Derecelendirme, amaç ve fırsatın özüdür. Not sistemi: nedir ve nasıl çalışır. Notlarla Planlama ve Yönetim Uygulamasından Ne Beklenmeli?

Dereceler, SSCB'de aktif olarak kullanılan bit emek hızına benzer. Makaledeki not sisteminin özellikleri, artıları ve eksileri ile uygulama yöntemi hakkında bilgi edinin.

Kademeli ücret sistemi nedir

Ücretlerdeki not sistemi, 20. yüzyılda devlet kurumları için geliştirildi. Yıllar boyunca, karışık ve değiştirilmiş derecelendirme seçeneklerini hesaba katmazsak, pratikte değişmeden kalmıştır. Aslında sistem, nitelikleri ve iş fonksiyonlarını dikkate alarak personel maaşlarını hesaplamak için tasarlanmıştır. Bu yaklaşımda, ağırlık verilen çeşitli faktörler dikkate alınır: astların varlığı, deneyim, hatalar, yönetim işlevleri ve çok daha fazlası.

Önemli! Gelişimi için harcanan büyük zaman, sürecin zahmetli olması nedeniyle küçük şirketlerde bir derecelendirme sistemi getirmek mantıksızdır - yalnızca bir düzineden fazla çalışanı olan büyük ve orta ölçekli kuruluşlar için uygundur.

Bir derecelendirme sistemine geçerken, aynı çalışan grubuna farklı maaşlar yüklemek için pozisyonları yeniden adlandırmaya gerek yoktur. Pozisyonlar hiyerarşik bir zincirde sıralanır ve her biri için ayrı bir ödeme çatalı, sosyal paket ve diğer bonuslar seçilir. Çalışan, işçilik maliyetlerini, fiziksel ve diğer yetenekleri dikkate alarak hak ettiği kadar almaya başlar.

Notlandırma sistemi nasıl çalışır: bir örnek

Omega organizasyonunda muhasebeci Oksana'nın 10 astı vardır, aylık raporlar hazırlar, ücretleri hesaplar, güncel belgeleri tutar vb. Tüm faktörlerin birlikte ağırlığı 100 puana ulaşır. Meslektaşı Svetlana da aynı işi yapıyor ama çalışanları yönetmiyor (-15 puan). Sadece 85 puan alıyor, yani Oksana'dan daha az puan alıyor.

Notlandırma sistemi çalışanlar tarafından her zaman olumlu olarak algılanmaz, çünkü birçoğu iş arkadaşlarının neden kendilerinden daha fazlasını aldıklarını anlamazlar. Bu arka plana karşı, personel devir hızında, işlemlerde artışa yol açabilecek anlaşmazlıklar, yanlış anlamalar ortaya çıkmaktadır. Bunu önlemek için, derecelendirme konusunda dikkatli olun.

Lütfen, çalışanların yalnızca deneyimlerini, niteliklerini ve diğer ticari ve mesleki niteliklerini değerlendirme hakkınız olduğunu unutmayın. Sanata göre. İş Kanunu'nun 132'si, bu parametrelere dayalı olarak aynı pozisyonlar için bireysel maaşların oluşturulmasına izin verilir. Notları yaş, cinsiyet, ırk vb. ile ilişkilendirme. ayrımcılık olarak kabul edilmektedir.

Notlandırma sistemi ne veriyor

Derecelendirme, ücretlendirme sistemini birleştirmenize ve optimize etmenize olanak tanır. Doğru puanlama yaklaşımı ile bir kuruluş, verimsiz çalışanların veya daha hafif işler yapanların maaşlarını keserek tasarruf edebilir. Sistem, daha etkili motivasyon yolları seçmek için sırasıyla her bir çalışanın katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirmenize olanak tanır.

Derecelerin yardımıyla, belirli bir çalışana atanan işlevlerin sayısına göre pozisyonun önemi belirlenir. Kriterleri ve değerlendirmeyi oluşturduktan sonra, hangi çalışanların sorumluluklarının diğer astlar arasında yeniden dağıtılabileceğini, hangi pozisyonun azaltılabileceğini hemen görebilirsiniz.

Personel birimlerinin sayısını azaltma planları yoksa, en uygun program seçilerek “zayıf” işçiler eğitime gönderilebilir. Örneğin, bir çalışan "yönetim becerileri" alanında boşluklar gösteriyorsa, bunlar eğitim yoluyla geliştirilir. Eğitimin iyileştirilmesi, personelin niteliği, şirketi daha güçlü ve daha istikrarlı hale getirir. Zamanla lider konuma gelir ve kriz zamanlarında bile onları korur.

Derecelendirme sistemini kullanan kuruluşlar, boş bir pozisyon için iş arayanların gözünde daha çekici görünüyor, bu nedenle yönetimin görevlerini tam olarak yerine getirebilecek güçlü uzmanlar bulmasını kolaylaştırıyor. Ek olarak, deneyimli İK'lar sistemi bir personel yönetim aracı olarak kullanırlar - çalışanlar arasında sağlıklı bir rekabet yaratırlar ve profesyonel olarak öne çıkan profesyoneller, daha sonra daha yüksek pozisyonlara geçmek için yetenek havuzuna dahil edilir. Böylece orta ve üst düzey çalışanların seçiminde tasarruf sağlamak, motivasyonu artırmak ve değerli personeli elde tutmak mümkün olmaktadır.

Avantajlar ve dezavantajlar

Artıları ve eksileri, sistemin doğru tasarımına, hataların ve eksikliklerin varlığına bağlıdır. Derecelendirmeye başlamadan önce, kuruluşun nasıl fayda sağlayacağını, hangi maddi maliyetlere katlanacağını düşünün. Ana avantajlar ve dezavantajlar vurgulanabilir.

Sistemin dezavantajları	Not vermenin faydaları
bireysel gönderileri değerlendirmenin karmaşıklığı; dışarıdan uzmanları dahil etme ihtiyacı; zaman maliyetleri; belge hazırlama ihtiyacı; maaş sabitleme arka planında çatışmalar; hoşnutsuz çalışanlar tarafından başlatılan dava.	ücret maliyetlerinin düşürülmesi, fonların rasyonel dağılımı; işgücü kaynaklarının optimizasyonu; maaş belirleme sisteminde esneklik; çalışanların katkılarının ve yetkinliklerinin değerlendirilmesi; sistemin şeffaflığı ve anlaşılırlığı; çalışanların gelişime ilgisi.

Derecelendirmenin yapılıp yapılmayacağı konusunda şüpheye düştüğünüzde bir deney yapın. Birkaç pozisyon için basitleştirilmiş bir sistem oluşturun, çalışanları, finansal ve diğer faydaları değerlendirin. Eğer öyleyse, uzmanları çekin ve sistemi ölçeklendirin.

Nasıl geliştirilir ve uygulanır

Hemen hemen tüm derecelendirme yöntemleri, Edward Hay tarafından oluşturulan orijinal sisteme dayanmaktadır. 32 derece sağlar, ancak uyum sürecinde birçok uzman sayılarını azaltır. Şirketteki kişi sayısını, organizasyon yapısını, finansal yetenekleri ve diğer faktörleri hesaba katarlar ve toplanan bilgilere dayanarak en uygun not sayısını belirlerler.

Önemli! Sistemi kendiniz geliştiriyorsanız 10-20 kaliteden fazla kullanmayın, aksi takdirde ciddi maddi kayıplara yol açabilecek hatalardan kaçınmanız zor olacaktır.

Not Sistemi Uygulama Aşamaları

Aşama 1. Derecelendirme sistemini oluşturmak için bir uzman grubu oluşturun veya bu işi üstlenecek uzmanların geliştirilmesine dahil edin.

Adım 2. Personel tablolarına göre pozisyonları listeleyin.

Aşama 3. Anketler, görüşmeler, nokta faktörü yöntemini kullanarak pozisyonların derinlemesine bir değerlendirmesini yapın. Amacınız, onsuz bir derecelendirme sistemi geliştirmenin imkansız olduğu temel sorumlulukları belirlemektir.

Adım #4 İş gereksinimlerini açıklayın. Ek olarak, yeterlilik el kitabını kullanın. Ücretleri etkileyen faktörleri seviyelere bölün.

Adım 5. Çalışanların ilk amirleri ile pozisyonlar için belirlenen gereklilikler üzerinde anlaşmaya varın. Gerekirse, derecelendirme sisteminin tasarımında ayarlamalar yapın.

Adım 6. Maaş çatallarını onaylayın - ne kadar fazla puan olursa, oran o kadar yüksek olur. İş görevleri değiştiğinde, çalışan sırasıyla başka bir seviyeye geçer, maaşı değişir.

Adım 7. Birlikte verilen belgeleri hazırlayın: siparişler, notların tanımı.

Önemli! Dereceleri yerel yasalarda tanımlamazsanız, çalışanları onlarla tanıştırmayın, ancak yalnızca personeli gayri resmi olarak değerlendirin, böyle bir maaş dağılımı yasa dışı kabul edilebilir ve sizden para cezası alınır.

Adım 8. Personeli sistemle tanıştırın, tüm soruları yanıtlayın. Beceriler arttıkça ve sorumluluklar genişledikçe maaşların değişeceğini vurgulayın. Bundan sonra çalışanları değerlendirin, sonuçları kaydedin ve bireysel bir maaş belirleyin.

