöntemlerini nakit eşdeğerleriyle değiştirmeye bile hazırdır.

Maaş. Maddi motivasyonun en etkili yolu ücretleri artırmak, en temel olanı ise ücretlerdeki değişimin büyüklüğünü belirlemektir. Bir çalışandan gerçek bir değer elde etmek için, beklenen ücret miktarı önemli olmalıdır, aksi takdirde görevlerini yerine getirme konusunda daha da isteksizliğe neden olabilir. Bazı yöneticiler en az direnç yolunu seçer ve çalışanların maaşını periyodik olarak önemsiz miktarlarda artırır, ancak bir kerelik bile olsa, önemli bir maaş artışı motivasyon için daha etkilidir.

İdeal olarak, ücretleri artırma kararı işveren tarafından kendi inisiyatifiyle alınmalıdır, ancak bu kural olarak gerçekleşmez - en azından bizim koşullarımızda. Bu temelde, ücretlerin revize edilmesi talebi, işten ayrılma tehdidinde bulunan bazı çalışanlar tarafından yaygın bir şantaj yöntemi haline geliyor. Genellikle bu yöntem işe yarar, ancak bu durumda ücretlerde önemli bir artıştan söz edilemez. Bu nedenle, bir süre sonra çalışan, sözde bir “bağımlılık yapan gelir etkisi” olduğu için maaşından tekrar memnuniyetsizlik gösterir.

Ödüller. Maddi motivasyonun en yaygın yollarından biri, üç aylık veya aylık ikramiyelerin yanı sıra uzun hizmet için bir ikramiyedir. Kıdem primi yüzdesindeki ana artış, çalışanın şirket yararına etkin bir şekilde çalıştığı ve potansiyelini en üst düzeye çıkarmaya çalıştığı şirkette çalışmanın ilk yıllarında gerçekleşir. Öte yandan, 2-3 yıl sonra çalışanın bir nedenden dolayı iş değiştirmek istemesi riski vardır. En büyük istikrar, şirkette 5 yıldan fazla çalışmış olan personel arasında gözlemlenir, özellikle bu zamana kadar hizmet süresi ikramiyesi şimdiden ciddi miktarlara ulaştığından.

Rus şirketlerinde, genellikle bir çalışanın herhangi bir başarı için kendiliğinden aldığı parasal bir ödül olan "ödüller-ödüller" vermek için uygulanır. Sürprizin etkisinin çalışanlara daha fazla ilham vermesi gerektiğine dair bir görüş var, ancak bu, çalışanın neden bir durumda ikramiye aldığını ve diğerinde neden almadığını anlamayı bıraktığı için sadece kafa karışıklığına neden oluyor. Bu nedenle, ikramiye verilmesi sağlanırken çalışanları bu özel durumlar hakkında bilgilendirmek daha iyidir. Öte yandan, ikramiye aylık gelirin bir özelliği haline gelirse (örneğin, sanayi işletmelerinin çalışanları için), bu aynı zamanda onları işgücü verimliliğini artırma konusunda da zayıf bir şekilde motive eder.

Primlere ilişkin şirket özelliklerini etkilemeyen ve evrensel nitelikte olan birkaç temel hüküm bulunmaktadır. Yönetici, ekonomik motivasyon yöntemlerini tanıtırken onlar tarafından yönlendirilmelidir:

· İkramiyeler çok genel veya yaygın olmamalıdır, aksi takdirde normal şartlar altında normal bir maaşın parçası olarak algılanırlar.

· Prim, ister bireysel ister grup çalışması olsun, çalışanın üretime kişisel katkısı ile ilgili olmalıdır.

· Verimlilikteki bu artışı ölçmek için kabul edilebilir bir yöntem olmalıdır.

· İşçiler, ikramiyenin normatif çabalara değil, ek çabalara bağlı olduğunu hissetmelidir.

· İkramiyelerle teşvik edilen çalışanların ek çabaları, bu ikramiyelerin ödeme maliyetlerini karşılamalıdır.

Yüzde. Aşağıdaki maddi motivasyon yöntemi, ticaret ve çeşitli hizmetlerin sağlanması alanında en yaygın olanıdır. Bu, gelirin bir yüzdesidir ve özü, çalışanın kazançlarının açıkça tanımlanmış bir sınırı olmaması, ancak çalışanın profesyonelliğine ve mal veya hizmet satışını teşvik etme yeteneğine bağlı olmasıdır. Çalışanlarının niteliklerine de güvenen bazı şirketler, maddi motivasyon olarak farklı bir yöntem sunuyor - profesyonellik için bir bonus. Bu teşvik, çalışanın çalışmalarının sonuçlarını ve tutulan pozisyona uygunluğunu değerlendiren sertifikasyon sonuçlarına göre verilir.

