Malzeme yönetiminin iyileştirilmesi. Malzeme Yönetimi. İşe göre ödeme ilkesi - yüksek ücret ve kar elde etme şansı, piyasa ekonomisinin arkasındaki itici güçtür. Bir işçi veya çalışan için bu bir olasılık anlamına gelir.

İş tanımı

Halihazırda ticari ilişkiler oldukça rekabetçi, belirsiz ve değişken bir piyasa ortamında şekillenmektedir. Girişimcilik faaliyetlerinde başarıya ulaşmak için artık sadece pazarlama yaklaşımlarını kullanmak yeterli değildir; akış süreçlerini yönetmek için modern ve oldukça etkili yöntemlerin ve yöntemlerin kullanılmasını gerektirir. Bu alanda en ilerici bilimsel ve uygulamalı yön lojistiktir.

Tanıtım
4
1 Lojistik malzeme yönetiminde temel kavramlar
6

6
1.2 Malzeme akışı kavramı
13
1.3 Malzeme akış türleri
15
2 LLC "Bukvitsa" ekonomik faaliyetinin analizi
19
2.1 Bukvitsa LLC'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri
19
2.2 Temel ekonomik göstergelerin analizi
22
2.3 İşletmedeki sorunlar
28
3 Malzeme akışı yönetiminin verimliliğini artırmak için yönergelerin geliştirilmesi LLC Bukvitsa
31
3.1 Malzeme akışı yönetiminin verimliliğini artırmak için önlemler
31
3.2 Önerilen önlemlerin etkinliğinin değerlendirilmesi
35
Çözüm
37
bibliyografik liste

Dosyalar: 1 dosya

Lojistik üzerine kurs.

Konu: Malzeme yönetimi.

MAKALE

Ders çalışması 40 sayfa, 3 şekil, 11 tablo, 23 kaynaktan oluşmaktadır.

LOJİSTİK, LOJİSTİK FONKSİYONLARI, MALZEME AKIŞLARI, MALZEME AKIŞ TÜRLERİ, REKABET

Araştırmanın amacı: LLC "Bukvitsa".

Çalışmanın amacı, bir perakende ticaret işletmesi için malzeme akışı yönetiminin teorik ve metodolojik ilkelerini analiz etmek ve malzeme akışı yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik önlemler geliştirmektir.

Çalışma, lojistik, lojistik fonksiyonlar, malzeme akışları ve türleri gibi kavramları ele almaktadır. Ayrıca çalışmada, LLC "Bukvitsa" nın finansal ve ekonomik faaliyetlerinin bir analizi yapıldı. Çalışmada, malzeme akış yönetimini iyileştirmeyi amaçlayan bir olay ve ayrıca önerilen olayın etkinliğinin bir analizi geliştirildi. Analiz, önerilen önlemin etkili olduğunu gösterdi.

Tanıtım
1 Lojistik malzeme yönetiminde temel kavramlar
1.1 Lojistik tanımı
1.2 Malzeme akışı kavramı
1.3 Malzeme akış türleri
2 LLC "Bukvitsa" ekonomik faaliyetinin analizi
2.1 LLC Bukvitsa'nın organizasyonel ve ekonomik özellikleri
2.2 Temel ekonomik göstergelerin analizi
2.3 İşletmedeki sorunlar
3 Malzeme akışı yönetiminin verimliliğini artırmak için yönergelerin geliştirilmesi LLC Bukvitsa
3.1 Malzeme akışı yönetiminin verimliliğini artırmak için önlemler
3.2 Önerilen önlemlerin etkinliğinin değerlendirilmesi
Çözüm
bibliyografik liste

GİRİŞ

Lojistik - üretim ve dolaşım alanlarında malzeme akışı yönetimi.

Girişimcilerin lojistikteki artan ilgisi, malzeme taşıyan sistemlerin işleyişinin verimliliğini artırma potansiyelinden kaynaklanmaktadır. Uygulama, lojistik kullanan şirketlerin, kaynak potansiyeli alanında üretim maliyetlerini düşürmeyle ilişkili maliyetleri azaltarak rakiplerine göre avantajlar elde ettiğini ve karları önemli ölçüde artırdığını göstermektedir. Malların üretim sürecinin çeşitli teknik işlemlerinden geçirilmesi, tüm zaman maliyetlerinin yaklaşık %90'ını alır. Lojistik kullanımı, üretim döngüsünün tüm aşamalarında zaman aralığını önemli ölçüde azaltabilir. Zaman azalması, öncelikle hammadde ve malzemelerin satın alınması ile bitmiş ürünün tüketiciye teslimi arasındaki üretim sürecinde meydana gelir.

Lojistik kullanan bir işletmenin işleyişinin verimliliği esas olarak aşağıdakilerden dolayı elde edilir:

- mal maliyetinde keskin bir düşüş;

- sarf malzemelerinin güvenilirliğini ve kalitesini artırmak.

Lojistiğin özelliği, üretim sürecinin tüm bağlantılarının bütünlüğünün "lojistik sistem" olarak adlandırılan tek bir malzeme üretim zinciri açısından sistematik olarak ele alınmasında yatmaktadır. Bu zincirdeki bireysel bağlantıların etkileşimi, teknik, teknolojik, ekonomik, finansal, metodolojik ve diğer entegrasyon seviyelerinde gerçekleştirilir. Kaynak maliyetlerini azaltmak ve zaman maliyetlerini en aza indirmek, malzeme ve bilgi akışlarının uçtan uca yönetimini optimize ederek elde edilir.

Ancak bu malzeme akışlarını yönetmenin birçok yolu vardır.

1 MALZEME AKIŞ YÖNETİMİ LOJİSTİĞİNDE TEMEL KAVRAMLAR

Lojistik kavramının tanımı

Yerli ve yabancı ekonomi literatüründe, kontrol nesnesinin malzeme akışıyla sınırlı olmadığı lojistik kavramının daha geniş bir yorumu bulunabilir. Günümüzde lojistik, ekonomik sistemlerde yer alan insan, enerji, finansal ve diğer akışların yönetimini içermektedir. Bankacılık lojistiği, bilgi lojistiği ve bir dizi başka terimler ortaya çıktı.