Adım 9. Kademeli ödeme sistemini değerlendirin. Uygulanmasından "önce" ve "sonra" işgücü ücretinin maddi maliyetlerini karşılaştırın. Bu işi finansörlerle birlikte yapın. Tam zamanlı uzmanlar aşırı meşgulse, örneğin Baş Muhasebeci Asistanından uzmanlar gibi serbest muhasebeciler kiralayın.

Adım 10. Çalışanları, motivasyon seviyesini, sadakatini gözlemleyin. Bazı uzmanların maaşları düştüğü için personel devir hızı arttıysa, sistemi iyileştirin.

Sorunlardan nasıl kaçınılır

Sistemin geliştirilmesinde genellikle kimin yer aldığına bakılmaksızın, ekip tarafından güvenilen şirketin çalışanlarını dahil edin. "Yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya" derecelerin, tarifelerin ve diğer nüansların çok aşamalı onayını gerçekleştirin. Yani sadece yöneticilerin değil, çalışanların da görüşlerini dikkate almalısınız.

Yalnızca net değerlendirme kriterleri belirleyin - belirsiz ifadelerden ve makul olmayan gereksinimlerden kaçının. Maaşın büyüklüğünü etkileyen faktörleri birkaç yılda bir gözden geçirin, tarife ölçeğinde ayarlamalar yapın. Rakip firmalardaki çalışanların piyasa değerini, enflasyon oranlarını, maaşları göz önünde bulundurun.

Derecelendirmeyi motivasyon ve tazminat politikalarıyla ilişkilendirin. Ayrıca, derecelendirme sistemine dahil olmayan ikramiyelerle personelinizi teşvik edin. Ana şey, dürüstçe astlar arasında dağıtılmalarıdır. Ek ikramiye almak için çalışanların neyi başarması gerektiğini kaydedin. Bu, organizasyonun refahı üzerinde olumlu bir etkisi olacak olan işinizin verimliliğini artıracaktır.

Küçük işletme haberleri için Telegram'da özel bir kanal başlattık ve

Bugün, notlandırma sistemi, nokta faktör yöntemine ve matris-matematiksel modellere dayalı resmi maaşları hesaplamak için en iyi ve tek haklı sistemdir. Bu tekniğin yazarı Amerikalı bilim adamı Edward Hay'dir. Bu nedenle, genellikle şaka yollu "Hey'in maaş sayacı" olarak adlandırılır.

Derecelendirme yöntemlerine yönelik popülarite ve talepteki artış, zamanın testinden geçmiş olmaları gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

Önce hangisinin hangisi olduğunu tanımlayalım. derecelendirme(İngilizceden. derecelendirme) - sınıflandırma, sıralama, sıralama. Derecelendirme, pozisyonların konumlandırılması yani işletmenin hiyerarşik yapısında bu pozisyonun işletme için değerine göre dağılımıdır.

Hem işverenin hem de çalışanın çıkarlarını dikkate alacak böyle evrensel bir ücretlendirme yöntemi bulmak çok zordur. Şirket her zaman hedeflerine uygun olarak ödeme yapmaya çalışır, ancak çalışanın ayrılmaması için yeterlidir ve ikincisi de mümkün olduğunca fazlasını almaya çalışır. Ücretleri ve işin mantığını "bağlamanıza" ve ayrıca personel motivasyonu ile ilgili sorunların düğümünü çözmenize izin veren derecelendirme sistemidir.

Genellikle uygulanan derecelendirme sistemi türleri

Bugüne kadar, aşağıdaki derecelendirme sistemleri ve bunların modifikasyonları, karmaşıklık derecesine bağlı olarak uygulamaya konmaktadır.

İlk zorluk derecesi- karmaşıklık derecelerine göre sıralama pozisyonları sistemi. Matematiksel hesaplamalar gerektirmez ve şirketin üst düzey yöneticileri tarafından ön hazırlıkları yapıldıktan sonra uygulanabilir. Notlandırma sisteminin orijinal versiyonuyla hiçbir ilgisi yoktur. Ancak bazı danışmanlar bunu Rus ve Ukraynalı küçük ve orta ölçekli işletmelerde kitlesel olarak uyguluyor.

İkinci zorluk derecesi- bu, gerçekten nokta faktör yöntemlerine dayanan Edward Hay'ın sistemidir. Ancak bu orijinal bir versiyon değil, Amerikan danışmanlık şirketlerinin BDT pazarı için değiştirdiği bir derecelendirme sistemidir. Sürümünü (anlaşılmasını kolaylaştırmak için bazı basitleştirmelerle birlikte) aşağıdaki bu yayında sunacağız. Az sayıda personele sahip firmalarda yaklaşık olarak bu seçenek uygulanabilir.

Üçüncü ve dördüncü zorluk derecesi- bunlar, metin yazarlığı güvenliklerine rağmen Rusya ve Ukrayna pazarlarına giren gerçek orijinal derecelendirme sistemleridir. Bu sistemler sadece nokta faktör yöntemine değil, aynı zamanda ağırlık, adım, matrisler, profil kılavuz tabloları, grafikler üzerinde doğru, karmaşık matematiksel hesaplamalara ve en önemlisi, aşamalara doğru ve tutarlı bir şekilde bağlılığa dayanmaktadır. metodoloji.

Bu yöntemler çok zaman alıcıdır. Uygulamaları 6 aydan bir yıla kadar uzanır ve büyük miktarda iş akışı ve beraberindeki öneriler eşlik eder. Bu nedenle, burada harici bir danışman olmadan yapılamaz.

Bu ücretlendirme sisteminin getirilmesi, şirketin yatırımcılar için "şeffaflığı" arttığından ve buna bağlı olarak kapitalizasyon arttığından, şirketi iç ve dış pazarlarda rekabetçi kılmaktadır.

Ayrıca, bir derecelendirme sistemi getirerek, bir kuruluş kendisini küresel işgücü piyasasında ciddi bir oyuncu olarak konumlandırabilir ve dünyanın her yerinden üst düzey yöneticileri ve yüksek nitelikli uzmanları çalışmaya veya işbirliği yapmaya çekebilir.

Derecelendirme sistemi, her tür işi değerlendirerek, onu ücret yapılarını şekillendirmede son derece değerli bir araç haline getirir. Pozisyonları değerlendirme kriteri, pozisyonun pozisyonunun bir bütün olarak şirket üzerindeki etki düzeyi ve nihai sonuç üzerindeki etki türüdür.

Tarife sistemi ile notlar arasındaki fark nedir?

Birçok ücretli profesyonel, not vermenin bir oran sistemine benzer olduğu izlenimini edinebilir. Şüphesiz benzerlikler vardır. Sonuçta, hem ücret ölçeği hem de dereceler, maaşların artan bir temelde oluşturulduğu hiyerarşik bir pozisyon yapısını temsil eder. Ancak önemli farklılıklar da vardır ( sekme. 1).

Tablo 1. Tarife sistemi ve dereceler arasındaki farklar

tarife sistemleri	Sınıf sistemleri
1. Mesleki bilgi, beceri ve iş deneyiminin değerlendirilmesi temelinde oluşturulmuştur	1. Pozisyonu değerlendirmek için aşağıdaki gibi göstergeler dahil olmak üzere daha geniş bir kriter yelpazesi sağlar: - yönetmek; - iletişim; - bir sorumluluk; - işin karmaşıklığı; - bağımsızlık; - hata maliyeti ve diğerleri
2. Pozisyonlar tahakkuk esasına göre sıralanır	2. Derecelendirme, iki bitişik derecenin parçalarının kesişimine izin verir. Bunun bir sonucu olarak, profesyonelliği nedeniyle daha düşük dereceli bir işçi veya ustabaşı, örneğin yakınlarda en üst düzeyde olan bir iş güvenliği uzmanından daha yüksek bir resmi maaşa sahip olabilir.
3. Ücret skalasının hiyerarşik yapısı, asgari ücretin katsayılarla (sınıflar arası, sektörler arası, işler arası ve nitelikler arası) çarpılması esasına dayanmaktadır.	3. Notların yapısı, yalnızca puan olarak hesaplanan pozisyonun ağırlığına dayanmaktadır.
4. Tüm pozisyonlar dikeyde katı bir artışa göre düzenlenmiştir (çalışandan yöneticiye)	4. Gönderiler yalnızca şirket için önem derecesine göre yerleştirilir

Bu nedenle, örneğin, entelektüel gelişimle uğraşan bir işletmede, yöneticilerden sonra ana kazanç ve karlı olan bir BT personeli derecesi olacak ve ancak o zaman çalışanların derecesi (avukatlar, yöneticiler vb.) yerleştirilebilir.

Notlandırma sistemi hangi işletmeler için uygundur?