Bonuslar. Maddi teşviklerin sayısı çeşitli ikramiyeleri içerir, ancak bunların sabit miktarı genellikle bir motivasyon kaybı olur. Sabit bir ödeme tutarı, elde edilen sonucu artırma arzusuna katkıda bulunmaz, çünkü parasal ödülün miktarı hiçbir şekilde değişmeyecektir. Buna dayanarak, motivasyonu artırmak için kapsamlı bir ödeme bonusu sisteminin kullanılması önerilir.

Üst yönetim için, maliyet düşürme, toplam kar artışı vb. gibi genel mali veya ticari göstergelerin iyileştirilmesine katkısı için ek ücret sağlanır. İkramiyeler sadece kişisel değil aynı zamanda ekip olabilir.

Çalışma koşulları için ödemeler. Elverişsiz çalışma koşulları, onları iyileştirmek pratik olarak imkansızsa, öncelikle dinlenme süresini artırarak, işyerinde ek ücretsiz yemek ve önleyici ve tedavi edici önlemlerle çalışan için tazmin edilmelidir. Akşam ve gece vardiyalarında çalışmak için vardiya ödemeleri belirlenir. Vardiya sırasındaki istihdam düzeyi için ek ücretler esas olarak çok makineli operatörler, ayarlayıcılar ve onarım personeli için uygulanmaktadır. Ayrıca, meslekler birleştirildiğinde ek ücretler belirlenir.

Hisse satışı. Şirketin hisselerinin bir kısmını çalışanlara çok düşük bir fiyata satarsanız, tüm çalışanlar, en düşük seviyelerde bile, çalışmak ve refahı için her şeyi yapmak için bir teşvike sahip olacaktır.

Şirket içi faydalar. Aynı zamanda çok etkili bir motivasyon aracıdır. Demek istediler:

tıbbi hizmetler için şirket tarafından ödeme;

uzun süreli sakatlık durumunda sigorta;

çalışanın iş yerine seyahat maliyetinin tamamen veya kısmen ödenmesi

Çalışanlarına faizsiz kredi veya düşük faizli kredi sağlamak;

şirketin ulaşımını kullanma hakkının verilmesi;

· tatil;

kulüplere üyelik;

· yasal, mali ve diğer konularda danışmanlık;

iş sırasında yemek.

Hediyeler. Firmaların çalışanlarını hediye yoluyla motive etme uygulaması, ancak hediyelerin amacına uygun olması şartıyla yaygınlaşmıştır. Hediyeler ucuz olsa da insanları teşvik edebilir. Yönetimin onları meçhul işçiler olarak görmediğini, herkesin sadakatini ve çalışkanlığını fark ettiğini anlıyorlar. İyi bir teşvik, çalışanın doğum gününde, işin sonuna veya herhangi bir hedefe ekip tarafından ulaşılmasına adanmış bir hediye olacaktır. Hediyeler rahatsız edici olmamalı ve karşılıklı yükümlülükler sağlamamalıdır.

Ayrıca şirket, mal ve hizmetlerini ücretsiz olarak sunabileceği gibi, onlar için önemli bir indirim de sunabilir.

Maddi olmayan motivasyon yöntemleri. Parasal teşviklerin tüm etkinliği ve çok yönlülüğü ile yalnızca maddi motivasyona kısıtlamanın istenen sonucu getirmeyeceğini belirtmek gerekir. Herhangi bir takımın üyeleri, farklı yaşam değerlerine ve tutumlarına sahip insanlardır, ayrıca ikramiye ve ikramiye vererek takım oluşturmayı teşvik etmek oldukça sorunludur. Ayrıca maddi teşvikler, yapılan işin sonuçlarına göre hesaplanır ve hiyerarşide aynı pozisyonda bulunan kişiler arasında bile farklılık gösterebilir. Bütün bunlar genellikle hoşnutsuzluğa neden olur ve takımda sağlıklı bir atmosfer yaratmak için çok az şey yapar. Çoğu durumda, maddi olmayan teşvik yöntemlerinin rolü olan bir tür ahlaki tazminat ve dengeleyici bir faktöre basitçe ihtiyaç duyulur.

