Efektywność pracy jest słusznie uważana za część efektywności produkcji społecznej, ponieważ praca jest uważana za jeden z ważnych powodów wdrażania.

W koncepcji finansowej efektywność zorientowana jest na podstawie założonych celów jako celu osiąganych wyników i wydawanych na to środków. Obecnie brakuje jednego podejścia do problemu zmiany efektywności pracy. Sekret tkwi w tym, że przebieg pracy personelu jest ściśle powiązany z przebiegiem produkcji i jej końcowymi rezultatami, działalnością społeczną firmy oraz formacją finansową przedsiębiorstwa. Badanie koncepcji akademickich pozwala zauważyć kilka podejść metodologicznych do punktowej oceny efektywności pracy:

1. Finansowa efektywność pracy, która poprzez porównanie oszczędności (korzyści) i kosztów (inwestycji) pozwala na ekonomiczne udowodnienie efektów pracy na zrealizowanych projektach (zamierzeniach, wydarzeniach).

2. Społeczna efektywność pracy tworzy prawdopodobieństwo oceny społecznego charakteru pracy za pomocą cech ilościowych i jakościowych.

3. Ocena na podstawie wyników końcowych pozwala na liczbowe określenie wyników i dynamiki aktywności zawodowej systemu jako całości i jego poddziałów na podstawie skonsolidowanych charakterystyk finansowych.

4. Regulacja wydajności pracy stanowi podstawę planowania i analizy zasobów pracy w głównym aspekcie - produktywności (formacji) i innych cechach pokrewnych.

5. Jakość życia zawodowego uważa się za zaawansowaną integralną cechę aktywności zawodowej, scharakteryzowaną na podstawie zestawu cech finansowych i społecznych.

6. Punktowa ocena efektywności pracy umożliwia, przy wsparciu integralnego wskaźnika, ocenę końcowych efektów działań na dany moment (czas, kwartał) organizacji jako całości, jak również jej dużych działów .

7. Ocena wkładu pracy (partycypacji) jest uważana za główne narzędzie pomiaru kolektywnego i osobistego wkładu w wyniki końcowe w systemie beztaryfowym, a także z okresową formą wynagradzania pracowników i pracowników.

Wybór konkretnej koncepcji oceny efektywności pracy zależy od wielu przyczyn: modyfikacja motywacji pracy, organizacja i forma wynagradzania, sektor gospodarki, wielkość skali zarządzania, okres, stan planowania, procedura księgowa, liczba jednostek strukturalnych, jednolitą liczbę pracowników, wartość informatyzacji i informatyzacji, znaczenie kultury zbiorowej i tak dalej. Dlatego lepiej, aby wyboru koncepcji oceny efektywności pracy zawodowej dokonywał organ kolegialny (Komitet Dyrektorów, Zarząd) w porozumieniu z kolektywem pracowniczym lub systemem związkowym.

Metodologia obliczania efektywności

Rozważmy główne cechy efektywności finansowej.

Współczynnik efektywności finansowej obliczany jest jako oszacowanie oszczędności (korzyści) z wprowadzenia określonego wyniku do kosztów jego powstania według wzoru:

gdzie E - efektywność finansowa, części;

E - oszczędności lub przychody, ruble;

3 - koszt tworzenia oszczędności, ruble.

Podobnie wydajność jest uważana za stosunek hipotetyczny, mierzony w ułamkach. Efektywności nie można mylić z efektywnością i produktywnością. Wydajność to uzyskanie określonego wyniku w ustalonych ramach czasowych, mierzonego w jednostkach naturalnych (jednostkach, rublach, kilogramach). Punkt zwrotu kosztów wskazuje, ile lat potrzeba na spłatę kosztów kapitałowych i jest obliczany jako stosunek kosztów kapitałowych do uzyskanych oszczędności (korzyści) według wzoru:

Podane koszty są bardzo wygodne do obliczania efektywności zdarzeń dla realizacji planów NOT i NTP, oceny odmian biznesplanu, poprawy zarządzania, wykorzystania różnych odmian technologii komputerowej. Umożliwiają porównanie bieżących i kapitałowych kosztów różnych wydarzeń za pomocą formuły:

gdzie są obniżone koszty za i-opcję, ruble;

Bieżące (operacyjne, zmienne) koszty i-opcji, ruble;

Koszty kapitałowe opcji i, ruble;

Wskaźnik opłacalności, udział.

Roczny efekt ekonomiczny pozwala ocenić realne korzyści z realizacji wydarzenia w danym roku. Wskaźnik ten oblicza się jako różnicę między rocznymi oszczędnościami a udziałem kosztów kapitałowych przypisanych do tego roku według wzoru:

Zdyskontowane koszty są bardzo ważne, gdy istnieje projekt długoterminowy o różnej rocznej wartości inwestycji, nierównym procencie spłaty kredytu bankowego, a także kryteriach inflacyjnych przekraczających 5% w skali roku.. Koszty zdyskontowane w momencie istnienia projektu obliczane są według wzoru:

gdzie - jednorazowe koszty inwestycji zrealizowane do początku pierwszego roku;

Koszty dla szacunkowych okresów czasu (lat);

n to czas realizacji projektu (w latach).