Her şeyden önce, bu sistem büyük ve orta ölçekli işletmeler için uygundur, çünkü dikey kariyer oluşturmanın aksine, kendi seviyenizde yatay olarak bir kariyer oluşturmanıza olanak tanır. Örneğin, çalışanlar için niteliklerin ve eğitimin artması, bilgi faktörünün ağırlığı artacağından ücret düzeyini etkileyecek ve çalışanın pozisyonunda kalmasına rağmen maaş artacaktır. Ek olarak, büyük işletmelerin çok sayıda pozisyonu vardır ve bu da birçok sorun yaratır. Bu nedenle, resmi maaşları belirlemek için daha önce kullanılan sistemlerde, pozisyonları bir şekilde hiyerarşik dikeye yerleştirmek için resmi olarak adlandırılması gerekiyordu. Derecelendirme sistemi bu sorunu çözer.

Yeni sistemi uygulamak için hangi aşamaların aşılması gerekecek?

İşletmede derecelendirme sisteminin tanıtılması birkaç aşamada gerçekleşir, yani:

1. Çalışma grubunun hazırlanması, metodolojinin incelenmesi.
2. Belgelerin geliştirilmesi (kavram, konum ve diğerleri).
3. Pozisyonların değerlendirilmesi (anketler, mülakatlar, konuşma).
4. Pozisyonlar için gereksinimlerin belirlenmesi, faktörlerin netleştirilmesi.
5. Faktörlerin seviyelere göre dağılımı (sıralama).
6. Her seviyenin değerlendirilmesi.
7. Faktör ağırlığının tahmini.
8. Her pozisyon için puan sayısının hesaplanması.
9. Puanların sınıfa göre dağılımı.
10. Resmi maaşların belirlenmesi ve maaş çatallarının hesaplanması.
11. Grafiğin oynatılması ve sonuçların analizi.

1-3. noktalar, açıklamada hazırlık niteliğinde, çok hacimli aşamalar olduğundan, bu yayında ele alınmayacaktır. Notlandırma sisteminin uygulanmasının bu aşamalarında eğitimli bir dahili uzmanın veya harici danışmanın yardımcı olması tavsiye edilir. Bu, gelecekte hataları önleyecektir.

Şimdi bir derecelendirme sistemi oluşturmanın ana kısmına geçelim.

Aşama 4. Pozisyonlar için gereksinimlerin belirlenmesi, faktörlerin netleştirilmesi

Her pozisyon için bir dizi kilit faktör gerektirdiğinden, bu en zor adımlardan biridir. Bu faktörler sadece anlaşılmamalı, aynı zamanda zorluk seviyelerine dağıtılmalıdır. Burada işletmenin, departmanın ve pozisyonun gerekliliklerinin özelliklerini dikkate almak zorunludur. Açıklayıcı bir örnek için sanal bir şirket aldık.

İlk olarak, pozisyonları değerlendirmek için aşağıdakiler gibi genel kriterlere karar vermeniz gerekir:

• Beceriler;
• bilgi;
• yetenekler;
• değer;
• karmaşıklık;
• görevler vb.

Genellikle faktörleri alt faktörlere ayırma ihtiyacı vardır, bu da daha derin ve daha çeşitli bir şekilde ortaya çıkarmayı ve buna göre konumu daha doğru bir şekilde değerlendirmeyi mümkün kılar.

Açıklayıcı bir örnek için, toplam çalışan sayısı 16 olan sanal bir şirketi ele alalım.

Sanal şirketimiz iş değerlendirmesi için aşağıdaki faktörleri belirledi ( sekme. 2):

• çalışan yönetimi;
• bir sorumluluk;
• işte bağımsızlık;
• iş deneyimi;
• temas seviyesi;
• işin karmaşıklığı;
• hata maliyeti.

Tablo 2. İş değerlendirmesinde temel faktörler

faktör seviyeleri	Seviye açıklaması
Faktör 1. Çalışan yönetimi
	Astlar yok, yani çalışanları yönetmeye gerek yok
	Doğrudan astlar yoktur, görev çerçevesinde diğer çalışanların çalışmalarının periyodik koordinasyonu
	Çalışma grubunun faaliyetlerinin koordinasyonu (2-3 kişi)
	İşlevsel görevleri düzenli olarak yerine getirmek için bir grup astı yönetmek
	Bölüm yönetimi: etki, kontrol, hedef belirleme, motivasyon ve liderlik. Hem dikey hem de yatay etkileşim ihtiyacı
	Bir grup alt bölümün liderliği, özellikle dikey güç etkileşimleri
Faktör 2. Sorumluluk
	Sadece işlerinden sorumludur, faaliyetlerinin mali sonuçlarından sorumlu değildir.
	Acil denetçinin kontrolü altındaki bireysel eylemlerin finansal sonuçlarından sorumluluk
	İşlevsel görevler çerçevesinde düzenli eylemlerin finansal sonuçlarından sorumluluk
	Çalışma grubu veya departmanın mali sonucunu etkileyen kararların detaylandırılması, kararların bir amir ile koordinasyonu
	Birimin bütçesi dahilinde birimin çalışmasının mali sonuçları, maddi değerler, organizasyon maliyetleri için tam sorumluluk
	Bütün bir iş kolunun mali ve diğer sonuçları için tam sorumluluk (departmanlar grubu)
Faktör 3. İşyerinde bağımsızlık
	Bağımsız kararlar almaya gerek yok, belirli talimatları takip ediyor, yetkiler sınırlı, sürekli kontrol var
	Standart kararlar başın gözetiminde alınır, standart dışı durumlar başkan tarafından çözülür.
	Hedefler yönetim tarafından belirlenir, işlerin planlanması ve organizasyonu bağımsız olarak yürütülür, kararların bağımsız olarak hazırlanması, kararlar yönetim tarafından alınır.
	Yalnızca genel hedefler formüle edilir, çalışan bağımsız olarak hedeflere ulaşmak için yöntemler ve araçlar geliştirir (kuruluşun politikasına dayanarak)
	Çalışan pratikte kendi kendini kontrol eder, kuruluşun stratejisini izleyerek bağımsız olarak amaç ve hedefler belirler.
	Bir grup departman için genel bir eylem politikasının geliştirilmesi, bir şirketin stratejisinin geliştirilmesine katılım
Faktör 4. İş deneyimi
	İş deneyimi gerekmez
	İş deneyimi gereklidir, mutlaka bu alanda değil
	Bu alanda özel deneyim 1 ila 2 yıl arasında gereklidir.
	Bu alanda kapsamlı deneyim gereklidir (en az 3 yıl)
	Sadece bu alanda değil, ilgili alanlarda da ciddi deneyim gereklidir.
	Mesleki deneyime ek olarak, çok sayıda çalışanın pratik yönetiminde önemli bir deneyim gereklidir.
Faktör 5. Uzmanlık bilgisi düzeyi (nitelikler)
	Yeterli orta öğretim veya yüksek olmayan eğitim, özel bilgi gerekmez
	Yüksek öğrenim gereklidir, zorunlu olarak uzmanlaşmaz, özel teknik ve teknolojilerde temel bir yeterlilik seviyesinin varlığı
	Daha yüksek uzmanlık eğitimi arzu edilir, özel teknik ve teknolojilerde akıcılık
	Daha yüksek uzmanlık eğitimi, derinlemesine özel bilgi ve ilgili alanlarda temel bilgi gereklidir.
	Yüksek uzmanlık eğitimi, gelişim alanında özel bilgi, akademik derece ihtiyacı
	Organizasyon ve personel yönetimi alanında daha yüksek uzmanlık eğitimi ve ek
Faktör 6. Kişilerin düzeyi
	Olağan düzeyde iletişim, müşteriler ve dış kuruluşlarla neredeyse hiç temas yok
	Bir bölüm yöneticisinin gözetiminde müşteriler ve dış kuruluşlarla periyodik iletişim
	Düzenli dış ve iç temaslar, icracılar düzeyindeki dış temaslar fonksiyonel görevlere dahildir.
	Dış kuruluşların orta düzey yöneticileriyle devam eden temaslar
	Yüksek resmi düzeyde dış temaslar, karmaşık müzakereler, kuruluşun strateji ve politikalarına ilişkin bir vizyon gerektirir. Son derece profesyonel iş iletişimi becerileri gerekli
	Dış kuruluşların üst düzey yetkilileri, en önemli ve büyük müşteriler veya ortaklar düzeyindeki temaslar
Faktör 7. İşin zorluğu
	Monoton çalışma, tek işlemlerin sürekli yürütülmesi
	İş, monotondan daha çeşitlidir ve fazla çaba gerektirmeyen çeşitli işlevleri yerine getirir.
	Analiz unsurlarının kullanımını, mantıksal akıl yürütmeyi ve verilen görevleri çözme yollarının seçimini gerektiren çeşitli işler
	İş, ayrıntılı bir analiz, çeşitli sorunları çözme yollarının seçimi, ilgili departmanlarla koordinasyon gerektirir.
	Problemlerin izolasyonu, formülasyonu ve formülasyonu, problem çözme yollarının geliştirilmesi ile bilginin aranması ve sistem analizine yaratıcı bir yaklaşımla ilgili çalışma
	Çalışma yönünün geliştirilmesinin stratejik vizyonu ile ilgili çalışmalar, farklı departmanların problemlerini çözme yaklaşımlarının entegrasyonu
Faktör 8. Hata maliyeti
	Hatalar kendi işlerini ve ekip içindeki çalışanların çalışmalarını etkiler.
	Hatalar, departman genelinde çalışanların işlerinde aksamalara yol açar.
	Hatalar departman ölçeğinde mali kayıplara neden olabilir
	Hatalar oldukça büyük ölçekte mali kayıplara yol açabilir
	Bir hata yalnızca büyük kayıplara yol açmaz, aynı zamanda bir dizi departmanın çalışmasını da bozabilir.
	Hatalar şirket çapında finansal kayıplara neden olabilir

Bu aşama için bir ön koşul, tüm pozisyonları (işçiden yöneticiye) değerlendirmek için bir dizi evrensel faktörün belirlenmesidir, yani tüm şirket personeli bir dizi değerlendirme kriterine göre değerlendirilmelidir.