Maddi olmayan birçok teşvik türü vardır. Ve bu setin kapsamı sadece liderin arzusu ve yetkinliği ile belirlenir. En yaygın olarak kullanılan parasal olmayan teşvik türleri aşağıda listelenmiştir:

eğitim (eğitimler, ileri eğitim programları);

kendini gerçekleştirme ve yaratıcılık olasılığı (işin içeriği, ötesine geçmenize izin verir);

istikrar ve prestij (şirketin itibarı ve ünü);

Çekici iş unvanı

başarıların sabitlenmesi (yetkililerden kişisel ilgi ve teşvik);

Karar alma sürecine katılım (çalışanın anketler, oylama vb. gibi karar alma süreçlerine dahil olma duygusu);

liderlik tarzı (patron ofisindeki atmosfer, toplantı düzenleme tarzı, patronun astlarıyla iletişim kurma şekli)

Maddi olmayan motivasyon yöntemleri, çalışanlar için en uygun çalışma koşullarının yaratılmasını içerir: yeni bilgisayar ekipmanının kurulması, personel için konforlu çalışma alanlarının yaratılması, bina tasarımının iyileştirilmesi, modern klima ve ısıtma sistemlerinin kurulması , vb. Maddi olmayan motivasyonun en önemli aracı, özellikle çalışan ailelerinin katılımıyla kurumsal tatillerdir.

2.1 Motivasyon teorileri

H. Scholz'un sınıflandırması açısından bakıldığında, motivasyon teorilerini - analiz konusuna bağlı olarak - üç ana alana ayırmak uygun görünmektedir:

İşçinin belirli bir resmine dayanan teoriler - bu teoriler, işçinin belirli bir görüntüsünden, onun ihtiyaçlarından ve güdülerinden gelir. Bunlar, "XY-teorisi" (yazar Douglas McGregor), "Z" Ouchi teorisini içerir.

Süreç teorileri - bireyin ötesine geçin ve çeşitli çevresel faktörlerin motivasyon üzerindeki etkisini inceleyin. Bu tür teoriler, D. Atkinson'ın emek motivasyonu teorisini, S. Adams'ın adalet teorisini, V. Vroom'un motivasyon teorisini, Porter-Lawler teorisini, Ritchie ve Martin'in 12 faktör teorisini içerir.

Motivasyon ve Kişilik (1954) adlı çalışmasında Maslow, tüm insan ihtiyaçlarının doğuştan veya içgüdüsel olduğunu ve bunların hiyerarşik bir öncelik veya baskınlık sistemi içinde organize edildiğini öne sürdü. Bu çalışma diğer bilim adamları tarafından devam ettirildi.

Abraham Maslow'un insan ihtiyaçları hiyerarşisi şeması.

Adımlar (aşağıdan yukarıya):

1. Fizyolojik

2. Güvenlik

3. Bir şeyi sevmek/ait olmak

4. Saygı

5. Biliş

6. Estetik

7. Kendini gerçekleştirme

Ayrıca, son üç seviye: “biliş”, “estetik” ve “kendini gerçekleştirme” genellikle “Kendini ifade etme ihtiyacı” (Kişisel gelişim ihtiyacı) olarak adlandırılır.

Öncelik sırasına göre ihtiyaçlar:

psikolojik ihtiyaçlar. Temel, birincil insan ihtiyaçlarından oluşur, hatta bazen bilinçsizdir. Bazen modern araştırmacıların çalışmalarında bunlara biyolojik ihtiyaçlar denir.

Güvenlik ihtiyacı. Fizyolojik ihtiyaçların karşılanmasından sonra, bireyin motivasyonel yaşamındaki yerleri, en genel biçimde güvenlik kategorisine (güvenlik ihtiyacı; istikrar için; bağımlılık için) birleştirilebilen başka bir seviyenin ihtiyaçları tarafından işgal edilir. ; korunmak için; korku, endişe ve kaostan kurtulmak için; yapı, düzen, yasa, kısıtlama ihtiyacı; diğer ihtiyaçlar).

Ait olma ve sevgi ihtiyacı. İnsan sıcak, dostane ilişkiler için can atar, kendisine bu tür ilişkileri sağlayacak bir sosyal gruba, onu kendi gibi kabul edecek bir aileye ihtiyaç duyar.