Kryteria oceny personelu

Szef dowolnego działu organizacji może oceniać swoich pracowników (nawet bez udziału specjalistów HR) według potrzeb, stosując następujące kryteria oceny personelu w pięciostopniowej skali:

• 1. Jakość pracy... Praca jest wykonywana bez błędów (lub z drobnymi błędami, które są samodzielnie poprawiane), dokładnie i dokładnie.
• (5) Stale bardzo wysoki poziom dokładności i precyzji, nie jest wymagana dodatkowa weryfikacja, możesz całkowicie polegać na jego pracy, możesz wykonać pracę z niewielką lub bez pomocy przełożonego.
• (4) Dokładność i dokładność są wyższe niż oczekiwano, błędy są bardzo rzadkie, dobrze postępują zgodnie z instrukcjami, wymagają niewielkiej pomocy przełożonego.
• (3) Jakość pracy spełnia wymagania.
• (2) Czasem jest niechlujny, zdarzają się błędy, czasem trzeba sprawdzić jego działanie.
• (1) Niska jakość pracy, uporczywe błędy, wymagane ciągłe kontrole i poprawki.
• 2. Zakres prac (ilość)... Prace prowadzone są w planowanym wolumenie.
• (5) Bardzo szybki i energiczny pracownik. Ciągle robi więcej z godną pozazdroszczenia łatwością, niż się od niego oczekuje.
• (4) Działa szybko. Często wykonuje więcej pracy niż planowano.
• (3) Działa stabilnie. Wykonuje zaplanowane wskaźniki.
• (2) Działa powoli. Musi być dostosowany.
• (1) Pracuje powoli, marnuje dużo czasu, nie radzi sobie z zaplanowaną ilością pracy.
• 3. Obecność w pracy (dyscyplina pracy)... W godzinach pracy jest zajęty pracą. Rzadkie przepustki nie bez powodu, wcześniej uzgodnione.
• (5) Niezwykle niezawodny. Zawsze w pracy i na czas.
• (4) Niezawodny. Rzadko nieobecny, jeśli nieobecny, to z dobrego powodu. Zawsze z wyprzedzeniem informuje o nieobecności kierownika i współpracowników.
• (3) Istnieje ważna nieobecność w pracy bez poważnych negatywnych konsekwencji dla pracy. Z góry ostrzega przed swoją nieobecnością.
• (2) Niewiarygodne. Nie zawsze punktualnie. Czasami zapomina ostrzec go o swojej nieobecności.
• (1) Często nieobecny lub spóźniony. Niezwykle zawodne. Nie powiadamia niezwłocznie nikogo o nieobecności.
• 4. Lojalność wobec organizacji (działu). Szacunek wobec organizacji.
• (5) Bardzo dobrze zna organizację i jest jej oddany. Zawsze przedkłada interesy organizacji ponad własne. Nawet gdy sprawy nie układają się dobrze, nigdy nie pozwala sobie źle mówić o organizacji. Wypowiada się pozytywnie i z entuzjazmem o firmie, kierownictwie, współpracownikach zarówno w pracy, jak i poza nią. Jest szczerze dumna ze swojej organizacji.
• (4) Ma pozytywne nastawienie do organizacji i siebie w organizacji. Nie pozwala sobie na niekonstruktywną krytykę ani narzekanie. Zadowolony z tego, że pracuje dla firmy.
• (3) Zadowolony z faktu, że pracuje dla firmy. Unika publicznego wyrażania niezadowolenia z organizacji, współpracowników, szefa.
• (2) Nie czuje się częścią organizacji. Czasami nie powstrzymuje negatywnych emocji wobec organizacji.
• (1) Wyjątkowo negatywnie nastawiony do organizacji. Realizuje swoje osobiste cele. Krytykuje firmę i współpracowników zarówno w pracy, jak i poza nią.

W ten sposób kierownik działu może wyciągnąć pewne wnioski na temat swoich pracowników.

Aby zidentyfikować potrzebę oceny personelu w organizacji, rozważ korzyści płynące z oceny dla organizacji i pracownika.

Korzyści z oceny personelu dla organizacji:

• 1. Określenie wyników pracy, poziomu wiedzy i umiejętności pomoże zidentyfikować gotowość pracowników do rozwiązywania strategicznych problemów w przyszłości.
• 2. Możliwość tworzenia rezerwy kadrowej i rotacji kadr pozwoli wykazać lojalność personelu w stosunku do organizacji.
• 3. Stworzenie programu rozwoju personelu. Ocena zidentyfikuje potrzebę przeszkolenia określonej grupy pracowników.
• 4. Motywacja personelu. Ewaluacja służy jako bieżąca motywacja materialna pracowników, a także motywuje

personel do długoterminowej pracy w organizacji poprzez stworzenie programu puli talentów.

• 5. Poprawa kultury korporacyjnej. Poprzez proces oceny personel rozumie misję organizacji. Normy zachowań osadzone w kulturze korporacyjnej organizacji są zachęcane w ocenie personelu.
• 6. Rozwój strukturalny organizacji. System oceny pomaga poprawić relacje organizacyjne między jednostkami strukturalnymi organizacji.

Korzyści z oceny dla personelu:

• - określenie roli każdego pracownika w organizacji;
• - zrozumienie celów i zadań, zależność płac od wyników pracy;
• - wzajemne zrozumienie bezpośredniego przełożonego;
• - gwarancja, że ​​osiągnięcia pracownika nie zostaną zignorowane;
• - możliwości rozwoju zawodowego i kariery w organizacji.