80'li ve özellikle 90'lı yıllarda gözlenen lojistik uygulama kapsamının genişlemesi, her şeyden önce malzeme akış yönetimi yöntemlerinin gelişmesiyle açıklanmaktadır. Doğal olarak, bu durumda lojistik fikri ve yöntemi, malzeme akışlarının yönetiminin ötesine geçmeye ve daha geniş anlamda uygulanmaya başlar. Bununla birlikte, lojistiğin ana potansiyeli, malzeme akışı yönetiminin rasyonelleştirilmesinde yatmaktadır.

Ekonomik sistemlerde malzeme yönetimi elbette karmaşık bir süreçtir. Malzeme akışıyla (yükleme, boşaltma, nakliye vb.) doğrudan işlemlere ek olarak şunları içerir:

- taraflar arasında akışların geçişi ve parametreleri üzerinde bir anlaşmanın olduğu çeşitli ticari işlemler;

- alıcılar için rasyonel nakliye hizmetleri biçimlerinin araştırılması;

- malzeme akışlarının gitmesi gereken en uygun yolların yanı sıra bunların geçici olarak birikecekleri yerlerin yanı sıra diğer birçok iş türünün belirlenmesi.

Malzeme akışı yönetimi, diğer tüm nesneler gibi iki bölümden oluşur:

- karar verme;

- kabul edilen kararın uygulanması.

Malzeme yönetimi hakkında bilinçli kararlar vermek için belirli bilgiler gereklidir. Bu bilginin geliştirilmesine yönelik faaliyetler lojistik olarak adlandırılır; buna göre, büyük bir tanım grubu lojistiği bir bilim veya bilimsel yön olarak yorumlar:

Lojistik, malzeme akışlarının verimliliğini artırmak için yeni fırsatların aranmasıyla doğrudan ilgili disiplinlerarası bir bilimsel yöndür.

Lojistik bilimi aşağıdaki görevleri nasıl belirler ve çözer:

- talep tahmini ve buna dayalı olarak envanter planlaması;

- gerekli üretim ve taşıma kapasitesinin belirlenmesi;

- malzeme akışlarının optimal yönetimine dayalı olarak bitmiş ürünlerin dağıtımı için bilimsel ilkelerin geliştirilmesi;

- üretim noktalarında ve tüketicilerde aktarma süreçlerinin ve nakliye ve depolama operasyonlarının yönetimi için bilimsel temellerin geliştirilmesi;

- lojistik sistemlerin işleyişinin matematiksel modelleri için çeşitli seçeneklerin oluşturulması;

- bitmiş ürünlerin ortak planlama, tedarik, üretim, depolama, satış ve sevkiyatı için yöntemlerin yanı sıra bir dizi başka görevin geliştirilmesi.

Bilimin ürettiği bilgi, malzeme akışı yönetimi alanında bilinçli kararlar vermenizi sağlar. Alınan kararların pratik uygulaması için belirli eylemlere ihtiyaç vardır. Bu nedenle, bir başka tanım grubu lojistiği ekonomik bir faaliyet olarak görmektedir.

Lojistik, üretim ve dolaşım alanlarında malzeme akışlarının yönetiminden oluşan bir ekonomik faaliyet yönüdür.

Uçtan uca malzeme akışının şematik bir diyagramını düşünün - ana hammadde kaynağından nihai tüketiciye kadar lojistiğin ana amacı (Şekil 1). Bu şemadaki malzemelerin tüm hareket yolu iki büyük bölüme ayrılabilir:

- birinci bölümde endüstriyel ve teknik amaçlı ürünler hareket ediyor;

İkinci - tüketim malları. Akışın niteliksel bileşimi, zincir boyunca hareket ettikçe değişir. Başlangıçta, hammadde kaynağı ile ilk işleme tesisi arasında ve ayrıca farklı endüstriler arasında, kural olarak, toplu homojen yükler vardır. Zincirin sonunda, malzeme akışı, çeşitli tüketime hazır ürünlerle temsil edilir. Malzeme akışları da bireysel endüstrilerde gerçekleşir. Burada, atölyeler arasında veya atölye içi çeşitli parçalar, boşluklar, yarı mamul ürünler taşınır.

Ürün akış kontrolü Kontrol

Malların endüstriyel ve teknik dağıtımı

yön

Lojistik

Materyaller yönetimi

Şekil 1 - Malzeme ve bilgi akışlarının şeması

Lojistik süreci boyunca, işletmeye malzeme akışı getirilir, daha sonra depo zinciri ve üretim alanları aracılığıyla rasyonel tanıtımı düzenlenir, ardından bitmiş ürün tüketiciye ikincisinin sırasına göre getirilir. .

Farklı kalitede malzeme akışlarının yönetimi için listelenen faaliyet türleri, aynı adı taşıyan terminolojik sözlüğün aşağıdaki gibi tanımladığı lojistiğin içeriğini oluşturur: lojistik, nakliye, depolama ve diğer malzeme ve maddi olmayan varlıkların planlanması, kontrolü ve yönetimi bilimidir. hammaddelerin üretim işletmesine getirilmesi, hammadde, malzeme ve yarı mamullerin fabrika içi işlenmesi, mamullerin ilgi ve gereksinimlerine uygun olarak tüketiciye getirilmesi ve transfer edilmesi sürecinde gerçekleştirilen işlemler, ilgili bilgilerin saklanması ve işlenmesi.

Bu tanım, içeriğinden de anlaşılacağı üzere lojistiği bir bilim olarak ele almaktadır. Ekonomik bir faaliyet olarak lojistik, aşağıdaki tanımda sunulmaktadır: lojistik, hammaddelerin, bileşenlerin ve bitmiş ürünlerin ekonomik dolaşımdaki hareketini ve depolanmasını, tedarikçilere paranın ödendiği andan paranın alındığı ana kadar yönetme sürecidir. bitmiş ürünleri tüketiciye teslim etmek (paranın ödenmesi ilkesi - para alınması).

Lojistik kavramının bu yorumu yabancı literatürde daha yaygındır.