Tanıma ihtiyacı. Her insan (patolojiyle ilgili nadir istisnalar dışında) sürekli olarak tanınmaya, istikrarlı ve kural olarak kendi değerlerinin yüksek değerlendirmesine ihtiyaç duyar, her birimizin hem çevremizdeki insanlara saygı duymaya hem de kendimize saygı duyma fırsatına ihtiyacı vardır. Değerlendirilme ihtiyacını karşılayan saygı, bireye kendine güven duygusu, kendine değer, güç, yeterlilik, bu dünyada yararlı ve gerekli olduğu duygusu verir.

Bir müzisyenin müzik yapması, bir sanatçının resim yapması ve bir şairin şiir bestelemesi gerektiği, tabii ki kendileriyle barışık yaşamak istiyorsa, kendini gerçekleştirme ihtiyacı açıktır. İnsan, olabileceği gibi olmalıdır. İnsan, kendi doğasına uyması gerektiğini hisseder. Bu ihtiyaç, kendini gerçekleştirme ihtiyacı olarak adlandırılabilir. Açıkçası, farklı insanlar bu ihtiyacı farklı şekillerde ifade eder. Bir kişi ideal bir ebeveyn olmak ister, diğeri sporda zirveye ulaşmak için çabalar, üçüncüsü yaratmaya veya icat etmeye çalışır. Görünen o ki, bu motivasyon düzeyinde bireysel farklılıkların sınırlarını tasvir etmek neredeyse imkansız.

Temel ihtiyaçları karşılamak için gerekli bir dizi sosyal koşulu sayabilirsiniz; bu koşulların uygunsuz bir şekilde yerine getirilmesi, temel ihtiyaçların karşılanmasını doğrudan engelleyebilmektedir. Bunlar bilişsel ve estetik ihtiyaçları içerir.

Bilgi ve anlayış ihtiyacı

estetik ihtiyaçlar. Estetik ihtiyaçlar hem içsel hem de bilişsel ihtiyaçlarla yakından iç içedir ve bu nedenle net bir şekilde farklılaşmaları imkansızdır. Düzen, simetri, tamlık, eksiksizlik, sistem, yapı gibi ihtiyaçlar.

2.2 Modern motivasyon yöntemleri

Motivasyonun birçok modern yöntemi arasında dört ana yöntemi seçiyoruz: zorlama; ücret; dayanışma (kimlik); Fikstür.

Zorlama, cezalandırılma ve olumsuz duygular yaşama korkusuna dayanır. Maddi alanda zorlama, para cezaları, işten çıkarmalar, başka bir düşük ücretli pozisyona veya işe transfer ile ilişkilidir. Sosyo-psikolojik yönetim alanında, zorlama yöntemi çoğunlukla halkın aşağılanması, hakaret ve / veya stres korkusuyla ilişkili biçimleri kullanır. Rahatsız edilmekten veya sağlığı için endişelenmekten korkan bir kişi itaatkar hale gelir.

Zorlama yöntemi, kuruluşun ve çalışanlarının amaç ve çıkarlarının uyumlaştırılmasına değil, yalnızca itaatlerinin güçlendirilmesine yol açar. Ancak verimlilik için gerekli olan şey alçakgönüllülük değildir. Hemen hemen tüm gelişmiş ülkeler bu tür bir zorlamayı kullanmayı reddediyor. Ancak Amerikan ve Avrupa şirketleri hala çalışanlarını işten çıkarma tehdidini kullanırken, Japonya zorlayıcı yöntemler kullanmamaya çalışıyor.

Evrensel kalite felsefesinde korku, kabalık ve kabalık üzerine kurulu zorlama yöntemi son derece olumsuz bir tutuma sahiptir. Ancak, emir ve emirlere dayalı idari sistemlerin özelliği olan zorlama yöntemlerinin doğru uygulanması gereklidir. Zorlama yöntemleri "sınırda" bir yapıda olmalıdır, yani. geçmesine izin verilmeyen eylem bölgeleri oluşturun. Bu, yasanın insanların günlük yaşamlarındaki rolüne benzer. Kişi, hukukun sınırlarını aşmadan, zorlama yöntemlerinin kendisine uygulanmayacağından emin olabilir. Çalışma programı, yönetmeliklerin gerekliliklerine uygunluk (siparişler, talimatlar), vb. dahil olmak üzere üretim disiplini ile ilgili olabilirler.