Należy pamiętać, że każdy etap pracy personelu w organizacji wiąże się z zastosowaniem określonych metod oceny. Rozważ główne etapy pracy personelu za pomocą metod oceny:

I. Selekcja kandydatów na wolne stanowisko.

Ustala się zgodność cech zawodowych i osobistych kandydata z wymaganiami stanowiska i kulturą organizacyjną organizacji. Stosowane są: wywiady ustrukturyzowane oddzielnie z przełożonym liniowym iz kierownikiem personalnym; testy zawodowe i psychologiczne; w razie potrzeby (przy zatrudnianiu kierownika wyższego szczebla) – metoda assessment center.

II. Koniec okresu próbnego.

Głównym celem tego etapu jest ponowne sprawdzenie przydatności stanowiska. Wykorzystane metody: wywiad oceniający; testy wiedzy zawodowej.

III. Bieżąca ocena pracy.

Częstotliwość oceny personelu z reguły jest określana przez kierownictwo organizacji i jest zapisana w odpowiednim dokumencie regulacyjnym, na przykład w statucie organizacji lub w regulaminie pracowniczym. Stosowane są metody: certyfikacja; zarządzanie przez cele; zarządzanie wydajnością; „360 stopni” itp.

IV. Postęp kariery.

Podczas oceny określana jest przydatność pracownika na nowe stanowisko. Stosowane metody to: rozmowa oceniająca, którą można przeprowadzać regularnie lub w razie potrzeby; „360 stopni”.

V. Potrzeba szkolenia personelu.

Zidentyfikowano potrzebę szkolenia zawodowego. Wykorzystane metody: wywiad (w ramach oceny bieżącej); „360 stopni”; testy określające wiedzę zawodową.

Vi. Utworzenie rezerwy personalnej.

Możliwość włączenia kadry do rezerwy na awans. Zastosowaną metodą jest selekcja podczas bieżącej oceny.

VII. Podjęcie decyzji o zwolnieniu pracownika.

Chcąc zwolnić pracownika, pracodawca musi przedstawić formalny dowód jego nieprzystosowania do stanowiska. Stosowaną metodą jest certyfikacja, sporządzona zgodnie ze wszystkimi zasadami. Do wstępnego rozpoznania niekompetencji pracownika można zastosować dowolne inne metody, ale nie będą one miały mocy prawnej.

Organizacja może stanąć przed pytaniem o wybór metody oceny. Wybór oceny zależy od jej zgodności z celami biznesowymi i kulturą organizacyjną organizacji, a także od umiejętności wdrażania. Metody oceny mogą się wzajemnie zastępować w zależności od etapu rozwoju i potrzeb organizacji.

W systemie oceny jednej organizacji można łączyć kilka metod. Na przykład dla pracowników - certyfikacja; personel inżynieryjno-techniczny - zarządzanie wydajnością; menedżerowie - „360 stopni”; ekspresowa ocena dla wszystkich kategorii personelu organizacji.

Rodzaje skal ocen

Przygotowując się do przeprowadzenia oceny personelu, zastanów się, której skali ocen użyć.

Istnieje wiele różnych skal ocen. Skale mogą być oznaczone cyframi (1; 2; 3), literami (A; B; C) lub opisami (wybitne, doskonałe, akceptowalne). Litery lub opisy są często używane, aby uniknąć rysowania paraleli z ocenami szkolnymi. Niektórzy eksperci uważają, że lepiej jest posługiwać się samym opisem – dzięki temu ocena jest mniej formalna. Rozważmy najpopularniejsze skale ocen:

Dwupunktowy:

zadowalająco;

niedostateczny.

Pozwala jedynie ocenić, czy pracownik poradził sobie ze swoimi obowiązkami, czy nie.

Trzy punkty:

poniżej oczekiwań;

spełnia oczekiwania;

przekracza oczekiwania.

Pięć punktów:

A. Znakomity - Bardzo wysoka ocena. Znacznie przekracza oczekiwania firmy.

B. Doskonały - bardzo wysoka ocena pracy (całkowity brak uwag, głęboka wiedza zawodowa). Spełnia wysokie wymagania organizacji.

B. Dobry - pełna zgodność z zajmowanym stanowiskiem, brak oczywistych błędów i roszczeń kierownictwa.

D. Dopuszczalne - obecność drobnych błędów, potrzeba kontroli, brak inicjatywy. Nie zawsze spełnia oczekiwania.

E. Niedopuszczalne - ocena negatywna (poważne błędy, niezdolność do samodzielnej pracy, liczne skargi kolegów).

Skala pięciostopniowa jest dość wygodna – z jednej strony nie ma zbyt wielu poziomów oceny, z drugiej są one dobrze zróżnicowane.

Siedem punktów:

• 7 - praca wykonywana jest na wysokim poziomie zawodowym, znacznie przekraczającym obowiązki służbowe;
• 6 - wykonywane na wysokim poziomie zawodowym, odpowiadającym obowiązkom służbowym;
• 5 - odbywa się dość umiejętnie w wymaganej objętości;
• 4 - najczęściej wykonywane na średnim, wystarczającym poziomie;
• 3 - w toku, ale jakości nie można nazwać wysoką;
• 2 - nie jest wykonywany w całości, wymaga ciągłej rewizji, korekty;
• 1 - wykonane na poziomie niezadowalającym.