İlk bakışta lojistik, yalnızca malzeme akışlarına odaklanarak ekonomik süreçleri biraz basitleştirir. Bununla birlikte, böyle bir basitleştirme, birincil hammadde kaynağından başlayarak tüm ara süreçlerle nihai tüketiciye ulaşana kadar malların hareketinin uçtan uca izlenmesi görevlerini belirlemeyi ve çözmeyi mümkün kılar. Bir dizi faktörden soyutlama ve malzeme akışının bir araştırma ve yönetim nesnesi olarak tahsisi, modelleme problemlerinin boyutunu önemli ölçüde azaltırken, uçtan uca lojistik zincirleri tasarlamayı, davranışlarını incelemeyi ve tahmin etmeyi mümkün kılar ve ayrıca ekonomik süreçlerin resmileştirilmiş bir çalışması için yeni olanaklar açar.

Bir lojistik nesneye farklı bakış açılarından bakılabilir: bir pazarlamacı, bir finansçı, bir planlama ve üretim yönetimi yöneticisi, bir bilim adamı konumundan. Bu, lojistik kavramının tanımlarının çeşitliliğini açıklar. Yabancı ve yerli literatürün analizi, bugün lojistiğin şu şekilde anlaşıldığını göstermiştir:

- mal hareketinin organizasyonunda yeni bir yön;

- insan-makine sistemlerinde çeşitli akışları planlama teorisi;

- minimum maliyetle doğru zamanda doğru yerde gerekli miktarda kargo elde etmek için bir dizi çeşitli faaliyet;

- ulaşım ve üretim süreçlerinin entegrasyonu;

- malların üretimden tüketime taşınması ve depolanması için maliyetleri planlama süreci;

- ürünün fiziksel dağıtımının yönetim biçimi;

- bitmiş ürünlerin üretim yerinden tüketim yerine verimli hareketi;

- malzeme ve bilgi akışlarını yönetmek için rasyonel yöntemlerin geliştirilmesiyle bağlantılı yeni bir bilimsel yön;

Üretim ve dağıtımın rasyonel organizasyonu bilimi. Bir dizi tanım, lojistik sorunları çözmede yaratıcılığın yüksek önemini vurgulamaktadır: lojistik, ihtiyaçları belirlemenin yanı sıra, bu ihtiyaçları sağlayan her şeyin yaşam döngüsü boyunca elde edilmesi, dağıtılması ve çalışır durumda tutulması sanatı ve bilimidir.

Ekonomide malzeme akışlarının yönetilmesi sürecinde birçok farklı sorun çözülmektedir. Bunlar, talep ve üretimi ve dolayısıyla trafik hacmini tahmin etme görevleridir; malzeme akışlarının optimal hacimlerinin ve yönlerinin belirlenmesi; depolama, paketleme, nakliye ve diğerlerinin organizasyonu. Bu görevleri kimin çözdüğünü düşünün.

Malzeme akışları, belirli ürünleri üreten ve tüketen, belirli hizmetleri sağlayan veya kullanan çeşitli işletme ve kuruluşların faaliyetleri sonucunda oluşur. Aynı zamanda, aşağıdaki işletme ve kuruluşlar malzeme akışı yönetiminde kilit rol oynamaktadır:

- toplu taşıma şirketleri, çeşitli nakliye şirketleri;

- toptan satış işletmeleri;

- ticari aracı kuruluşlar;

- bitmiş ürünler için depoları çeşitli lojistik operasyonlar gerçekleştiren imalat işletmeleri.

Bu işletme ve kuruluşların çabaları ile malzeme akışları oluşmakta, mal hareketi süreci doğrudan yürütülmekte ve kontrol edilmektedir.

Lojistik sürecinde listelenen katılımcıların her biri, bir grup lojistik işlevin uygulanmasında uzmanlaşmıştır. Bu durumda, aşağıda "işlev" terimi, bu eylemlerin amacı açısından homojen olan ve aynı zamanda belirli bir amacı olan başka bir dizi eylemden belirgin şekilde farklı olan bir dizi eylem anlamına gelecektir. Lojistik fonksiyon, lojistik sistemin hedeflerini gerçekleştirmeyi amaçlayan genişletilmiş bir lojistik operasyonlar grubudur.

CO D E R Z A N I E

Giriş ………………………………………………………………… .2

1. Malzeme yönetim sistemleri ………………………… 4

1.1. Malzeme yönetim sistemini zorlamak …… ..7

1.2. Çekme malzeme yönetim sistemi ... ... ... ... 9

1.3. Lojistik kavramı RP ……………………………………… 10

1.4. Lojistik kavramı "tam zamanında" ………………………… ..16

1.5 KANBAN Sistemi ………………………………………………… ... 18

1.6 ORT sistemi …………………………………………………… .21

2. XYZ analizi kullanılarak işletmede envanter yönetimi ……… 22

2.1. Şirketin envanterinin X, Y, Z gruplarına ayrılması ... 23

Sonuç ……………………………………………………………… 27

Kaynaklar ……………………………………………………… ... 27

GİRİŞ

Son yıllarda, birçok ülkede meta dolaşımı alanında önemli değişiklikler meydana geldi. Üretim hacimlerinin büyümesinin ve ülke içi ve mikro ekonomik ilişkilerin genişlemesinin dolaşım alanının maliyetlerinde bir artışa yol açtığı koşullarda, girişimcilerin dikkati, piyasa faaliyetlerini optimize etmenin ve maliyetleri düşürmenin yeni biçimlerinin araştırılmasına odaklandı. bu alan. Ekonomik uygulamada, malların teslimi için yeni yöntemler ve teknolojiler kullanılmaya başlandı. Onlar konsepte dayanıyor lojistik .

Lojistik(Yunanca hesaplama, akıl yürütme sanatı anlamına gelen "lojistik" kelimesinden gelir) malzeme ve bilgi akışlarının uzayda ve zaman içindeki hareketini birincil kaynaklarından nihai haline kadar planlama, organize etme, yönetme, kontrol etme ve düzenleme bilimidir. tüketici.

Lojistik, işletmenin tüm faaliyet kapsamını ve yelpazesini kapsar ve üretim geliştirmenin tüm aşamalarında, maliyetleri düşürmeyi ve belirli bir miktar ve kalitede ürünleri zamanında ve belirli bir yerde piyasaya sürmeyi amaçlar.

Piyasa koşullarındaki hızlı değişimler nedeniyle lojistik organizasyon odaklı işletmeler, sistemi çevre koşullarına adapte etme konusunda baskın bir yeteneğe sahiptir.

Modern koşullarda, çeşitli lojistik türleri ayırt edilir: üretim, satın alma, dağıtım, bilgi, nakliye, hizmet lojistiği vb.