Ücretlendirme hem nakit olarak hem de hediye, ek izin şeklinde ve maddi olmayan biçimde yapılabilir - bir çalışanın gazetelerde, radyoda onunla ilgili materyallerin yayınlanması yoluyla bir ödül, şükran, popülerleştirilmesi. Elbette her işteki (imalat, hizmet veya ticaret) durum benzersizdir. Bu, herhangi bir çalışan sosyal yardım planının her işletme için benzersiz olacağı anlamına gelir. Aynı zamanda, ücretin, bir kişinin kendisi için değerli gördüğü ve çalışmaya hazır olduğu her şey olduğu düşünülmelidir. Ücret her zaman çalışanın hoş duygu ve hisleriyle ilişkilendirilmelidir.

Bununla birlikte, özellikle ekonomide paranın fayda fonksiyonu olarak bilinen kavramı dikkate almak, maddi teşviklerin sınırlı olasılıklarını unutmamak gerekir. Özü, bir kişinin sahip olduğu para miktarındaki artışla birlikte, bir para biriminin faydasındaki artışın azalmasıdır.

Bazı ücret biçimleriyle (örneğin, parça başı iş ve ikramiyeler), bireysel emeğin verimliliğinde bir artış, diğerleriyle birlikte - (tüm işçi grupları için kâr ve ikramiye payı), kolektif emek teşvik edilir. Bununla birlikte, emek için en ilerici maddi teşvik sistemleri, her birinin katkısı ne olursa olsun, işçilerin çoğunluğunun emek verimliliğini artırmak için çaba göstermesi gerektiği gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

Bu arada, yönetim alanındaki bazı uzmanlar, aşağıdaki ana argümanları öne sürerek performansa dayalı teşvik sistemlerinin etkinliğine itiraz etmektedir: performansın değerlendirilmesi zordur, parasal ödüller ideal bir teşvik değildir, performans teşvik sistemleri genellikle yönetim verimliliğini azaltır, performans teşvik sistemleri emek, bakımları için önemli fonları emer,

Performans teşviklerinin savunucuları, bu eleştirilerin çoğunun doğru olduğunu kabul ederler, ancak suçlanacak olanın kavramın kendisinden ziyade teşvik sistemlerinin yanlış yönetilmesi olduğunu iddia ederler.

Dayanışma veya özdeşleşme yöntemini kullanarak, ikna, eğitim, öğretim yoluyla ve ayrıca organizasyonda belirli bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratarak, çalışanlar şirketin hedefleriyle örtüşen veya yakın olan özlemler geliştirirler. Aynı zamanda, güdüler çalışanlar tarafından içsel olarak hissedilir. Sonuç olarak, çalışanlar örgütün iyiliğini kendi iyiliklerinin temeli olarak, başarılarını ve başarısızlıklarını da kendilerinin olarak görmeye başlarlar.

Bu, sosyal psikoloji bilgisine, tek bir ekip atmosferi yaratmaya, aile yönetimi tarzına vb. dayanan çok etkili modern bir motivasyon yöntemidir.

Dayanışma, karşılıklı yardımlaşma, işçiler, yönetim, departmanlar ve farklı seviyelerdeki ekipler arasındaki dostane ilişkiler, ana motivasyon yöntemlerinden biridir.

Adaptasyon, bir motivasyon yöntemi olarak, en çok orta ve hatta üst yönetim seviyelerindeki yöneticilere uygulanabilir. Çalışanların örgütün amaç ve hedeflerini etkilemelerine, kısmen amaçlarına uyarlamalarına olanak tanır. İnsanlar kendi kurallarına uymaya başkalarınınkinden daha isteklidir. Bu motivasyon yönteminin gücü, her şeyden önce, kuruluşun amaç ve hedeflerini etkileyen çalışanların, kuruluşun veya birimlerinin varlığının en önemli stratejik konularında ortak sahiplik duygusuna sahip olmalarıdır. Bu yönteme, artan sayıda çalışan tarafından kuruluşun amaç ve hedeflerinin seçimini kolaylaştırmaya yardımcı olan geniş bir yetki devri eşlik eder. Bu, firmanın hedefleri ile bireysel çalışanların ve departmanların bireysel hedefleri arasında dahili olarak bağlantı kurmak için güçlü bir nedendir.