Aşama 5. Faktörlerin seviyelere göre dağılımı (sıralama)

Faktörler zorluk derecelerine göre sınıflandırılır. Konum değerlendirmesinin doğruluğu büyük ölçüde her seviyenin doğru ve anlaşılır tanımına bağlıdır.

Seviyeler arasındaki adım * aynı olmalıdır. Seviyelerin sayısı, ne kadar doğru bir şekilde değerlendirmek istediğinize bağlıdır. Bu nedenle, sanal şirketimiz faktörleri tanımlamak için altı karmaşıklık düzeyi aldı. Ve onlara A, B, C, D, E, F ( sekme. 2).

Aşama 6. Her seviyenin değerlendirilmesi

Her seviyeye, zorluk derecesine ve seviyenin tezahürüne bağlı olarak puan verilir. Koşullu şirketimizin personeli sadece 16 kişiden oluştuğu için, hesaplama metodolojisini karmaşıklaştırmamak için her seviyeye yüksek puan vermeyeceğiz. Bu nedenle, verilen örnekte seviyeleri şu şekilde tahmin ettik:

A - 1 puan;
B - 2 puan;
С - 3 puan;
D - 4 puan;
E - 5 puan;
F - 6 puan.

• öznel önyargı yolda büyük sorunlara yol açacağından, pozisyon için nesnel puanlama prosedürlerini kullanın. Sonuçta, derecelendirme sisteminin temel amacı, şirketin bir yandan çalışanlarına rekabetçi ücretler ödeyerek elde tutmasını sağlamak ve diğer yandan bordro giderlerinin etkinliğini korumaktır;
• tüm pozisyonları uyumlu hale getirmeye ve aynı kurallara göre değerlendirmeye çalışmak;
• seviyeler arasındaki adım aynı olmalıdır.

Notlandırma sisteminin tanıtılmasının bu aşamasının sonucu, tahakkuk esasına göre puan sayısının belirlenmesiyle, listelenen faktörleri ve seviyelere bölünmesini içeren bir tabloydu ( sekme. 3-5).

Tablo 3

Konum Genel Müdür

değerlendirme faktörü							faktör önemi 5 puanlık bir ölçekte	Faktöre göre nihai puan
	A 1	B 2	C 3	NS 4	E 5	F 6
çalışan yönetimi
Bir sorumluluk
Çalışmada bağımsızlık
iş deneyimi
Özel bilgi seviyesi (yeterlilik)
İletişim seviyesi
işin zorluğu
Hata maliyeti
TOPLAM PUAN

Tablo 4

Konum İK Direktörü

değerlendirme faktörü	Puan olarak değerlendirme faktörünün uygunluk düzeyi ve ağırlığı						faktör önemi 5 puanlık bir ölçekte	Faktöre göre nihai puan
	A 1	B 2	C 3	NS 4	E 5	F 6
çalışan yönetimi
Bir sorumluluk
Çalışmada bağımsızlık
iş deneyimi
Özel bilgi seviyesi (yeterlilik)
İletişim seviyesi
işin zorluğu
Hata maliyeti
TOPLAM PUAN

Tablo 5

Konum CFO

değerlendirme faktörü	Puan olarak değerlendirme faktörünün uygunluk düzeyi ve ağırlığı						faktör önemi 5 puanlık bir ölçekte	Faktöre göre nihai puan
	A 1	B 2	C 3	NS 4	E 5	F 6
çalışan yönetimi
Bir sorumluluk
Çalışmada bağımsızlık
iş deneyimi
Özel bilgi seviyesi (yeterlilik)
İletişim seviyesi
işin zorluğu
Hata maliyeti
TOPLAM PUAN

Aşama 7. Faktör ağırlığının değerlendirilmesi

Bu aşamanın hesaplamaları, açıklanan faktörlerin her birinin şirketiniz için önem derecesine bağlı olarak gerçekleştirilir. Sanal şirketimiz için faktörün önemini 5 puanlık bir ölçekte aldık. Hesaplarken, 1'den 5'e kadar artan puanların önem derecesini dikkate almanız gerekir ( sekme. 3-5).

Bu aşamanın ön koşulu, değerlendirme sırasında her faktör için aynı hesaplama kurallarının kullanılmasıdır.

Diğer tüm pozisyonlar için toplam puan aynı şekilde hesaplanır. Dolayısıyla şirketimizde diğer pozisyonlar için toplam puan şu şekilde olacaktır:

• temizlikçi - 10 puan;
• işçi - 36;
• sekreter - 55;
• muhasebeci-ekonomist - 72;
• usta - 78;
• analist-kontrolör - 90;
• avukat - 100;
• baş mühendis - 128;
• teknik bölüm başkanı - 134;
• personel departmanı başkanı - 145 puan.
• İK departmanı başkanı - 164;
• baş muhasebeci - 168.

Aşama 8. Her pozisyon için puan sayısının hesaplanması(formüller)

Puan sayısını hesaplamak için formüller

Aşama 9. Dereceye göre puan dağılımı

Hesaplamaların sonuçlarına göre, alınan toplam puana bağlı olarak tüm pozisyonlar hiyerarşik bir piramit içinde düzenlenir. O zaman bu piramit derecelere bölünmelidir.

Pozisyonlar, yapılan işlevlere göre ve bu pozisyonun işletme için önem derecesine göre yaklaşık olarak aynı puan alma ilkesine göre derecelere ayrılır. Sonuç olarak, sadece alınan tahminler açısından yakın olan pozisyonlar her bir dereceye girmelidir. Firmamızda yapılan çalışmalardan sonra 9 not aldık ( sekme. 6).

Bu aşamada, derecelerin belirli analojiler (yapılan işin içeriğindeki benzerlik ve pozisyonların denkliği) temelinde aralıklarla (puan ve maaş) toplanan pozisyonlar olduğu anlaşılacaktır.

Şimdi alınan puanları bu notlara "empoze etmemiz" gerekiyor. Bunun için resmi-statik bir yöntem kullanılır. Koşullu şirketimizde, toplam puanların tamamı 9 aralığa (notlar) bölündü. Ardından, derecelerin sınırlarını tanımlarız. Puanlar dereceye göre şu şekilde dağıtıldı:

• 9. sınıf, toplam 191 ila 240 puan alan pozisyonları içerir;
• 8. sırada - 171'den 190 puana;
• 7. sırada - 136 ila 170 puan;
• 6. sırada - 101'den 135 puana;
• 5. sırada - 81'den 100 puana;
• 4. sırada - 66'dan 80'e;
• 3. sırada - 46 ila 65 puan;
• 2. - 26 ila 45 puan;
• 1. - 8 ila 25 puan.

Ayrıca gönderileri kategorize etmemiz gerekiyor. Sanal şirketimiz aşağıdaki personel bölümlerini ve kategorilerini belirlemiştir:

Aşama 10. Resmi maaşların belirlenmesi ve maaş çatallarının hesaplanması

Bu aşama için bir ön koşul, puan hesaplama sonuçlarına göre resmi maaşın boyutunun belirlenmesidir. Pozisyon ve bölünmeden bağımsız olarak tek tip kurallara göre yapılmalıdır.

Resmi bir maaş oluşturmak için çeşitli iş türlerinin piyasa değeri hakkında bilgi toplamak gerekir. Bu durumda, dikkate almak gerekir:

• dahili şirket politikası;
• şirketin finansal durumu ve potansiyeli;
• dış ekonomik politika.

Bizim durumumuzda bunlar, 20'ye kadar çalışanı olan sanal bir şirketin kadrosunda yer alan pozisyonlar olacaktır. Personel büyükse, notların her birinde, piyasa parametrelerinin ve buna bağlı olarak bu veya benzeri bir pozisyon için parasal tazminatın belirleneceği kilit pozisyonları vurgulamak gerekir.

Diğer işletmelerde benzer bir pozisyon için ortalama olarak ne kadar ödendiğini anlamak için işgücü piyasasını analiz eder ve elde edilen verilere dayanarak bilinçli bir karar veririz.

Ancak toplanan piyasa verilerini elektronik tabloya girmeden önce, bunları şirketin CFO'su ile uzlaştırmanız gerekir.

Maaş çatalının alt sınırı, yani asgari resmi maaş, pozisyonun piyasa değerinin ortalama seviyesine karşılık gelecektir. Ancak şirketin mali durumu buna izin vermiyorsa, asgari resmi maaş, asgari piyasa maaşı ile aynı olacaktır.

Daha sonra, her sınıf için çatal denilen bir maaş aralığı belirlenir. Her pozisyon için ayrı ayrı değil, tüm sınıf için belirlendiğini unutmayın.