Dziesięć punktów:

trudno opisać każdy poziom w dziesięciostopniowej skali. Dlatego nie zawiera wyjaśnienia dla każdego punktu, ale zawiera ogólną wskazówkę. Możesz również zaznaczyć, do której oceny skłania się oceniany:

• 1-3 punkty - zły;
• 4–7 punktów - dobrze (na przykład 5 punktów);
• 8-10 punktów - doskonały (na przykład 9 punktów).

Najpopularniejszymi skalami są 3-, 4- i 5-punktowe, ponieważ dalsze uszczegółowienie komplikuje procedurę oceny. Na przykład nie zawsze można zrozumieć różnicę między „dość dobrym” a „wystarczająco dobrym”.

Rozważmy przykład oceny kandydatów na stanowiska kierownicze przez ekspertów w pięciostopniowej skali (tabela 9.1).

Tabela 9.1

Ocena kandydatów na stanowiska kierownicze

Na podstawie wyników pierwszej oceny nie możesz podejmować decyzji, ale daj kandydatom szansę na zmianę.

Rozsądne jest uwzględnienie wydajności pracy personelu jako części ogólnej wydajności produkcji społecznej.

Efektywność przedsiębiorstwa liczona jest jako stosunek faktycznie osiągniętych wskaźników kryterialnych do podstawowych wartości końcowych efektów działalności, ważonych współczynnikami wagowymi i funkcjami motywacyjnymi w stosunku do normalnej wartości efektywności równej 100 pkt.

Metodologia opiera się na metodach analizy ekonomicznej, ocenach eksperckich, metodzie punktowej oraz teorii klasyfikacji.

Na ocenę efektywności pracy składają się następujące etapy:

• 1. Wyznaczenie zakresu wskaźników ekonomiczno-społecznych charakteryzujących efektywność personelu.
• 2. Dobór matematycznych funkcji bodźców ekonomicznych dla poszczególnych wskaźników wydajności pracy.
• 3. Wyznaczenie współczynników ważenia poszczególnych wskaźników wydajności pracy (ważność).
• 4. Uzasadnienie metody obliczania złożonego wskaźnika efektywności personelu.
• 5. Przeprowadzanie obliczeń kontrolnych i wprowadzanie metodologii do praktyki przedsiębiorstw i organizacji.

Lista najistotniejszych wskaźników wydajności personelu została przedstawiona w Załączniku D.

Wartości liczbowe wskaźników ekonomiczno-społecznych określane są z dokumentów planistycznych, formularzy sprawozdawczości statystycznej i operacyjnej i przeliczane są jako procent wartości rzeczywistej do podstawowego wyniku końcowego:

gdzie X i jest stosunkiem rzeczywistej wartości i-tego prywatnego wskaźnika efektywności do podstawowego,%;

R i f - rzeczywista wartość i-tego wskaźnika ekonomiczno-społecznego wyniku końcowego za okres sprawozdawczy, nat. jednostki;

R i b - podstawowa wartość i-tego wskaźnika wyniku końcowego (plan, fakt z poprzedniego roku) za okres sprawozdawczy, nat. jednostki

Otrzymana w wyniku obliczeń wartość liczbowa (X i) wskazuje na stopień osiągnięcia efektu końcowego (wdrożenie, przepełnienie, niedostateczne wykonanie) i powinna mieć inną ocenę ekonomiczną. Zachęty realizowane są poprzez wprowadzenie do oceny wyników skorygowanych wartości wskaźników według wzoru:

ja = f (Xi), (4)

gdzie I i jest wartością liczbową skorygowanego i-tego wskaźnika wyniku końcowego,%;

f (X i) - matematyczna funkcja stymulacji i-tego wskaźnika.

Przy 100% spełnieniu podstawowego wskaźnika, skorygowany wskaźnik powinien również wynosić 100%, a w przypadku odchyleń obliczany jest według określonej funkcji motywacyjnej, w zależności od znaczenia i wartości ekonomicznej wskaźnika.

Stymulacja zgodnie z „liniowym wznoszeniem” (Y = X) jest przeprowadzana, gdy zachęcany jest każdy procent osiągnięcia wyniku końcowego, aw przypadku słabszych wyników przyjmuje się wartość rzeczywistą. Najprostszy przypadek zachęt „odsetki do odsetek” odzwierciedla główne postanowienia reformy gospodarczej w odniesieniu do szacowanych wskaźników (zysk, wydajność pracy, wielkość produkcji rynkowej). Funkcję stymulacji pokazano na rysunku 9.

Zachęty do „liniowego spadku” (Y = 200 - x) są realizowane, gdy zachęca się do osiągnięcia wyniku przy jak najmniejszym wydatku zasobów, a za przekroczenia zasobów przyznawana jest mniejsza liczba punktów. Stały współczynnik równy 200 pozwala przy x = 100 mieć równoważną wartość skorygowanego wskaźnika Y = 100. Ta funkcja ma zastosowanie do takich wskaźników zasobów, jak koszt 1 rubla. produkty, płace, rotacja pracowników, strata czasu pracy (rysunek 10).