Lojistik sisteminin merkezi bağlantılarından birine üretim lojistiği denilebilir, çünkü üretim sayesinde hammadde ve malzeme alımı ve ardından bitmiş ürünlerin dağıtımı gerçekleştirilir.

Üretimi organize etmenin lojistik konsepti aşağıdaki temel hükümleri içerir:

· Fazlalık stokların reddi;

· Temel ve taşıma ve depolama işlemlerini gerçekleştirmek için fazla zamanın reddedilmesi;

· Alıcılardan sipariş alınmayan bir dizi parça üretmeyi reddetmek;

· Ekipman arıza süresinin ortadan kaldırılması;

· Evliliğin zorunlu olarak ortadan kaldırılması;

· İrrasyonel tesis içi taşımanın ortadan kaldırılması;

· Tedarikçilerin karşı taraftan hayırsever ortaklara dönüştürülmesi.

Lojistiğin aksine, geleneksel üretim organizasyonu kavramı şunları içerir:

· Ana ekipmanı asla durdurmayın ve ne pahasına olursa olsun yüksek kullanım oranını koruyun;

· Ürünleri mümkün olduğunca büyük partiler halinde yapın;

· “Her ihtimale karşı” mümkün olan en büyük malzeme kaynağına sahip olun.

Bu çalışmanın amacı, :

İşletmedeki malzeme yönetim sistemlerinin incelenmesi.

Ana hedefler :

1. Lojistik bir yaklaşıma dayalı üretim süreçlerini optimize etmek için aşamalı yolların uygulanması.

2. XYZ analizini kullanarak işletmede envanter yönetimi.

1. MALZEME AKIŞ KONTROL SİSTEMLERİ

Malzeme yönetim sistemi, üretim içi lojistik sistem içindeki malzeme akışlarının planlanması ve düzenlenmesi için organizasyonel bir mekanizma olarak anlaşılmaktadır.

Akış, bir bütün olarak algılanan, belirli bir zaman aralığında bir süreç olarak var olan ve belirli bir süre için mutlak birimlerle ölçülen nesneler topluluğudur. Akış parametreleri, devam eden süreci karakterize eden parametrelerdir. Akışı karakterize eden ana parametreler şunlardır: başlangıç ve son noktaları, hareketin yörüngesi, yolun uzunluğu (yörünge ölçüsü), hareketin hızı ve zamanı, ara noktalar, yoğunluk.

Şekillendirme nesnelerinin doğası gereği, aşağıdaki akış türleri ayırt edilir: malzeme, ulaşım, enerji, para, bilgi, insan, askeri vb., ancak listelenenlerden lojistik için malzeme, bilgi ve finans ilgi çekicidir.

Malzeme akışı kavramı lojistikte anahtardır. Malzeme akışları, birincil hammadde kaynağından son tüketiciye kadar hammaddeler, yarı mamuller ve bitmiş ürünler ile diğer malzeme işlemlerinin taşınması, depolanması ve gerçekleştirilmesi sonucunda oluşur. Malzeme akışları farklı işletmeler arasında veya bir işletme içinde akabilir.

Malzeme akışı, kendisine çeşitli lojistik (nakliye, depolama vb.) ve (veya) teknolojik (işleme, montaj vb.) İşlemlerin uygulanması sürecinde düşünülen bir üründür (mallar, parçalar, envanter şeklinde). belirli bir zaman aralığına atfedilir. Malzeme akışı bir zaman aralığında değil, belirli bir zamanda malzeme stoğuna geçer.

Malzeme akışı, belirli bir dizi parametre ile karakterize edilir:

· Ürünlerin isimlendirilmesi, çeşitleri ve miktarı;

· Genel özellikler (hacim, alan, doğrusal boyutlar);

· Ağırlık özellikleri (toplam ağırlık, brüt ağırlık, net ağırlık);

· Kargonun fiziksel ve kimyasal özellikleri;

· Kapların özellikleri (ambalaj);

· Satın alma ve satış sözleşmelerinin koşulları (mülkiyet devri, teslimat);

· Taşıma ve sigorta koşulları;

· Mali (maliyet) özellikleri;

· Ürünlerin hareketi vb. ile ilgili diğer fiziksel dağıtım işlemlerini gerçekleştirme koşulları.

Birincil hammadde kaynağından nihai tüketiciye giden yolda malzeme akışı, bir dizi üretim bağlantılarından geçer. Bu aşamadaki malzeme akışı yönetiminin kendine has özellikleri vardır ve üretim lojistiği olarak adlandırılır.

Endüstriyel lojistiğin görevleri, maddi mallar yaratan veya depolama, paketleme, asma, istifleme vb. gibi malzeme hizmetleri sağlayan işletmelerdeki malzeme akışlarının yönetimi ile ilgilidir.

Üretim lojistiği tarafından ele alınan lojistik sistemlere üretim içi lojistik sistemler denir. Bunlar şunları içerir: sanayi kuruluşu; depo tesisleri olan toptan satış işletmesi; kavşak kargo istasyonu; bir düğüm noktası, vb. Üretim içi lojistik sistemler makro ve mikro seviyelerde düşünülebilir.

Makro düzeyde, üretim içi lojistik sistemler, makrolojik sistemlerin unsurları olarak hareket eder. Bu sistemlerin çalışmasının ritmini belirlerler, malzeme akışlarının kaynaklarıdır. Makrolojistik sistemlerin çevresel değişikliklere uyum sağlama yeteneği, büyük ölçüde, bunlara dahil edilen dahili üretim lojistik sistemlerinin, çıktı malzeme akışının niteliksel ve niceliksel bileşimini, yani üretilen ürünlerin aralığını ve miktarını hızlı bir şekilde değiştirme yeteneği ile belirlenir. Şirket içi lojistik sistemlerinin yüksek kaliteli esnekliği, evrensel hizmet personelinin mevcudiyeti ve esnek üretim yoluyla sağlanabilir. Nicel esneklik de çeşitli şekillerde sağlanır. Örneğin, Japonya'daki bazı işletmelerde ana personel, maksimum çalışan sayısının %20'sinden fazla değildir. Kalan %80'i ise geçici işçilerdir. Ayrıca, geçici işçi sayısının %50'ye varan kısmını kadınlar ve emekliler oluşturmaktadır. Böylece 200 kişilik çalışan sayısı ile işletme, herhangi bir zamanda bir siparişin yürütülmesi için 1000 kişiye kadar tedarik edebilir. İnsan gücü rezervi, yeterli bir ekipman tedariki ile desteklenir.