Resmi maaş, belirli bir çalışanın verimliliğini değil, işyerinin temel değerini yansıttığından, her sınıf için aynı aralıkta bir çatal "empoze etmek" mümkündür.

Aralıklar, yüksek ve düşük seviyeleri tanımlar. Aralıkların boyutu, şirketin aynı aralıkların kariyer gelişimini ve diğer kurumsal değerleri nasıl desteklediğine ilişkin algısına bağlıdır. Bu nedenle, çatal genellikle sabit bir değere sahiptir. Surebet seviyelerinin isimleri ve profesyonel gelişim kategorileri olacaktır ( şema 1).

Şema 1. Maaş çatalının aralıkları

Böylece şirketimizde ortalama piyasa maaşını minimum olarak belirleyerek, şirketin işgücü piyasasındaki otoritesini ve rekabet gücünü otomatik olarak yükseltmiş oluyoruz. Ve tek bir pozisyonda yüzde 30'luk bir maaş artışı aralığı güçlü bir motive edici faktördür.

Dikkat! En düşük (son) kademenin asgari resmi maaşı, devlet norm ve garantilerinden, yani devletin belirlediği asgari ücretten düşük olmamalıdır.

Bu nedenle, derecelendirme sisteminin nihai hesaplamaları yürürlüğe girmeden önce, bu resmi maaşın İş Kanunu ve "Ücretler Hakkında Kanun" ile uyumlu olup olmadığının kontrol edilmesi zorunludur.

Çalışmanın sonucu, pozisyonların adı, doğrusal bağlantıları, alt sıralamaları, derece numaraları, her pozisyonun değerinin integral göstergeleri, sınıf düzeyine bağlılık, maaş dahil olmak üzere tüm şirket içi pozisyonların tanımını içeren standart bir tablo formatıdır. çatal ( sekme. 6 ).

Artık puanların boyutunun, pozisyonun derecedeki konumuna ve buna bağlı olarak maaşın boyutuna karşılık geldiğini görebilirsiniz.

Adım 11. Grafiği oynatın ve sonuçları analiz edin

Tüm işi yaptıktan ve tüm aşamaları tamamladıktan sonra, elde edilen sonucu grafiksel olarak gösterebilirsiniz ( Takvim). Bu grafik, koşullu şirketimizin tüm pozisyonlarını tek bir bütün halinde birleştirecek ve ortaya çıkan hiyerarşik yapıyı tek bir koordinat sistemine yazacak ve yazacaktır.

Not tablosu

Bir çizelge çizmek için bir ön koşul, dereceli parçaların kesişimidir. Kavşak yerleri, profesyonel büyüme beklentisi ve buna bağlı olarak resmi maaşta bir artış. Bu kesişme, profesyonel bir çalışanın kendi sınıfında, komşu bir yüksek sınıftaki herhangi bir uzmandan daha fazlasını alabileceğini kanıtlar.

Bu grafikten çeşitli analitik sonuçlar çıkarılabilir.

Bu diyagram, iş içeriğine göre iş hiyerarşisini açıklar. Bu yapıdaki her pozisyon, her pozisyon için gereksinimleri tanımlar ve ayrıca çalışanların şunları tanımlamasına izin verir:

• tabi olmaları;
• sorumluluk ölçüsü;
• geliştirme ihtiyacı (eğitim).

Ancak en önemlisi, son pivot tablonun verilerinin alınıp grafiğe aktarılmasının hemen ardından, ücretlerde hangi yerlerde ve hangi departmanlarda fark olduğunun tespit edilmesi mümkün olacaktır.

Açıklayıcı bir örnek olarak, ayrıca 1 ve 2 numaralı sanal noktaları da koyduk.

Dikkatlice analiz ettikten sonra, bu noktaların resmi maaşların hesaplanması için genel koridordan "düştüğü" sonucuna varabiliriz.

Yani, örneğin 1 numaralı madde, bu pozisyonun gerektirdiği bilgi, yetki ve sorumluluğun küçük olduğunu ve bunlar için yapılan ödemenin önemli olduğunun belirlendiğini söylüyor. Buna göre, pozisyon resmi maaş ölçeğinde fazla, puan ölçeğinde ise eksik tahmin edilmektedir.

Şimdi 2 numaralı noktaya bakalım. Grafik, buradaki her şeyin tam tersi olduğunu gösteriyor. Bu pozisyona büyük yetkiler verdik, ancak ödemeyi iş yüküyle orantısız olarak belirledik. Sonuç olarak, bu pozisyon puan ölçeğinde fazla tahmin edilir ve maaş ölçeğinde küçümsenir.

Bu gibi durumlarda bu tutarsızlıkları gözden geçirip yeniden hesaplamak gerekir.

Ancak tüm pozisyonlar, resmi maaşların etkili bir şekilde belirlendiği aralık olarak adlandırılan deforme olmamış koridora düşerse, hesaplamalarınız güvenilir ve objektifti.

Yapılan rutin işler size uzun zamandır beklediğiniz sonucu mutlaka getirecektir.

Puanlama sisteminin değeri nedir?

Uygulama, derecelendirme sisteminin aşağıdaki avantajlara sahip olduğunu göstermiştir:

1. bordronun (bordro) yönetilmesine yardımcı olur ve bordro sistemini esnek hale getirir;
2. bordro verimliliğini %10'dan %30'a çıkarır;
3. işletmedeki ücret dengesizliğini düzenler. Bordro ilkesi şeffaflaştığında, sadece ikramiyeleri nakavt etmeye alışmış tembel ve işe yaramaz çalışanlar hemen ortadan kaybolur. Aynı zamanda, işletme için gerçekten önemli bir rol oynayanların taban maaşı otomatik olarak artırılır;
4. gerekirse, hem resmi maaşların hem de maaşların sabit kısmının yapısını hızlı bir şekilde analiz etmeyi ve dinamiklerini takip etmeyi sağlar;
5. yeni bir pozisyonun temel maaşının boyutunu belirlemek için uygun bir araçtır;
6. maaş bordrosunda tutarsızlıkların olduğu seviyeleri ve departmanları takip etmenizi sağlar;
7. şirketinizin ödeme seviyelerini aynı pazar segmentindeki veya grup içindeki diğerlerinin ödemeleriyle karşılaştırmanıza olanak tanır;
8. şirketinizdeki herhangi bir pozisyonun ortalama maaşını ortalama piyasa ile ilişkilendirmenize olanak tanır;
9. işlevlerin tekrarını, bölüm yöneticilerinin astları tarafından beceriksiz yönetimini ortaya çıkardığından, önemli iş verimsizliğini ortadan kaldırmanıza izin verir;
10. resmi standartlardan daha düşük veya daha yüksek standartlara göre yapılan işler için ek ödemelerin hesaplanması sorununu çözer;
11. maaşların endekslenmesi sürecini kolaylaştırır;
12. şirketin herhangi bir seviyedeki bir pozisyonun ne kadara mal olduğunu belirlemenizi sağlar;
13. holdingin çeşitli bölümlerini tek bir yapı içinde birleştirmenin etkili bir yoludur;
14. işgücü kaynaklarının yerleşimini optimize eder.

Derecelendirme sisteminin getirilmesinden sonra maaşların sabit ve değişken bölümlerinin optimal oranı

Şimdi, on yıllardır var olan ve zamanla alaka düzeyini kanıtlamış olan ücretlerin değişken kısmından bahsedelim.

Dolayısıyla, maaş piyasasını analiz ettikten sonra, değişken kısmının bazen %90'a ulaştığı sonucuna varabiliriz. Böyle olmamalı. Bonus, maaşın sabit kısmını aşarsa, önemi eşitlenecek, ücretlendirme sisteminde "delik açma" rolünü oynayacaktır.

Derecelendirme sistemine geçilmeden önceki maaş yapısı bu şekildedir ( Şema 2).

Şema 2

Derecelendirme sistemine geçildikten sonra maaş yapısı bu şekilde görünmelidir ( Şema 3).

Şema 3

Bunun neden böyle olması gerektiğini açıklayalım.

Pratikte görüldüğü gibi, modern piyasa koşullarında optimal oranücretlerin sabit ve değişken kısımları olmalı%60 ila %40. Ancak böyle bir oran, sabit kısım değişkeni aştığında, işçileri, kazançlarının çoğunu almak için planı yerine getirmeye zorlar. Ve ikinci (değişken) kısım, nihai adaleti oluşturacaktır, çünkü yalnızca çalışanlarının ne aldığını netleştiren ikramiyeleri içerecektir (bir bölümün veya tüm şirketin çalışmalarının sonuçlarına katkısı için).

Ve değişken kısmın diğer tüm ödenekleri (bonuslar, faydalar) ortadan kalkmalıdır. Çünkü onlar meçhul ve mesnetsizdirler. Değişken kısımda ne kadar az ek ödeme olursa, çalışan maaşın değişken kısmını almak için ne yapması gerektiğini o kadar iyi anlar.

Derecelendirme sistemine paralel olarak, maaşın değişken kısmını hesaplamak için yeni bir sistemin getirilmesi arzu edilir. Bu teknik denir KPI (Anahtar Performans Göstergeleri- Temel Performans Göstergeleri), ancak emeğin verimliliğini ve etkinliğini yüzde olarak hesaplamak için tasarlanmıştır.