Zachęty zgodnie z „piramidą” są stosowane, gdy zachęca się tylko do osiągnięcia 100% wyniku końcowego, a nie zachęca się do gorszych wyników lub przepełnienia. W tym przypadku do 100% wartość liczbowa skorygowanego wskaźnika jest określona wzorem Y = X, a dla x>100% - wzorem Y = 200 - x. Stymulacja według „piramidy” jest typowa dla produkcji masowej i seryjnej (ryc. 11).

Funkcja odwróconej motywacji przewiduje naliczanie ujemnego oprocentowania według wzoru Y = -X, gdy wartość liczbowa określonego wskaźnika prowadzi do negatywnych zjawisk w produkcji i zarządzaniu. Na przykład małżeństwo, kradzież kosztowności, urazy zawodowe, naruszenie dyscypliny pracy. Wskaźniki te nie są planowane, ale są brane pod uwagę w postaci „kar (wykres 12).

Wagi (B i) są wprowadzane w celu uszeregowania ważności poszczególnych wskaźników efektywności, scharakteryzowania względnej wagi wskaźników w ich całości oraz bezpośredniego wpływu na wartość prywatnych wskaźników efektywności. Współczynniki wagowe ustala się metodą ocen eksperckich poprzez uszeregowanie wskaźników i przypisanie im określonych wag w ułamkach jednostkowych. Ustalona przez grupę ekspertów składającą się z ekonomistów, kierowników działów planowania przedsiębiorstw, kierowników liniowych najwyższego i średniego kierownictwa za pomocą badania ankietowego. Jednocześnie wskazane jest ustalenie pewnego udziału wskaźników końcowych efektów działalności przedsiębiorstwa w wysokości co najmniej 0,5, pozostawiając wagę właściwą 0,5 dla wskaźników wydajności pracy i efektywności społecznej. W tym przypadku zostanie zachowany parytet wyników rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa.

Prywatne wskaźniki wydajności charakteryzują udział danego wskaźnika w ogólnej wydajności. Obliczenie poszczególnych wskaźników odbywa się na podstawie skorygowanych wartości wskaźników i współczynników wag według wzoru:

П i = I i- B i, (5)

gdzie P i jest wartością i-tego konkretnego wskaźnika wydajności personelu, punkty;

B i - współczynnik wagowy i-tego konkretnego wskaźnika, udział.

Kompleksowy wskaźnik wydajności pracowników jest liczbową miarą osiąganych wyników końcowych produkcji i zarządzania. Jest to średnia arytmetyczna stosunku sumy poszczególnych wskaźników do sumy współczynników wag:

gdzie n to liczba poszczególnych wskaźników wydajności.

Ocena końcowej wartości złożonego wskaźnika wyników pracy personelu zależy od jego wartości liczbowej:

• - jeśli wynosi mniej niż 95 punktów, to personel pracował niezadowalająco;
• - jeśli mieści się w przedziale od 95 do 100 punktów, to kadra pracowała zadowalająco, ale ma rezerwy w zakresie wydajności i jakości pracy;
• - jeśli mieści się w przedziale od 100 do 105 punktów i wszystkie poszczególne wskaźniki są spełnione, to ogólna ocena pracy personelu jest dobra;
• - jeśli jest to więcej niż 105 punktów, to ogólna ocena pracy personelu jest doskonała.

Praktyczna wartość tego wskaźnika polega na możliwości oceny dynamiki funkcjonowania kadr przedsiębiorstwa w różnych okresach czasu; obiektywny podział funduszu płac między działy przedsiębiorstwa; systematyczny wpływ na podziały przedsiębiorstwa w celu zapewnienia jego optymalnego funkcjonowania.

Sercem metody BOERO (punktowa ocena efektywności pracy organizacji) są dobrze znane zasady – plan w najniższej cenie, osiągnięcie efektu końcowego, dla każdego według pracy, zachęty w zależności od wkładu , porównywalność oceny. Ta metoda została opracowana w latach 80. XX wieku. pod nadzorem naukowca A.P. Egorszina. BOERO umożliwia ocenę efektywności przedsiębiorstwa i organizacji oraz ich podziałów strukturalnych za kwartał, rok lub okres pięciu lat. Z pomocą BOERO można podsumować wyniki konkurencji pomiędzy strukturami działów przedsiębiorstw.

W ten sposób można wyciągnąć następujący wniosek. Oceny efektywności przedsiębiorstwa można dokonać jedynie na podstawie skumulowanych wyników rozwoju gospodarczego i społecznego, a jednym z możliwych sposobów porównania tych wyników może być metoda punktowa.

Motyw jest tym, co powoduje określone działania osoby, jej wewnętrzne i zewnętrzne siły napędowe. Motyw określa, co i jak zrobić, aby zaspokoić potrzeby osoby. Motywy poddają się świadomości, a człowiek może na nie wpływać, intensyfikując lub tłumiąc ich działanie, aw niektórych przypadkach eliminując je z sił napędowych.
Potrzeby to potrzeba czegoś obiektywnie niezbędnego do utrzymania żywotnej aktywności i rozwoju organizmu, osobowości i grupy społecznej. W zależności od przedmiotu rozróżnia się potrzeby materialne i duchowe.