Modern motivasyon yöntemlerinin bir yandan eğitimli, öz farkındalığı yüksek, seçim özgürlüğü yüksek personel için tasarlandığını vurgulamak gerekir. Öte yandan, öğrenme ve kendi kendine öğrenme, çalışanlarının öğrenmeye motive edilmesi gereken şirketlerin yaşamının kalıcı bir parçası haline geliyor. Birlikte, bu, yeni bir iklimin yaratılmasına ve kuruluşların kurumsal kültüründe evrensel kalite ilkelerine dayalı endüstriyel ilişkilerin oluşumuna yönelik bir değişikliğe yol açar.

"İçsel motivasyon" terimi ilk olarak 1950'de tanıtıldı. 50'lerin sonlarında. iki eser çıktı: R. Woodworth'un bir kitabı ve R. White'ın bir makalesi. The Dynamics of Behavior'da (1918), Woodworth, davranışçı uyaranların önceliği ilkesine karşı davranışın önceliği ilkesini ilan etti. R. White, “Motivasyonu Yeniden Görmek: Yeterlilik Kavramı” adlı makalesinde, kavramsal olarak daha gelişmiş bir motivasyon modeli önerdi. Palpasyon, inceleme, manipülasyon, tasarım, oyun, yaratıcılık gibi davranış türlerini birleştiren "yetkinlik" kavramını tanıttı. Vücudun herhangi bir görünür takviye almadığı tüm bu davranışların tek bir amacı olduğuna inanıyor: bir kişinin yetkinliğini ve verimliliğini artırmak. Bu yeterlilik arzusunu belirleyen güç, "verimlilik duygusu yoluyla motivasyon"dur. Bu tür bir motivasyon, bir kişi verimlilik, yeterlilik ve beceri ihtiyacı ile motive olduğunda ortaya çıkar. Dolayısıyla, içsel motivasyonun bir yapı, kişisel Benlikten kaynaklanan ve tamamen davranışın kendisinde olan bir davranış türü olduğunu söyleyebiliriz. V.I. Chirikov'un "Kendi Kaderini Belirleme ve İçsel Motivasyon ve İnsan Davranışı" kitabında, "içsel olarak motive edilen faaliyetlerin, faaliyetin kendisi dışında hiçbir ödülü yoktur. İnsanlar bu faaliyete, herhangi bir dış ödül elde etmek için değil, kendi iyiliği için girerler. Bu tür bir faaliyet kendi içinde bir amaçtır ve başka bir amaç için bir araç değildir.

Öğrenci eve sevinçle gelir ve okulun çok ilginç bir dersi olduğunu söyler ve yarınki tartışmaya katılmak için ansiklopedi okumak istediğini söyler. Öğrenci, içsel olarak motive edilmiş bir davranış örneği gösterir. Bu durumda, dersi tamamlamaya odaklanma, dersin içeriğinden kaynaklanır ve öğrenme ve yeni bir şey keşfetme sürecine eşlik eden ilgi ve zevkle ilişkilidir. İç motivasyonun dış motivasyondan daha etkili olduğunu ve daha uzun sürdüğünü söyleyebiliriz. Bu başlı başına bir tür amaçtır: Bir kişi bir şeyi yapar çünkü işinin anlamını ve amacını anlar, genel sürece katkısının önemini hisseder ve bu aktivite ona zevk verir.

İşyerinde içsel motivasyon, çalışanın işe karşı uzun vadeli olumlu bir tutum geliştirmesini sağlamayı amaçlar. İçsel motivasyon zamanla ortaya çıkar, yöneticilerin temel görevi, çalışanların yüksek iç motivasyonunun oluşturulabileceği eylemleri aracılığıyla girişimci bir kültür yaratmaktır. İçsel motivasyonun geliştirilmesinin en önemli temeli, katılımcı bir meslektaş yönetim tarzıdır. Aşağıdakilerde kendini gösterir.

Örnekle Motivasyon - Sözlerde ve eylemlerde dürüstlük, kişinin çalışmasının sürekli iyileştirilmesi, sözlerin tutulması, eylemlerde tutarlılık vb.

Yönetim yöntemleri ile motivasyon - liderliğin açık ve açık ilkeleri, net bir organizasyon yapısı, hedeflere ve sonuçlara dayalı yönetim, elde edilen sonuçların tanınması, yönetimsel sorunları çözme sürecine katılım, ortak hata araması vb.