Bugün not sistemi ve KPI en iyi iki bordro sistemidir. Birlikte, maaşın her iki bileşeninin (sabit ve değişken) hesaplanmasını tamamen birleştirirler. Ancak, şirketiniz değişken kısmı hesaplamak için birleşik bir sisteme sahip olana kadar, her çalışanın dikkatine, ikramiyenin yalnızca işlevsel görevlerin yerine getirilmesi için değil, aynı zamanda nitelik ve nicelik için de verildiği belirtilmelidir.

Çalışanın ikramiyelerin tahakkuk ettiği koşulları öğrenebilmesi için üçten fazla olmaması gerekir:

1. asgari ve ortalama ikramiyeler, bölümün çalışmalarının sonuçlarına katkının yanı sıra yükümlülüklerin (planların) yerine getirilmesinin niteliği ve miktarı ve gereğinden fazla yerine getirilmesi için alınır;
2. maksimum bonus - şirketin çalışmalarının sonuçlarına katkı ve süper sınıf uzmanların bireysel kayıtları için;
3. rasyonalizasyon teklifleri için tahakkuk eden özel bir ikramiye, uygulanması şirkete bundan sonra kâr getirdi. Örneğin, bir çalışan satış sistemini iyileştirmek veya bazı teknik maliyetlerin maliyetini azaltmak için bir plan yaptı, bir marka veya yeni bir ürün türü geliştirdi (başkalarının düşünmediği) - patronlar bunu parasal olarak teşvik etmelidir. ve proje uygulama sonucunun etkisiyle orantılı olarak.

Tüm Batılı şirketler bu şemaya göre çalışır. Maaşın hem sabit hem de değişken kısımlarının tek bir ilkeye göre birleştirilmesi ve hizaya getirilmesi için, ikramiyenin yüzde kaçının kime tahakkuk ettirileceğinin manuel modda resmi olarak belirlenmesine gerek kalmaması için, notlandırma sistemine paralel olarak yukarıdaki sistemi getirdiler KPI yükümlülüklerin yerine getirilmesinin sonuçlarına göre emeği değerlendirmek.

Tablo 6. Pozisyon değerlendirme notları tablosu İndir (.pdf 1,1 Mb)
_______________
* Önceki ve sonraki zorluk seviyesi arasındaki boyut (mesafe). Genellikle yüzde veya sayı olarak tanımlanan matematiksel bir değer olarak ifade edilir. Üzerine gelinen örnekte, en basit, ancak eşit olarak artan adımı aldık - 1, 2, 3, 4, 5, 6 puan.

Modern işletmelerde mevcut ücret sistemleri çok çeşitlidir ve bazen önemli ölçüde farklılık gösterir. Herhangi bir ücret sisteminin temel amacı, çalışanı daha iyi ve daha üretken çalışmaya teşvik etmektir. Bu amaçla hem yerli hem de yabancı ekonomistler tarafından çeşitli ücretlendirme sistemleri ve biçimleri geliştirilmiştir. Bu makale çerçevesinde, şu anda en popüler maaş sistemlerinden birini ele alacağız - notlara dayalı maaş.

öz

Ücretlerdeki not kavramını ve ne olduğunu daha ayrıntılı olarak ele alalım. Bu, aşağıdaki makalede tartışılacaktır.

Ücretlendirmede bir derecelendirme sisteminin kullanılması, çalışanların mesleklerine bağlı olarak çalışmalarının belirli sonuçlarının dikkate alınması anlamına gelir. Belirli bir çalışanla ilgili çeşitli faktörler de dikkate alınır: iş deneyimi, davranışı ve iletişim kültürü, çalışma kolektifindeki disiplin, normlara ve düzenlemelere uygunluk, nihai nitelikler, hatta görünüm. Tüm bu faktörler ve anlar, not bazlı bir sistem uygulanırken nihai ücret hesaplamasını etkileyebilir.

Maaş dereceleri nelerdir? İngilizce notundan gelen, "derece" veya "derece" anlamına gelen bir kelimedir.

Bu sistem, tüm çalışanların özel bir sırayla yerleştirildiği, oluşturulmuş bir sıra tablosu şeklinde temsil edilebilir. Her çalışana, raporlama ayının sonunda maaşın büyüklüğü üzerinde en doğrudan etkiye sahip olan kendi bireysel sıralaması atanır. Böylece çalışanlar için ödeme ve ücretlendirme sisteminin en doğru şekilde oluşturulmasını sağlayan bu sistemdir. Bu sistem açık ve basit olduğu için çalışan için uygundur. Şeffaftır, çünkü her çalışan bir sonraki dönemde maaşının artması için tam olarak ne yapması gerektiğini iyi bilir.

Uygulama olanakları

Ücretlerdeki bu derece sistemi yenilikçi olduğu için, uygulama olanakları sadece ülkemizde ustalaşmaktadır. Ancak, birçok şirketin yönetimi bu sistemin tüm avantajlarını zaten fark etti ve çalışanlar arasında aktif olarak tanıtıyor. Gittikçe daha popüler hale geliyor. Ancak sistemin uygulanmasında bir sınırlama var: yüksek maliyeti, bu nedenle küçük şirketler onu neredeyse hiç kullanmazlar veya nadiren kullanırlar. Şirketin 50'den az çalışanı varsa, sistemin uygulanmasının bir anlamı yoktur.

Derecelendirme sistemi orta ve büyük ölçekli şirketler için daha uygun ve optimaldir. Uygulaması ve uygulaması oldukça zordur, personel kadrosu gerektirir. Bununla birlikte, pratikte, tüm çalışanların ücretlerini hatasız ve yanlışlıklar olmadan doğru bir şekilde hesaplamak için mükemmel fırsatlar sağladığı için kendini haklı çıkarır.

Ücret notları, avantajları ve dezavantajları aşağıda tartışılacaktır.

olumlu yönler

Tabii ki, bu sistemin birçok avantajı var. İşverenlere göre ücretlerdeki notlar aşağıdaki avantajlara sahiptir:

• her çalışan için ödülün miktarı, işyerinde yaptığı işin verimliliği ile doğru orantılıdır;
• şirket personeli ve bireysel uzmanlar için bir personel geliştirme stratejisi geliştirmenin yanı sıra şirket çalışanlarının büyümesi için fırsatlar sağlamak kolaydır;
• bir şirket çalışanının sorumluluk düzeyi ile iş sonuçları arasında bir bağlantının varlığı;
• şirketin organizasyon yapısı daha rasyonel hale gelir;
• sistem, bordro yönetiminde önemli yardım sağlar ve ikramiyeleri daha esnek hale getirir;
• bordro verimliliği %30'a kadar artıyor;
• başvuru sürecinde tembel ve işe yaramaz çalışanlar ortadan kaldırıldığından, şirketteki ücret dengesizliği azalırken, gücünü gerçekten organizasyona yatıran çalışanların rolü artırılır ve değerlendirilir;
• sabit ve değişken paylar açısından ücretlerin yapısını analiz etmek kolaydır;
• şirketin ücretlerini sektör ortalaması ile karşılaştırmak mümkün hale gelir;
• fonksiyonların tekrarı ve kötü yönetim ortadan kalktıkça şirketteki verimsizlik azalır;
• ücretler ve çalışanlara ek ödemeler sorunu kolayca çözülür.

Ücretlerin endekslenmesi de basitleştirilmiştir. Ücretlendirmedeki notlar, şirketlerin çalışanlarının çoğunluğunun incelemelerine göre, profesyonel anlamda ellerinden gelenin en iyisini göstermelerine ve bunun için uygun ücret almalarına olanak tanır.

olumsuz taraflar

Bu sistemin uygulanmasının olumsuz yönlerini de vurgulayabiliriz:

• bir sistem oluşturmanın ve işleyişini sağlamanın yüksek maliyetleri;
• bir derecelendirme ölçeği oluşturmak için uzmanları dahil etme ihtiyacı;
• Notlandırma uygulamasının ilk değerlendirmesinde öznellik riski vardır.

tüzük

Dereceye dayalı bir ödeme sistemi kullanırken aşağıdaki temel kurallar geçerlidir:

• şirketin tüm çalışanlarını listeleyen bir anket hazırlamak ilk aşamadır;
• pozisyona ve uzmanlığa bağlı olarak, daha sonra bir çalışanın mesleği çerçevesinde ücretini hesaplarken değerlendirme kriteri olarak kullanılacak özel bireysel göstergeler belirlenir;
• bu çalışanın çalıştığı işyeri çerçevesinde aldığı maksimum ve minimum puanların büyüklüğü belirlenir;
• elde edilen puanlar gruplandırılır ve belirli aralıklara bölünür ve bu aralıkların her biri zaten belirli bir dereceye bağlıdır;
• son aşamada, yukarıda belirtilen veri ve parametreleri dikkate alarak maaş seviyesini belirleyebilirsiniz.

Sistemin özellikleri ve farklılıkları

Bazen not sistemi tarife sistemi ile karşılaştırılır. Benzerlikler olabilir, ancak farklılıklar da olabilir. Bu noktaları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Genel özellik, hem orada hem de orada, maaşların (sınıfların) artış ilkesine göre oluşturulduğu hiyerarşik bir pozisyon yapısı olmasıdır.