Mikro düzeyde, üretim içi lojistik sistemler, birbirleriyle ilişki ve bağlantı içinde olan, belirli bir bütünlük, birlik oluşturan bir dizi alt sistemdir. Bu alt sistemler: satın alma, depolar, stoklar, üretim hizmetleri, nakliye, bilgi, satış ve personel, malzeme akışının sisteme girişini, sistem içinden geçişini ve sistemden çıkışını sağlar. Lojistik kavramına uygun olarak, üretim içi lojistik sistemlerin inşası, işletme içindeki tedarik, üretim ve satış bağlantılarının plan ve eylemlerinin sürekli koordinasyonu ve karşılıklı ayarlanması olasılığını sağlamalıdır.

Talep arzı aştığında, piyasa koşulları dikkate alınarak üretilen bir parti ürünün satılacağı yeterince güvenle varsayılabilir. Bu nedenle, maksimum ekipman kullanımı hedefine öncelik verilir. Ayrıca, üretilen parti ne kadar büyük olursa, ürünün birim maliyeti o kadar düşük olacaktır. Uygulama görevi ön planda değildir.

Durum, alıcının “diktesinin” piyasaya girmesiyle değişir. Üretilen ürünü rekabetçi bir ortamda satma görevi en üstte çıkıyor. Piyasa talebinin oynaklığı ve öngörülemezliği, büyük stoklar yaratmayı ve sürdürmeyi elverişsiz hale getirir. Aynı zamanda, üretim işçisinin artık tek bir siparişi kaçırma hakkı yoktur. Bu nedenle ortaya çıkan talebe hızlı bir şekilde üretime cevap verebilecek esnek üretim tesislerine ihtiyaç duyulmaktadır.

Rekabetçi bir ortamda maliyetin düşürülmesi, üretilen partilerin büyüklüğünü ve diğer kapsamlı önlemleri artırmakla değil, hem bireysel üretimin hem de bir bütün olarak tüm dağıtım sisteminin lojistik organizasyonuyla sağlanır.

Birkaç malzeme yönetim sistemi vardır:

· MRP - planlama malzemesi gereksinimleri;

· DRP - kaynak tahsis planlaması;

· JIT - "tam zamanında" ilkesine göre malzeme ve bilgi akışlarının yönetimi;

· KANBAN - "tam zamanında" ilkesiyle malzeme akışlarının operasyonel yönetimi için bilgi desteği;

· OPT - optimize edilmiş üretim teknolojisi.

1.1. İtme sistemi

İtme sistemi üretim alanına gelen emek nesnelerinin doğrudan bu site tarafından önceki teknolojik bağlantıdan sipariş edilmediği bir üretim organizasyon sistemidir. Malzeme akışı, merkezi üretim kontrol sisteminden verici bağlantıya gelen komutla alıcıya “itilir” (Şekil 1).

Efsane:

Pirinç. 1. Üretim-içi lojistik sistem içindeki bir itici malzeme akışı yönetim sisteminin şematik diyagramı

Yönetim modellerini zorlamak, akışlar, üretimi organize etmenin geleneksel yöntemlerinin karakteristiğidir. Üretimin lojistik organizasyonu için uygulanma olasılığı, bilgisayar teknolojisinin büyük dağıtımıyla bağlantılı olarak ortaya çıktı. İlk gelişmeleri 60'lı yıllara dayanan bu sistemler, işletmenin tüm bölümlerinin - tedarik, üretim ve satış - planlarını ve eylemlerini gerçek zamanlı olarak sürekli değişiklikleri dikkate alarak koordine etmeyi ve derhal ayarlamayı mümkün kıldı.

Karmaşık bir üretim mekanizmasını tek bir bütün halinde bağlamak ve üretimde işçi ve ekipman kullanımını en üst düzeye çıkarmak için mikro elektronik kullanabilen itici sistemler. Bununla birlikte, talepte keskin bir değişiklik olması durumunda, bir "itme" sisteminin kullanılması, her aşama için üretimi "yeniden planlama" yeteneğinin olmaması nedeniyle fazla stok ve "fazla stoklama" oluşmasına yol açar. Bölüme "dışarı itilen" malzeme akışının parametreleri, kontrol sisteminin bu bölümdeki üretim durumunu etkileyen tüm faktörleri hesaba katabileceği ve değerlendirebileceği ölçüde optimaldir. Bununla birlikte, kontrol sistemi tarafından işletmenin sayısız alanlarının her biri için ne kadar çok faktör dikkate alınırsa, yazılımı, bilgisi ve teknik desteği o kadar mükemmel ve pahalı olmalıdır.

1.2. çekme sistemi malzeme Yönetimi.

Başka bir seçenek, temelde farklı bir malzeme akışı yönetimi yöntemine dayanmaktadır. adını taşıyor "Çekme sistemi" parça ve yarı mamüllerin ihtiyaca göre önceki teknolojik operasyondan sonraki teknolojik operasyona beslendiği bir üretim organizasyon sistemidir.

Burada merkezi kontrol sistemi, işletmenin farklı bölümleri arasındaki malzeme akışlarının değişimini engellemez, onlar için mevcut üretim hedefleri belirlemez. Ayrı bir teknolojik bağlantının üretim programı, bir sonraki bağlantının siparişinin boyutuna göre belirlenir. Merkezi kontrol sistemi, görevi yalnızca üretim teknolojisi zincirinin son halkası için belirler. Çekme sistemi, siparişin bir sonraki bölümden bir öncekine taşınması ve üretimin her aşamasında minimum stok seviyesinin korunmasını içerir. Sonraki bölüm, malzemeyi, ürünlerinin tüketim hızına ve zamanına göre sıralar. Çalışma programı yalnızca tüketici sitesi (atölye) için belirlenir. Üretim yeri belirli bir program ve plana sahip değildir ve alınan siparişe göre çalışır. Bu şekilde, yalnızca gerçekten ihtiyaç duyulan parçalar ve yalnızca ihtiyaç ortaya çıktığında üretilir.

Çekme sisteminin çalışma mekanizmasını anlamak için bir örnek ele alalım (Şekil 2).