İçsel motivasyon daha etkili çalışır, ancak uygulanması daha zordur. Anlamını anlamak için şunları öğrenmeniz gerekir:

iş, bir insanın hayatının büyük bir bölümünü harcadığı hayatının bir devamıdır. Bu süre zevkle geçirilmeli, ağır bir görev olarak görülmemelidir.

iş insanı ahlaki olarak tatmin etmeli, çalışmasının sonuçlarını, faydasını, gerekliliğini görmelidir.

iş yerindeki bir kişi sosyal statüsünü, meslektaşları arasındaki otoriteyi, aileyi vb. Hissetmelidir.

İç motivasyonu tanıtmanın ana yöntemleri arasında yönetimin sıradan çalışanlara karşı tutumu, kalite çemberlerinin oluşturulması, çalışanlar arasında bir anket yapılması, çalışma ekibini birleştirme çalışması ve kurum kültürünün tanıtılması yer alır.

10.09.2011

PERSONELİN İÇ VE DIŞ MOTİVASYONU: ​​ÖZ VE TEŞHİS

Vadim Subbotin, Antropos-danışmanlık şirketinin müdürü

Yazılarda personelin iç ve dış motivasyonu konusuna daha önce değinmiştim:

(4 ve 5 numaralı noktalar);
; .

Bu durumda, bu tür motivasyonlar üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağım.

içsel motivasyon (içsel motivasyon ) bir kişi, kendi içinde, içeriğiyle meşgul olduğu işle ilgilendiğinde gerçekleşir; bir kişi çalışma sürecinden zevk aldığında; iş içeri girdiğinde, büyülediğinde ve harici bir şey (ücret, onur vb.) uğruna değil, kendi iyiliği için yapıldığında.

Dış motivasyon (dışsal motivasyon ) bir kişi, işin içeriğinin dışında “yerleşmiş” bir şey tarafından motive edildiğinde gerçekleşir, bu onunla ilgili olarak dışsaldır: para, tanınma, prestij, vb. Bu durumda, iş yalnızca dışsal bir sonuç elde etmenin bir yoludur. içeriğine.

Araştırmalar gösteriyor (örneğin bkz. Amabile, ve diğerleri, 1994; Watanabe ve Kanazawa , 2009 ), İçsel motivasyonun baskın olduğu insanlar aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir.

Hedef belirlemede bağımsızlığa ve özerkliğe eğilimlidirler, dış baskı olmadan ("havuç ve çubuk" olmadan) çalışmaya istekli ve yeteneklidirler. Kendilerini adadıkları işte ustalık kazanmaya çalışırlar. Sadece korkmuyorlar, aynı zamanda zor sorunları çözmeye hevesliler, çünkü onları profesyonel gelişimleri için bir fırsat olarak görüyorlar. İşe dalmış durumdalar. Meraklı ve araştırmacıdırlar.

Diğer tarafta, güçlü dış motivasyona sahip insanlar

diğer insanların onları nasıl değerlendirdiğine büyük önem verir. Dışsal olarak motive edilmiş doğal rekabet gücü, rekabet etme, kazanma, kazanma arzusu. Dışarıdan motive edilmiş, maddi teşviklere (para, mülkiyet) yüksek değer verir. Saygı, prestij, şöhret ve tanınma kazanmaları onlar için son derece önemlidir.

içten motive dışsal motivasyona sahip kişilerle karşılaştırıldığında, yeni bilgi edinmede daha üretkendirler.(McCullers & Martin, 1971; Bahrick, Fitts ve Rankin, 1952), karmaşık entelektüel problemlerin çözümünde(Glucksberg, 1962 ), daha yüksek bir zeka ve yaratıcılığa sahip olmak (yaratıcılık)(Amabile, 1979, 1982, 1985, 1987; Amabile ve Gitomer, 1984; Amabile, Goldfarb ve Brackfield, 1990; Amabile, Hennessey ve Grossman, 1986; Bartis, Szymanski ve Harkins, 1988; Koestner, Ryan, Bernieri ve Holt, 1984; Kruglanski, Friedman ve Zeevi, 1971 ), yüksek düzeyde eğitim almaya daha yatkındırlar, araştırma türü mesleklere daha yatkındırlar, edebi ve güzel sanatlara daha yatkındırlar: yazmayı severler, şiirle ilgilenirler, resim çizerler ( Amabile, ve diğerleri, 1994).

Diğer tarafta, dış motivasyonlu iyi tanımlanmış kurallarla çalışmaya eğilimlidir, düzenli bir sosyal çevreyi tercih eder, yerleşik prosedürleri takip eder ve hedeflerin kendileri tarafından değil başkası tarafından belirlenmesini sever.