Bununla birlikte, aşağıda bir tablo şeklinde sunulan bir takım farklılıklara dikkat çekiyoruz.

Derecelendirme sistemi ile tarife sistemi arasındaki farklar

tarife sistemi	Ücretlerde not sistemi
Mevcut mesleki bilgi, beceri ve iş deneyiminin değerlendirilmesine dayanır.	Geniş bir ölçüt yelpazesi, iletişim, iş karmaşıklığı, bağımsızlık, hatalar vb. gibi parametreleri içerir.
Direklerin yapımında büyüme ilkesi	Yakın dereceli parçaların olası örtüşmesi
Ücret ölçeğinin yapısı hiyerarşiktir, daha sonra geliştirilen katsayılarla çarpılan asgari ücrete dayanır.	Notların yapısı, puan olarak hesaplanan pozisyonun ağırlığına dayanmaktadır.
Mesajların büyümesi dikeydir	Pozisyonların yerleştirilmesi, şirkette önem ilkesi ile ilişkilidir.

Ayarlanabilecek maksimum nokta sayısı 10'dur.

Çalışanları değerlendirmek için kullanılan olası kriterler arasında deneyim, beceri, bilgi, işteki beceriler, işe karşı sorumlu tutum, sonuçların elde edilmesi, dikkat vb.

Ücret miktarı aşağıdaki kurallara göre belirlenebilir:

• 1-10 puan 1 derece verilir;
• 11-20 puan 2 derece verildi;
• 21-30 puan 3 derece verildi;

Bununla birlikte, farklı çalışanların (örneğin, bir yükleyici ve bir bölüm başkanı) göstergesinin ve ücret seviyesinin farklı olduğu unutulmamalıdır. Bu, dereceye göre alınan ücret miktarının da farklı olduğu, piyasa gerçeklerine göre belirlendiği anlamına gelir.

Örneğin, teknik personelden bahsediyorsak, bu miktar 10 bin ruble arasında değişiyor. 12 bin rubleye kadar. Ve bölüm başkanı hakkında konuşuyorsak, kapsam 25-30 bin ruble olacak.

Böyle bir sıralama ile, birkaç şirket çalışanı grubu ayırt edilebilir:

• A Grubu - becerileri ve yetenekleri nedeniyle şirkette çok değer verilen profesyonel çalışanlar. Bunlar genellikle liderler, yenilikçi çalışanlar, yenilikçiler ve fikir ve yenilik üreticileridir.
• B Grubu - ortalama düzeyde oldukça deneyimli uzmanları içerir. Bunlar, kural olarak, "satış görevlileri", yöneticiler, ortaklarla çalışan çalışanlar, reklamcılar vb.
• C Grubu çalışanların çoğunu kaplar, bunlar sıradan işçilerdir. Ancak, aralarında kural olarak, yüksek potansiyele sahip, profesyonel alanında gelişme yeteneğine sahip birçok çalışan vardır, bu nedenle her zaman maaşları artırma ve artırma seçenekleri vardır.
• D Sınıfı, minimum sorumluluk düzeyi ile ilişkilidir. Bunlar, kural olarak, herhangi bir özel bilgi ve beceri gerektirmeyen servis personelidir.

Bu sınıflandırma en yaygın olanıdır. Ödemesinin miktarı, çalışanın bulunduğu dereceye bağlıdır.

Notları kullanarak ücretlerin oluşumu için metodoloji

Aşağıda, belirli bir şirketin hesaplanması örneğini kullanarak ücretlerde not oluşumuna ilişkin materyal sunuyoruz.

Aşama 1: Temel faktörlerin belirlenmesi.

6 kriter alalım:

• astların yönetimi ve sayıları;
• pozisyon şirketin nihai mali sonucunu, yani karı etkiler mi;
• bağımsız kararlar verme yeteneği;
• iş deneyimi ihtiyacı;
• tutulan pozisyon için yeterlilik seviyesi;
• dışarıdan bağlantıların varlığı.

Aşama 2: Her faktör için ayrı alt paragraflar seçiyoruz.

Faktörlere göre dağılım

çalışan yönetimi
A	ast eksikliği
B	astlar yok, ancak zaman zaman istişare gerekiyor
C	astlar arasında 2-3 kişi
NS	astlar arasında: grup
E	tüm departman bağlı
F	birkaç departmana veya bir şubeye bağlı
sorumluluk derecesi
A	sadece birinin görevlerini yerine getirmek
B	iş, şirketin kârını etkiler, ancak yönetici bu süreci her zaman kontrol eder.
C	iş doğrudan şirketin sonuçlarıyla ilgilidir
NS	alınan kararlar firmanın gelirini etkiler
E	bir grup astın sonuçları için sorumluluk
F	çeşitli bölümlerin sonuçlarından sorumlu
Çalışma bağımsızlığı
A	karar verme eksikliği
B	talimatlarla yönlendirilen
C	Kararları yetkililerin onayına hazırlar
NS	çalışan hedefi alır ve kendisi karar verir
E	çalışan hedefi kendisi belirler ve kendisi çözer
F	çalışan bir bütün olarak şirketin stratejisini belirler
Profesyonel deneyim
A	mevcut olmayan
B	mevcut, ancak farklı bir alanda
C	1-2 yıl
NS	3 yıldan fazla
E	3 yıldan fazla, diğer alanlarda da deneyim
F	meslekte hem deneyime hem de becerilere sahip olmak
A	ortalama
B	daha yüksek, profile göre değil mümkün
C	profilde daha yüksek, ancak pratik yapmadan
NS	profilde daha yüksek, ek bilgi
E	akademik derece
F	profile göre iki veya daha fazla oluşum, pratik beceriler
Dış ilişkiler
A	mevcut olmayan
B	iş için
C	ortaklarla müzakereler
NS	diğer şirketlerin yönetimi ile iletişim
E	diğer firmaların yönetimi ile derin bağlantılar
F	ileri gelenlerle

Adım 3. Şimdi her pozisyona puan verilmesi gerekiyor. Her kategoride 6 harf olduğu için 1'den 6'ya kadar puan vereceğiz.

Baş Muhasebeci

							Her bir kriterin değeri	Toplam puan
çalışan yönetimi
sorumluluk derecesi
Çalışma bağımsızlığı
Profesyonel deneyim
Dış ilişkiler

Puanların toplamı 91 puandır.

Genel Müdür

faktör	A	B		NS	E	F	Her bir kriterin değeri	Toplam puan
çalışan yönetimi					5 puan		5	25 puan
sorumluluk derecesi					5 puan		5	25 puan
Çalışma bağımsızlığı				4 puan			5	20 puan
Profesyonel deneyim						6 puan	5	30 puan
Eğitim ve Nitelikler						6 puan	5	30 puan
Dış ilişkiler					5 puan		5	25 puan

Pozisyon için toplam puan 155 puandır.

Pozisyon için toplam puan 83 puandır.

Lojistikçi

faktör							Her bir kriterin değeri	Toplam puan
çalışan yönetimi
sorumluluk derecesi
Bağımsızlık
Profesyonel deneyim
Eğitim ve Nitelikler
Dış ilişkiler

Pozisyon için toplam puan 96 puandır.

servis çalışanı

Araştırma faktörü							Her bir kriterin değeri	Toplam puan
çalışan yönetimi
sorumluluk derecesi
Bağımsızlık
İş deneyimi
Eğitimin mevcudiyeti
Dış ilişkiler

Pozisyon için toplam puan 62 puandır.

Aşama 7. Resmi maaş ve çatalların belirlenmesi.

Ücretlerde bir derece tablosu ve bir hesaplama örneği aşağıda sunulmuştur.

not tablosu

sınıf numarası	Puan sayısı	alt bölümler	Konum	Kategori	Asgari ücret, bin ruble	Ortalama maaş, bin ruble	Maksimum maaş, bin ruble	Ödül,%
1	8'den 25'e
2	26'dan 40'a
3	41'den 65'e	servis bölümü	servis çalışanı	hizmet etmek	19	20	21	20
4	66'dan 85'e	satış Departmanı	satış Müdürü	Ticaret	29	30	32	25
5	86'dan 100'e	muhasebe	Baş Muhasebeci	çalışanlar	38	40	42	35
		lojistik Departmanı	lojistikçi	çalışanlar	33	35	37	35
6	101'den 125'e
7	126'dan 160'a	Yönetim	Genel Müdür	yöneticiler	48	50	53	40
8	161'den 180'e
9	181'den 200'e
10	201 ve üzeri

Böylece şirket için bir derecelendirme sistemi geliştirildi.

Rosneft'te derecelendirme sistemi

Rosneft, bugün büyük gelirleri ve kârları olan en büyük Rus petrol ve gaz şirketlerinden biridir. Rosneft'te ücretlerdeki dereceleri belirlerken aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

• vasıf;
• eğitim seviyesi;
• aylık vardiya sayısı;
• yapılan işin kalitesi;
• çalışan disiplini

Son yıllarda Rosneft'te derecelendirme sistemini kullanma olasılıklarının bir analizi, aşağıdaki noktaları ortaya çıkardı:

• profesyonellik için ek ödeme alan çalışan sayısında artış;
• yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar için ortalama ücret düzeyinde ortalama %2'lik bir artış;
• mavi yakalı meslekler için ücret artışı yılda %5'e ulaştı;
• tarife kısmındaki artışla işçi ve mühendislerin ücretlerinde ikramiye payının %52'den %40'a düşürülmesi.