Efsane:

Malzeme akışı, Bilgi akışı

Pirinç. 2 Üretim içi lojistik sistem içinde malzeme akışı yönetim sisteminin çekilmesi

Diyelim ki bir işletme 10 ürün biriminin üretimi için bir sipariş aldı. Kontrol sistemi bu siparişi montaj atölyesine aktarır. Montaj atölyesi siparişi yerine getirmek için 1 No'lu dükkandan 10 parça talep ediyor. 1 No'lu mağaza stoğundan 10 parça aktardıktan sonra, stoğu yenilemek için 2 No'lu dükkandan on parça sipariş ediyor. Buna karşılık, 10 boşluk transfer eden 2 No'lu dükkan, hammadde deposundan transfer edilen miktarın üretimi için ve aynı zamanda stoğu geri yüklemek amacıyla malzeme sipariş eder. Böylece, önemli not, sonraki her bağlantı tarafından "çizilir". Ayrıca, ayrı bir atölyenin personeli, merkezi kontrol sisteminin yapabileceğinden çok daha uygun düzenin boyutunu belirleyen daha spesifik faktörleri hesaba katabilir.

1.3. lojistik konsept RP

Çok sayıda lojistik sisteminin geliştirildiği ve işletildiği dünyadaki en popüler lojistik konseptlerden biri, "Gereksinimler / kaynak planlama" - RP ("Gereksinimler / Kaynak Planlama") kavramıdır.

Üretim ve tedarikte RP konseptine dayalı temel sistemler MRPI / MRPII sistemleri - "Malzemeler / imalat gereksinimleri / kaynak planlaması" ve dağıtımda (dağıtım) - DRPI / DRPII - "Dağıtım gereksinimleri / kaynak planlaması "(Ürün / kaynak tahsisi planlama sistemleri). MRP ve DRP, her ikisi de push kontrol sistemleridir. RP'nin lojistik kavramının kendisi uzun zaman önce (1950'lerin ortalarından itibaren) formüle edilmiş olmasına rağmen, ancak yüksek hızlı bilgisayarların ortaya çıkmasıyla uygulamaya kondu ve mikroişlemci ve bilgi teknolojilerindeki devrim, hızlı büyümeyi teşvik etti. iş dünyasında RP sistemlerinin çeşitli uygulamalarının büyümesi.

sistem MİP

MRPI sistemi 1950'lerin ortalarında Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirildi, ancak 1970'lere kadar hem Amerika Birleşik Devletleri'nde hem de Avrupa'da yaygınlaştı. MRP sisteminin ana geliştiricilerinden biri olan Amerikalı uzman J. Orliski'nin tanımına göre, dar anlamda "malzeme ihtiyaç planlaması (MRP sistemi) sistemi, mantıksal olarak ilişkili bir dizi prosedür, karar kuralları ve üretim programını bir gereksinimler zincirine dönüştüren gereksinimler", zaman içinde senkronize edilir ve programı karşılamak için gereken her bir bileşen stoğu için bu gereksinimlerin planlı "kapsamı"... MRP sistemi, gereksinimler ve kapsam sırasını yeniden planlayacaktır. üretim programındaki, envanter yapısındaki veya ürün özelliklerindeki değişikliklerin bir sonucu olarak.

MRP sistemleri, talebi belirli bir bitmiş ürün talebine bağlı olan malzemeler, bileşenler, yarı mamul ürünler ve bunların parçaları ile çalışır.

MRP sistemlerinin ana hedefleri şunlardır:

1) üretim planlaması ve tüketicilere teslimat için malzeme, bileşen ve ürün ihtiyacını karşılamak;

2) düşük envanter seviyelerini korumak;

3) üretim operasyonlarının planlanması, teslimat programları, satın alma operasyonları.

Pirinç. 3. MRP sisteminin blok şeması

MRP sisteminin girdisi, üretim programına dahil edilen şirketin bitmiş ürünlerine yönelik talep tahminleriyle desteklenen tüketici siparişleridir. Bu nedenle, tüketici talebi MRP'de kilit bir faktördür.

Malzeme kaynağı veritabanı, ürünlerin veya bunların parçalarının üretimi (montajı) için gerekli olan hammaddelerin, malzemelerin, bileşenlerin, yarı mamul ürünlerin vb. isimlendirilmesi ve temel parametreleri (nitelikleri) hakkında gerekli tüm bilgileri içerir. Ayrıca, çıktı birimi başına kaynak tüketimi oranlarını da içerir.

Envanter veri tabanı, sistem ve yönetim personelini, üretimin mevcudiyeti ve büyüklüğü, sigorta ve şirketin depo tesislerinde malzeme kaynaklarının gerekli diğer envanterlerinin yanı sıra, bunları yenileme ihtiyacı açısından kritik seviyelere yakınlıkları hakkında bilgilendirir.

MRP sisteminin tanıtılması sürecinde ortaya çıkan problemler, hesaplamalar için bilgi, yazılım ve matematiksel desteğin geliştirilmesi ve bir bilgisayar ve ofis ekipmanı kompleksinin seçimi ile ilgilidir.

MRP yaklaşımına dayalı sistemlerin bir takım dezavantajları ve sınırlamaları vardır, bunlardan başlıcaları şunlardır:

MRP sistemlerinin kullanımı, önemli miktarda hesaplama, hazırlama ve büyük miktarda başlangıç bilgisinin ön işlemesini gerektirir, bu da üretim ve lojistik döngülerinin öncü süresini artırır;

Firma stok seviyelerini düşürmeye veya yüksek sıklıkta küçük miktarlarda üretime geçmeye çalıştığında, sipariş işleme ve nakliye için lojistik maliyetlerinde artış;

Siparişin sabit noktalarında stok seviyelerinin kontrolüne ve ikmaline dayalı oldukları için talepteki kısa vadeli değişikliklere karşı duyarsız;

Çok karmaşık doğası ve büyük boyutu nedeniyle sistemde çok sayıda arıza.

sistem DRP

Operasyonel bir bakış açısından, lojistik konsepti RP, harici DRP sistemlerinin sentezinin (Dağıtım gereksinimleri planlaması) temeli olan dağıtım sistemlerinde kullanılabilir. DRP sistemleri, MRP yapım mantığının bitmiş ürünlerin dağıtım kanallarına dağıtılmasıdır. Ancak bu sistemler, ortak bir lojistik konsepte "RP" sahip olmalarına rağmen, aynı zamanda önemli ölçüde farklıdır.