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY MOTYWACJI PRACY ……………………… ... 3
1.1. Podstawy teorii motywacji …………………………………………… ... 3
1.2. Aktywność zawodowa ………………………………………………… .5
1.3. Potrzeby materialne i duchowe …………………………… .... 5
1.4. Rozwój zasobów ludzkich ……………………………………… 6
ROZDZIAŁ 2. WYNAGRODZENIE PERSONELU ………………………………………………………………………… ..... 8
2.1. Teoria wynagrodzenia ………………………………………………………… 8
2.2. Systemy płacowe ………………………………………………… .8
2.3. Doświadczenie płatnicze ………………………………………………… ...... 8
2.4. Regulamin wynagradzania personelu ............................................ ..11
ROZDZIAŁ 3. EFEKTYWNOŚĆ PRACY ………..14
3.1. Podstawy teorii sprawności …………………………………… .... 14
3.2. Jakość pracy ……………………………………… .14
3.3. Ocena punktowa wydajności pracy ..................... 15
3.4. Współczynnik składki na pracę …………………………………… ... 15

Pliki: 1 plik

Obecnie wysoka jakość życia zawodowego jest uważana w rozwiniętym społeczeństwie za jeden z głównych bodźców zwiększających wydajność pracy.

Jakość życia zawodowego obejmuje następujące grupy wskaźników: zbiorowość pracy, płace, miejsce pracy, zarządzanie przedsiębiorstwem, kariera w usługach, gwarancje socjalne i świadczenia socjalne.

3.3. Ocena punktowa wydajności pracy

Rozsądne jest uwzględnienie wydajności pracy personelu jako części ogólnej wydajności produkcji społecznej.

W literaturze ekonomicznej efektywność obliczany jest jako stosunek oszczędności zysku z realizacji określonego wyniku do kosztu jego powstania.

Wydajność jest więc miarą względną, mierzoną w ułamkach. Ekonomii nie należy mylić z wydajnością i produktywnością. Wydajność to terminowe osiągnięcie określonego wyniku, mierzonego w jednostkach naturalnych (jednostki, ruble, kg). Wydajność to stosunek ilości wyprodukowanych produktów do całkowitej liczby pracowników z jednostką miary rubli / osobę.

Kryterialne wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa obejmują:

Wskaźniki efektywności ekonomicznej wyników końcowych;

Wskaźniki jakości wykonania i złożoności pracy;

Wskaźniki wyników społecznych.

Obliczenia metodą BOERO ( punktowa ocena efektywności organizacji).

Efektywność organizacji liczona jest jako stosunek faktycznie osiągniętych wskaźników kryterialnych do podstawowych wartości końcowych rezultatów działań, ważonych współczynnikami wagowymi i funkcjami motywacyjnymi w stosunku do normatywnej wartości efektywności równej 100 pkt.

Metodologia opiera się na metodach analizy ekonomicznej, ocenach eksperckich, metodzie punktowej oraz teorii klasyfikacji.

Metoda BOERO polega na określeniu kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego organizacji o dowolnej formie organizacyjno-prawnej, jej skuteczności w realizacji celów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych.

3.4. Współczynnik wkładu pracy

KTV jest ilościową miarą indywidualnego wkładu pracy (udziału) pracowników w końcowych wynikach działalności jednostki strukturalnej organizacji. Koncepcje KTV i KTU są identyczne, jednak stosowanie KTV na obecnym etapie jest bardziej poprawne dla pracowników ze względu na ich udział w końcowych wynikach produkcji.

Postulaty, na których opiera się metoda KTV:

Racjonalne jest wykorzystanie KTV do podziału funduszu premiowego i dodatkowych wynagrodzeń (wynagrodzenia), ponieważ płace podstawowe (taryfa, wynagrodzenie) są ustalone w umowie lub przy zatrudnieniu;

KTV służy do oceny indywidualnego wkładu poszczególnych pracowników i pracowników;

Wysokość wynagrodzenia za wynik końcowy ustalana jest na podstawie wyników pracy za dany miesiąc;

W przypadku osiągania wysokich wyników i jakości pracy wysokość wynagrodzenia wzrasta proporcjonalnie do KTV.

Systemy płatnicze

System wynagrodzeń w rozumieniu art. 135 kp to zbiór zasad ustalonych przez pracodawcę zgodnie z normami prawa pracy i regulujących 3 aspekty:

• metodę korelacji pracy i wynagrodzeń pracowników, na podstawie której budowana jest procedura naliczania wynagrodzeń;
• forma (wynagrodzenie lub stawka wynagrodzenia) i wielkość (określona kwota lub „widelec”) głównej części wynagrodzenia;
• wypłaty rekompensat w postaci dodatków i dopłat oraz premii motywacyjnych w tych samych formach lub w postaci premii i innych wypłat w zakresie ustalenia warunków, wielkości i procedury obliczeniowej.

W wąskim znaczeniu system wynagradzania rozumiany jest jako sposób skorelowania miary pracy i wysokości wynagrodzenia pracowników.

Najczęściej stosowane systemy kalkulacyjne związane są z 2 głównymi formami wynagrodzenia:

Istnieją mniej popularne systemy:

• taryfa (art. 143 kp);
• nietradycyjne metody, w tym beztaryfowe, ratingowe itp .;
• system wynagradzania urzędników (art. 144 kp).

Koncepcja punktowego systemu wynagrodzeń

W ramach procedury naliczania beztaryfowego oceniany jest udział pracowników w całokształcie działalności. Jedną z odmian systemu beztaryfowego jest sposób obliczania punktów płatności.