Sberbank örneğinde derecelendirme sistemi

Sberbank'ta ücret notları sistemi, eski Sovyet tarife sisteminin yerini almak için uzun zaman önce tanıtıldı. Böyle bir sistem içerisinde her çalışan, kariyer gelişimi olmasa bile, kademe yükseltilerek maaş artışı alabilmektedir. Bir çalışanın bir pozisyonunda büyüme için birkaç adım daha olduğu ortaya çıktı. Bu sistemde çalışanlar arasında maaş, maaşın yaklaşık %50'si kadardır. Diğer her şey üç aylık, aylık, yıllık çalışan ikramiyeleri. Bu ödüllerin her birinin boyutu, acil denetçinin değerlendirmesinden etkilenir.

"Rosatom" şirketinde derecelendirme sistemi

Rosatom'da ücret kademeleri de uzun süredir ve verimli bir şekilde uygulanmaktadır.

Notların geliştirilmesindeki ana kriterler şunlardır: çalışanın organizasyon yapısındaki pozisyonunun rolü, yeri, değeri ve içeriği. Değerlendirme, uzmanlardan oluşan bir komisyonun katılımıyla gerçekleştirilir.

Şirketin 18 derecesi vardır, 1. derece en yüksek ve CEO'ya aittir. Her kademe içinde ayrıca A, B, C bölgelerinde bir dağılım vardır. Sıralama önceliği ilkesine göre dağıtım yapılır.

Son söz

Modern koşullarda, derecelendirme sistemi ücretler için yenilikçidir. Rus koşullarında nispeten yakın zamanda ortaya çıktı. Bununla birlikte, birçok şirket, uygulamasının etkinliğini zaten değerlendirdi.

Böyle bir sistemin büyük bir artısı, belirli bir mesleğin çalışanı için doğru ve rasyonel hesaplama ve kazanç belirleme olasılığıdır. Derecelendirme, çalışan motivasyonunun artmasını sağlar, onları kişisel ve profesyonel gelişime teşvik eder ve sonuç olarak - organizasyonun kendisi tarafından yeni zirvelere ulaşmak için.

Rus mevzuatı, çalışma alanında ayrımcılığa izin vermemektedir, bu nedenle aynı pozisyondaki çalışanlar eşit maaş almalıdır. İşverenler, kademeli ödeme sistemleri getirerek bu normu aşmaya çalışıyorlar. Pratikte nasıl çalışır, notlandırma sistemi nasıl uygulanır ve geliştirilir makalemizi okuyun.

Bu yazıda şunları öğreneceksiniz:

Ücretlerdeki not sistemi ile tarife arasındaki fark nedir?

Rus uygulamasında belirli ücretlendirme yöntemlerini kullanma notları sistemi oldukça yakın zamanda ortaya çıkmıştır. Adı İngilizce kelime notundan gelir. Çeviri, bu demektir - sınıf, derece.

Bu sistem, aynı pozisyondaki çalışanlara yasaların yasakladığı farklı maaşlar ödenmesine olanak tanır. Belirlenen her pozisyon derecesi için bir maaş vardır ve genel olarak pozisyon için bir dizi değer belirtilir.

Kademeli ödeme sistemi, işvereni, personel tablosunu "şişirme" ve neredeyse aynı iş operasyonları için birkaç isim icat etme ihtiyacından kurtarır. Kıdemli, küçük ve genel müdür pozisyonlarının tanıtımı artık gerekli değildir. Bir derece ile değiştirilecektir.

Ücret derecelendirme sistemi ile tarife sistemi arasında belirli bir benzerlik vardır. Hem orada hem de orada, kategoriye veya dereceye bağlı olarak ücretlerde bir farklılaşma vardır. Bununla birlikte, tarife sisteminin sınırlaması, yalnızca gerçekleştirilen işlemlerin karmaşıklığına dayanması ve modern iş dünyasının birçok faktörünü hesaba katmaması gerçeğinde yatmaktadır. Yalnızca işlemlerin tekrar tekrar yürütülmesini gerektiren çalışan meslekler için idealdir. Pozisyonun derecesindeki değişiklik aşağıdakilere dayanmaktadır:

• yapılan işin karmaşıklığı;
• nitelikler;
• yapılan hatanın sorumluluğu;
• belirli bir çalışanın işletme için önemi;
• bağımsızlık;
• gerekli "bağlantıların" varlığı vb.

Tarife sisteminden farklı olarak, notlar bir şirkette zorunlu bir pozisyon değişikliği ile dikey düzeyde değil, yatay olarak gelişmenize izin verir. Yani, bir çalışan aynı iş pozisyonundayken, alt sınıftaki meslektaşına göre önemli ücret avantajlarına sahip olabilir. Yüksek dereceli bir çalışanın gelirinin, şirkette üst pozisyonlardaki kişilerin gelirlerine yaklaşabileceği veya hatta aşabileceği bir durum ortaya çıkabilir.

Notlandırma sistemi türleri

Ücret sisteminde bir notun ne olduğunu zaten belirledik, şimdi hangi tipin seçilmesinin daha iyi olduğunu analiz edeceğiz. Geleneksel olarak, hesaplamaların karmaşıklık düzeyinde farklılık gösteren dört tür ayırt edilir.

İlk zorluk derecesi. Herhangi bir hesaplama gerektirmez ve yalnızca emek sürecinin karmaşıklığına ve gerçekleştirilen görevlere odaklanarak sınıfa göre dağılıma dayanır. Bir şirkette böyle bir sistemin uygulanması, üçüncü taraf danışmanlık kuruluşlarının katılımını gerektirmez; yönetim kadrosu da bunu halledebilir.

İkinci karmaşıklık derecesi. Edward Hay'ın nokta faktöriyel yönteminin kullanımına dayanmaktadır. Küçük şirketler için idealdir.

Üçüncü ve dördüncü zorluk dereceleri. Puanları ve maaş seviyesini etkileyen faktörleri hesaplamak için karmaşık mekanizmalar vardır. Matematiksel hesaplamalar matrisler, tablolar, grafikler kullanır. Böyle bir sistemin kullanılması sadece büyük işletmelerde tavsiye edilir ve sadece uzman şirketler bunu yapabilir. Ve uygulama altı aydan bir yıla kadar sürebilir.

Notlandırma sistemi hangi işletmeler için uygundur?

Dereceli ödeme sistemi genellikle orta ila büyük ölçekli işletmelerde kullanılır. Küçük bir işletmede böyle bir sistemin kullanılması pratik değildir, burada pozisyonların derecelendirilmesi bir sınıf atamadan yapılabilir.

Ekonomideki büyük oyuncular için böyle bir görev birçok soruna neden olabilir, bu nedenle yöneticiler derecelendirme sistemine başvururlar. Bir çalışan, niteliklerini geliştirerek gelirini artırabilir ve bunun için daha yüksek bir seviyede bir boşluk beklemenize gerek yoktur. Personel, becerilerini geliştirmek ve yeni bilgiler edinmek için iyi motive edilmiştir. Ek olarak, işveren bir şekilde birçok yöneticinin hiyerarşisini tanımlayabilir.

Greyder sistemi tanıtımı ve performans değerlendirmesi

Derecelendirme sisteminin tanıtılması, diğerleri gibi, Rusya Federasyonu mevzuatında öngörülen prosedüre uyulmasını gerektirir. Ücret miktarı ve hesaplama algoritması iş sözleşmesinin temel bir koşulu olduğundan, o zaman:

1. Ücret sistemini noter olarak değiştirmek için şefin emri verilir.
2. İşveren, yapılacak değişikliği, yeniliklerin yürürlüğe girmesinden 2 ay önce personeline yazılı olarak bildirir.
3. İş sözleşmelerine ek sözleşmeler imzalanır.
4. LNA, toplu sözleşmeler ve Yönetmelikler değişiyor.

Getirilen değişikliklerin etkinliğinin değerlendirilmesi sadece prosedürün sonunda değil, aynı zamanda planlama aşamasında da değerlendirilmelidir. Özel grafikler ve tablolar oluşturularak üretilir. Uygulamadan sonra, olası hataları düzeltmek ve çalışan ayrımcılığı gerçeklerini ortadan kaldırmak için değerlendirme gereklidir.

Avantajlar ve dezavantajlar

Herhangi bir kademeli ücret sistemi gibi, avantajları ve dezavantajları vardır.

Avantajlar:

• sabit ve değişken ödemeleri birleştiren esnek ve verimli sistem;
• org optimizasyonu yapılar;
• birleşik bir sistem kullanan çalışanların değerlendirilmesi;
• artan motivasyon;
• azaltılmış personel devri;
• gelişim beklentileri ile ilgili olarak çalışanlar için anlaşılabilir bir sistem.

Dezavantajları:

• üçüncü taraf uzmanları dahil etme ihtiyacı;
• tüm aşamalarda (geliştirme, uygulama, bakım) önemli finansal maliyetler;
• pozisyonu objektif olarak değerlendirmede zorluk;
• değerlendirmenin öznelliği.