Dışsal ve içsel motivasyon nasıl ilişkilidir? ?

Bunlar aynı ölçeğin iki kutbudur: biri ne kadar büyükse diğeri o kadar azdır ve aynı anda yüksek dış ve iç motivasyona sahip olmak imkansız mı?

Yoksa bu bağımsız motivasyon türleri mi ve tüm kombinasyonlar mümkün mü: her iki motivasyonun da yüksek, her ikisinin de düşük, birinin düşük ve diğerinin yüksek düzeyde olması mümkün mü?

Bu sorunun bir cevabı var. Araştırma gösteriyor ki(Amabile ve diğerleri, 1994), belirtilen motivasyon türleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olmadığı ve bu nedenle varsayımlardan ikincisi doğrudur: dış ve iç motivasyonlar bağımsızdır.

İç ve dış motivasyonun seviyesini ve oranını değerlendirmek için şunları önerebilirim (İş Tercihi Envanteri - WPI, Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994).

Edebiyat:

Amabile, T.M. (1979). Dış değerlendirmenin sanatsal yaratıcılığa etkileri. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 37, 221-233.

Amabile, T.M. (1982). Çocukların sanatsal: Bir saha ortamında rekabetin zararlı etkileri. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Bülteni, 8, 573-578.

Amabile, T.M., Hill, K.G., Hennessey, B.A., Tighe, E.M. (1994). İş Tercihi Envanteri: İçsel ve Dışsal Motivasyonel Yönelimleri Değerlendirme. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi , Cilt. 66, hayır. 5, 950-967.

Amabile, T.M. (1985). Motivasyon ve yaratıcılık: Motivasyonel yönelimin yaratıcı yazarlar üzerindeki etkileri. Kişilik ve Sosyal Dergisi psikoloji, 48, 393-399.

Amabile, T.M. (1987). Yaratıcı olma motivasyonu. S. Isaksen'de (Ed.), Yaratıcılıkta sınırlar: Temel bilgilerin ötesinde(s. 223-254). Buffalo, NY: Bearly Limited.

Amabile, T.M. ve Gitomer, J. (1984). Çocukların sanatsal yaratıcılığı: Görev materyallerinde seçimin etkileri. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Bülteni, 10.209-215.

Amabile, T.M., Goldfarb, P. ve Brackfield, S. (1990). Yaratıcılık üzerindeki sosyal etkiler: Değerlendirme, işbirliği ve gözetim. Yaratıcılık Araştırma Dergisi, 3, 6-21.

Amabile, T.M., Hennessey, B., & Grossman, B. (1986). Yaratıcılık üzerindeki sosyal etkiler: Sözleşmeli ödülün etkileri. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 50, 14-23.

Bahrick, H., Fitts, P. ve Rankin, R. (1952). Teşvikin çevresel uyaranlara verilen tepkiler üzerindeki etkileri. Deneysel Psikoloji Dergisi, 44, 400-406.

Bartis, S., Szymanski, K.. ve Harkins, S. (1988). Performansın değerlendirilmesi: İki ucu keskin bir bıçak. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Bülteni, 14, 242-251.

Glucksberg, S. (1962). Sürüş gücünün işlevsel sabitlik ve algısal tanıma üzerindeki etkisi. Deneysel Psikoloji Dergisi, 63, 36-41.

Koestner, R., Ryan, R., Bernieri, F ve Holt, K. (1984). Çocukların davranışlarına sınır koymak: İçsel motivasyon ve yaratıcılık üzerindeki kontrol ve bilgi tarzlarının farklı etkileri. Kişilik Dergisi, 52, 233-248.

Kruglanski, A., Friedman, I., & Zeevi, G. (1971). Dışsal teşvikin görev performansının bazı niteliksel yönleri üzerindeki etkileri. Kişilik Dergisi, 39, 606-617.

McCullers, J.C ve Martin, J.A.G. (1971). Çocukların ayrımcılığı öğrenmesinde teşvikin rolünün yeniden incelenmesi. Çocuk Gelişimi, 42, 827-837.

Watanabe, S., Kanazawa, Y. (2009).İçsel Motivasyonun Kişilik Temelli Görüşünün Testi.japon İdari Bilimler Dergisi, Cilt 22, No.2, 117-130.

Bu materyalden alıntı yaparken yazara, Antropos-danışmanlık şirketine ve web sitesine atıfta bulunun www. antropos. tr gereklidir.