DRP sistemlerinin işleyişi, firma tarafından kontrol edilmeyen tüketici talebine dayanmaktadır. DRP sistemleri talep belirsizliği karşısında çalışır. Bu belirsiz dış ortam, dağıtım ağlarındaki bitmiş ürünlerin envanter yönetimine ek gereksinimler ve kısıtlamalar getirir.DRP sistemleri, şirketin kendi dağıtım ağındaki veya toptan satış bayilerindeki üslerinde ve depolarında envanter seviyelerini planlar ve yönetir.

DRP sistemlerinde lojistik yönetiminin temel aracı, dağıtım ağındaki (kanal) bitmiş ürünlerin tedarik edilmesi ve yeniden stoklanması sürecinin tamamını koordine eden bir programdır (program). Bu çizelge, dağıtım kanalındaki stokların oluşumuyla ilişkili her bir özel depolama birimi ve lojistik sisteminin her bir bağlantısı için oluşturulur. Stokların ikmal ve tüketim programları, şirketin veya toptan satış aracılarının depolarında bitmiş ürünlerin yeniden stoklanması için genel gereksinime entegre edilmiştir.

DRP şemasına dayalı satış yönetim sistemleri, firmaların pazarlama ve lojistikte belirli avantajlar elde etmelerini sağlar. Pazarlama organizasyonel faydaları şunları içerir:

Bitmiş ürünlerin teslim sürelerini kısaltarak ve tüketici beklentilerini karşılayarak hizmet düzeyini iyileştirmek;

Yeni ürünlerin pazara tanıtımının iyileştirilmesi;

Düşük envanter seviyelerine sahip bitmiş ürünleri tanıtmak için pazarlama kararlarını öngörme ve tahmin etme yeteneği;

Nihai ürün envanter yönetiminin firmanın diğer fonksiyonları ile koordinasyonunun iyileştirilmesi;

Bitmiş ürünlerin koordineli envanter yönetimi ile ilgili hizmet aracılığıyla müşteri gereksinimlerini karşılama konusunda olağanüstü yetenek.

DRP sistemlerinin lojistik avantajları arasında şunlar bulunmaktadır:

Sarf malzemelerini koordine ederek bitmiş ürünlerin stoklarını depolamak ve yönetmekle ilgili lojistik maliyetlerini azaltmak;

Doğru bir şekilde tanımlayarak envanter seviyelerini azaltmak

tedarikin boyutu ve yeri;

envanteri azaltarak depolama alanı ihtiyacını azaltmak;

Siparişlerdeki etkin geri bildirim sayesinde lojistik maliyetlerinin nakliye bileşeninin azaltılması;

Dağıtım ve üretim lojistik faaliyetleri arasındaki koordinasyonun iyileştirilmesi.

Aynı zamanda DRP sistemlerinin kullanımında da bazı sınırlamalar ve dezavantajlar bulunmaktadır. İlk olarak, DRP sistemi, dağıtım ağındaki bitmiş ürünlerin her bir merkezi ve dağıtım kanalı için doğru, koordineli sevkiyat ve ikmal tahmini gerektirir. İdeal olarak, sistem lojistik dağıtım kanallarında fazla stok tutmamalıdır, ancak bu sadece tahmin doğruluğu ile belirlenir. Olası hatalardan kaçınmak için dağıtım merkezlerinde belirli güvenlik stoklarına sahip olmanız gerekir. İkincisi, DRP sistemlerinde envanter planlaması, dağıtım merkezleri ve sistemdeki diğer bağlantılar arasındaki lojistik döngülerin yüksek güvenilirliğini gerektirir. Herhangi bir döngünün (sipariş, nakliye, üretim) belirsizliği, DRP sisteminde verilen kararların verimliliğini hemen etkiler. Üçüncüsü, entegre dağıtım planlaması, üretim programında sık sık değişikliklere neden olmakta, bu da şirketin üretim departmanlarında ateşlenmeye neden olmakta, üretim kapasitesinin kullanımında dalgalanmalara, üretim maliyetlerinde belirsizliğe ve ürünlerin tüketicilere ulaştırılmasında aksamalara neden olmaktadır.

1.4. Lojistik konsept " sadece- içinde- zaman "

Dünyadaki en yaygın kavram "tam zamanında" - JIT ("tam zamanında") kavramıdır. Bu kavramın ortaya çıkışı, Japon şirketi Toyota Motors'un ve ardından Japonya'daki diğer otomobil üreticilerinin KANBAN sistemini aktif olarak uygulamaya başladığı 1950'lerin sonlarına dayanmaktadır. Konseptin "tam zamanında" adı, bu yaklaşımı otomotiv endüstrisinde de kullanmaya çalışan Amerikalılar tarafından biraz sonra verildi. JIT konseptinin orijinal sloganı, arabaların ve ana birimlerinin montajının üretim sürecinde malzeme, bileşen ve yarı bitmiş ürün stoklarının potansiyel olarak hariç tutulmasıydı. İlk ifade, üretim programı belirlenirse (talep veya siparişlerden soyutlanırken), o zaman malzeme akışlarının hareketini tüm malzemeler, bileşenler ve yarı mamul ürünler doğru şekilde ulaşacak şekilde organize etmenin mümkün olduğu idi. miktar, doğru yerde (montaj hattında - konveyör ) ve bitmiş ürünlerin üretimi veya montajı için tam zamanında.

Lojistik açıdan bakıldığında, JIT, minimum envanter gereksinimi üzerinde herhangi bir kısıtlama olmaksızın, malzeme kaynaklarının akışlarının, üretim programı tarafından belirlenen taleple dikkatli bir şekilde senkronize edildiği, envanter yönetiminin oldukça basit bir ikili mantığıdır. bitmiş ürünlerin serbest bırakılması için. Daha sonra, JIT ideolojisi, bitmiş ürünler için dağıtım ve satış sistemlerine başarıyla terfi etti. JIT yaklaşımının modern iş dünyasının çeşitli alanlarındaki yaygın genişlemesi göz önüne alındığında, aşağıdaki gibi tanımlanabilir:

JIT, lojistik sistem bağlantısının ihtiyaç duyduğu zamana kadar malzeme kaynakları ve bitmiş ürünler için teslimat süreçlerinin senkronizasyonuna dayanan üretim (operasyonel yönetim), tedarik ve dağıtımda lojistik sistemlerin modern bir konseptidir. Stoklarla ilgili maliyetleri en aza indirmek için.