Kolejność punktowa zakłada również bezpośrednią zależność wynagrodzenia pracownika od jego udziału w ogólnych czynnościach. Główną jednostką określającą wielkość uczestnictwa jest punktacja. Punkty są przyznawane pracownikom za spełnienie szeregu kryteriów. Zgodnie z art. 132 TC dla zróżnicowania może stosować następujące kryteria:

• kwalifikacje pracowników;
• złożoność pracy;
• ilość pracy;
• jakość pracy.

Kwalifikacje pracownika oceniane są na podstawie doświadczenia zawodowego i wiedzy zawodowej zdobytej w wyniku kształcenia specjalnego.

Trudniej jest ocenić ilość wykonywanej pracy, jej złożoność i jakość pracy pracownika za pomocą ogólnych wskaźników. Wskazane jest samodzielne ustalenie takich kryteriów przez pracodawcę, a bardziej przydatne będzie zastosowanie nie jednego, ale grupy kryteriów.

Na przykład, ogólnie rzecz biorąc, ilość pracy edukatora można oszacować sumą przepracowanych w okresie rozliczeniowym czasów, a szwaczek - ilością wykonanych rzeczy.

Jakość pracy należy również oceniać w powiązaniu z działalnością organizacji. Na przykład jakość pracy szwaczki można ocenić na podstawie nieobecności lub minimalnej liczby odrzuconych. Praca pracownika biurowego - na podstawie pozytywnych opinii od klientów, w tym związanych z przestrzeganiem zasad uprzejmego z nimi traktowania (patrz pismo Ministerstwa Pracy „W sprawie ustanowienia obowiązku uprzejmych relacji z klientami wobec pracowników.. .” z dnia 16.09.2016 nr 14-2 / ​​B-888).

W podobny sposób ustala się kryteria oceny złożoności pracy.

Systemy punktowe, premiowe i ratingowe - odmiany punktowych lub niezależnych metod naliczania wynagrodzeń

Systemy płatnicze wystarczą, aby pomylić nazwy. Aby wyeliminować zamieszanie, wyznaczmy cechy kilku innych systemów rachunku różniczkowego:

1. Premia.
   Jest niezależny. Metoda kalkulacji obejmuje dodanie wynagrodzenia i dodatków jako procent zysku. Wynagrodzenie jest zwykle ustalane w ramach siatki płac, a procent zasiłku jest również szczegółowo określony. Płatność w rzeczywistości jest „pływająca” i zależy od zysku otrzymywanego przez organizację.
2. Ocena.
   Jest również niezależny i opiera się na włączeniu każdego pracownika do rankingu, opracowanego na podstawie 3 cech:
   • Poziom wykształcenia;
   • doświadczenie;
   • miejsce w strukturze organizacji.

   Zarobki oblicza się mnożąc ustaloną z góry cenę jednego punktu ratingowego przez liczbę punktów przypisanych pracownikowi.

3. Punkt.
   To zniekształcona nazwa dla punktowego systemu wynagradzania.

Skład wynagrodzenia pracy z systemem punktowym

W piśmie „W sprawie ustalenia równości wynagrodzeń…” z dnia 27.04.2011 nr 1111-6-1 Rostrud wyjaśniła, że ​​w celu przestrzegania art. 3 Kodeksu pracy o zakazie dyskryminacji, zaleca się ustalenie jednakowego wynagrodzenia dla pracowników na tych samych stanowiskach. Zgodność z art. 132 TC jednocześnie otrzymuje inną wielkość części ponadtaryfowej dopłaty. Oznacza to, że wysokość premii, dodatków i innych dopłat może być powiązana z kwalifikacjami pracowników, złożonością ich pracy, ilością i jakością pracy, a zatem może się różnić.

Biorąc pod uwagę wyjaśnienie Rostrud przy ustalaniu składu zarobków, możliwe są różne sytuacje.

Sytuacja nr 1. Organizacja zatrudnia pracowników na stanowiskach o tej samej nazwie.

W takim przypadku pracodawca może działać na podstawie 2 opcji:

1. Zignoruj ​​instrukcje Rostrud i wprowadź płatność, która zależy wyłącznie od zdobytych punktów. Istnieje jednak duże ryzyko, że pracownik uzna różne zarobki za dyskryminację. Doprowadzi to do sporu.
2. Postępuj zgodnie z instrukcjami Rostrud. Wówczas wypłata będzie równa sumie wynagrodzenia i dodatku z ogólnego funduszu wynagrodzeń, obliczonego według odrębnego wzoru. Jednocześnie oczywiste jest zamieszanie z metodą opartą na czasie lub stawce za akord.

Sytuacja nr 2. Organizacja jest mała, wszyscy pracownicy zajmują różne stanowiska.

W takim przypadku pracodawca może bezpiecznie skorzystać ze wzoru na obliczanie wynagrodzenia według systemu punktowego.

Formuła obliczania płatności

W przypadku metody punktowej wynagrodzenie pracowników obliczane jest według wzoru:

Wynagrodzenie = (punkty pracownicze / suma punktów wszystkich pracowników) × łączny zbiorowy fundusz wynagrodzeń.

Formuła może zostać uproszczona, jeśli ogólny wynik i koszty pracy organizacji są stabilne. W takim przypadku warto określić średnią cenę punktu jako stosunek funduszu płac organizacji do łącznej liczby punktów zdobytych przez pracowników. Wtedy formuła zostanie uproszczona:

Wynagrodzenie = Punkty pracownika × Średnia cena punktu.

Ciekawe: ponieważ system punktowy jest swego rodzaju beztaryfowym, formuły obliczeniowe są podobne. Przy obliczaniu zarobków metodą beztaryfową stosuje się następującą procedurę:

Wynagrodzenie = Procent uczestnictwa w pracy × Ogólny fundusz wynagrodzeń zespołu.

Przykład obliczania płatności przez system punktowy

Rozważmy przykłady szefa organizacji i jego asystenta płac metodą punktową. Aby określić ich zarobki, musisz postępować w następującej kolejności:

Nie znasz swoich praw?

• określić liczbę punktów zdobytych przez pracowników zgodnie z tabelą punktów;
• określić łączną liczbę punktów zdobytych przez wszystkich pracowników firmy;
• określić wielkość listy płac organizacji;
• obliczyć płatność.

Tabela punktów przyjętych w firmie dla zastępcy kierownika jest następująca:

W tym miesiącu asystent zdobył 17 punktów, menedżer 25 punktów.

Jeśli łączna liczba punktów wszystkich pracowników wynosi 100, a fundusz płac 100 000, to wynagrodzenie asystenta wyniesie 17/100 × 100 000 = 17 000, dla menedżera - 25/100 × 100 000 = 25 000.

Wprowadzenie przez pracodawcę systemu punktowego

Przejście do systemu punktowego lub jego początkowe utworzenie odbywa się zgodnie z wytycznymi Kodeksu Pracy według następującego algorytmu:

1. Kierownik organizacji lub inna osoba posiadająca niezbędne uprawnienia, zgodnie z art. 135 TC decyduje o wprowadzeniu lub przejściu do systemu punktowego. Jednocześnie ustala się krąg osób, którym powierza się opracowanie projektu aktu lokalnego.
2. Pracownik lub grupa pracowników na podstawie decyzji opracowuje projekt ustawy.
3. Projekt jest zgodny z art. 135 kp przechodzi na organ przedstawicielski, który musi na podstawie art. 372 TC o wydanie uzasadnionej opinii na temat zgłoszonego projektu nie później niż 5 dni później. Odliczanie rozpoczyna się od daty otrzymania projektu przez organ przedstawicielski.

Jeżeli związek zawodowy lub przedstawiciel ma negatywną opinię na temat projektu, to przedstawiciel pracodawcy ma obowiązek w ciągu 3 dni przeprowadzić konsultacje w celu wyjaśnienia sprzeczności. Jeżeli w takim przypadku nie zostanie znalezione rozwiązanie możliwe do zaakceptowania przez obie strony, projekt może zostać przesłany do akceptacji, ale organ przedstawicielski ma prawo się od niego odwołać.

Jeżeli organizacja nie posiada związku zawodowego lub innego podobnego organu i nie ma przedstawiciela pracowników, przejdź do następnego kroku.

1. Przy przejściu na system punktowy zgodnie z art. 72 TC, przedstawiciel pracodawcy uzyskuje pisemną zgodę pracowników.

Zgoda nie jest wymagana, jeżeli:

• system jest wprowadzany do organizacji jako pierwszy;
• przejście jest spowodowane zmianą technologicznych lub organizacyjnych warunków pracy, a dalsze stosowanie starego porządku jest niemożliwe (art. 74 kp).

1. Kierownik organizacji lub inna osoba posiadająca niezbędne uprawnienia zatwierdza akt lokalny.
2. Pracodawca zgodnie z art. 22 Kodeksu pracy wprowadza wszystkich pracowników do nowej ustawy.

Zalety i wady systemu punktacji

Biorąc pod uwagę istotę metody punktowej i procedurę jej wprowadzenia w firmie, można wyróżnić główne pozytywne i negatywne cechy, które występują podczas jej stosowania. Do plusów należą:

• Taki system nadaje się do oceny pracy pozbawionej określonych wskaźników (na przykład liczby wyprodukowanych towarów), czyli do oceny wydajności pracowników działu księgowości, usług personalnych, sekretariatu itp.
• Jako kryteria możesz ustawić dokładnie te czynniki, które decydują o sukcesie pracodawcy. Np. w większej organizacji kryterium może być ilość i terminowość sporządzanej dokumentacji, a w małej poprawność formalności.

Wśród wad są:

• „Zmienna” kwota wynagrodzenia;
• złożoność użytkowania: dla każdego okresu rozliczeniowego konieczna jest ponowna ocena pracy każdego pracownika;
• zaistnienie zagrożenia konfliktami między pracownikami na podstawie ustalenia pewnych kryteriów określających liczbę punktów.

Podsumujmy. System punktowy jest odpowiedni dla organizacji z małym zespołem. Polega na wyliczeniu zarobków na podstawie korelacji liczby punktów zdobytych przez pracownika i łącznej liczby uzyskanej przez wszystkich pracowników. Otrzymany współczynnik mnożony jest przez łączną pensję, a ostateczna liczba to dochód pojedynczego pracownika. System punktowy lub punktowy różni się od kolejności obliczania rankingu i premii. Wprowadzenie systemu punktowego w organizacji odbywa się w sposób ogólny, z uwzględnieniem poglądów przedstawicieli interesów pracowników, aw niektórych przypadkach - samych pracowników.