JIT kavramı, lojistik döngüsü ve bileşenleri ile yakından ilgilidir. JIT yaklaşımına dayanan birçok modern lojistik sistem, lojistik sistem bağlantılarının talepteki ve buna bağlı olarak üretim programında hızlı bir şekilde tepki vermesini gerektiren lojistik döngülerin kısa bileşenlerine odaklanır.

JIT lojistik konsepti aşağıdaki ana özelliklerle karakterize edilir:

Minimum (sıfır) malzeme kaynakları, bitmiş ürünler;

Kısa üretim (lojistik) döngüleri;

Küçük hacimli mamul üretimi ve stokların (malzemelerin) yenilenmesi;

Az sayıda güvenilir tedarikçi ve taşıyıcı ile malzeme kaynaklarının tedarikine yönelik ilişkiler;

Etkili bilgi desteği;

yüksek kaliteli bitmiş ürünler ve lojistik hizmet.

JIT konsept uygulaması. Kural olarak, bitmiş ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirir, fazla stokları en aza indirir ve prensipte karmaşık lojistik faaliyetleri entegre ederek kurumsal yönetim tarzını değiştirebilir.

JIT ideolojisini kullanan lojistik sistemler, malzeme kaynaklarının veya bitmiş ürünlerin stoklarının yenilenmesi için siparişlerin yalnızca miktarları belirli bazılarında kritik bir düzeye ulaştığında verildiği çekme sistemleridir. Bu durumda stoklar, dağıtım sistemindeki tedarikçilerden veya lojistik aracılardan fiziksel dağıtım kanalları aracılığıyla “çekilir”.

Kalite, JIT konseptinin pratik uygulamasında kilit bir rol oynar. Başlangıçta JIT konseptini ve KANBAN sistemini üretimde uygulayan Japon otomobil üreticileri, üretim sürecinin tüm aşamalarında ve sonraki hizmette kalite kontrol ve yönetim yaklaşımını temelden değiştirdi.

Modern JIT teknolojileri ve lojistik sistemleri daha entegre hale geldi ve lojistik kanallarda envanteri en aza indiren sistemler, hızlı geçiş için lojistik sistemler, stok seviyelerinin dengelenmesi, grup teknolojileri, önleyici esnek üretim gibi lojistik üretim konseptleri ve dağıtım sistemleri için çeşitli seçeneklerden birleştirildi. , modern toplam istatistiksel kontrol sistemleri ve ürün kalite döngülerinin yönetimi vb.

1.5 Sistem KANBAN

KANBAN sistemi Toyota Motors Corporation (Japonca "kart" anlamına gelir) tarafından geliştirilmiştir. KANBAN sistemi, uygulanması Toyota'nın gelişiminin başlangıcından yaklaşık 10 yılını alan üretimdeki "çekme" lojistik sistemlerinin ilk uygulamasıdır.

Bu sistemin uygulanmasındaki ana faktörler şunlardı:

Rasyonel organizasyon ve üretim dengesi;

Üretim sürecinin tüm aşamalarında toplam kalite kontrolü ve tedarikçilerden alınan hammaddelerin kalitesi;

Yalnızca güvenilir tedarikçiler ve taşıyıcılarla ortaklık;

Artan mesleki sorumluluk ve tüm personelin yüksek işgücü morali.

Amerikalı ve Avrupalı rakiplerin, lojistik ortamındaki bu ve diğer faktörleri dikkate almadan KANBAN şemasını otomatik olarak üretime sokma girişimleri başarısız oldu.

İlk olarak 1972 yılında Toyota Motors Corporation tarafından Takahama fabrikasında (Nagoya, Japonya) uygulanan KANBAN sistemi, hızlı yeniden yapılandırma yapabilen ve pratik olarak emniyet stoğu gerektirmeyen sürekli bir üretim akışını organize etmek için kullanılan bir sistemdir. KANBAN sisteminin özü şudur. nihai montaj hatları da dahil olmak üzere tesisin tüm üretim birimlerine, yalnızca tüketici birimi tarafından belirtilen siparişi yerine getirmek için gereken miktarda ve zamanda malzeme kaynakları tedarik edilmesi. Bu nedenle, geleneksel üretim yaklaşımının aksine, imalat yapısal birimi genel bir katı üretim programına sahip değildir, ancak çalışmalarını firmanın bölümünün üretim ve teknolojik döngüsüne göre sipariş dahilinde optimize eder.

Sistemde bilgi iletme aracı, plastik bir zarf içinde özel bir "kanban" kartıdır. İki tür kart yaygındır; seçim ve üretim emri. Seçim kartı, önceki işleme (montaj) alanında alınması gereken parça (bileşen, yarı mamul) sayısını, üretim sipariş kartı ise önceki üretimde üretilmesi (birleştirilmesi) gereken parça sayısını gösterir. alan. Bu kartlar hem Toyota işletmelerinde hem de şirket ile işbirliği yapan şirketler arasında ve şube işletmelerinde dolaşmaktadır. Böylece kanban kartları, tüketilen ve üretilen ürün miktarları hakkında bilgi taşır.

Sistemde yerinde depolama yoktur, çünkü yalnızca teknolojik taşıma kullanılarak bir işleme merkezinden diğerine taşınan konteynerler kullanılır.

Tamamen doldurulmuş her kapta, aşağıdaki bilgileri içeren bir kanban kartı bulunur:

o bileşen kodu (yarı mamul);

o açıklama;

o bu bileşenlerin kullanıldığı ürünler (nihai, ara);

o bileşenin üretildiği numara (işçi kodu);

o bu bileşeni kullanan işleme merkezinin (işçi kodu) numarası;

o belirli bir kap için bileşen sayısı;

o işleme merkezinin yakınındaki kapların (kanban kartları) sayısı.

Kanban kartları iki renkte gelir: beyaz ve siyah. Beyaz kartlar konteynırların üzerinde girişlerde, siyah "kanban" kartları ise konteynırların üzerinde çıkış pozisyonunda olup işleme yetkisini gösterir.

Kaplara iliştirilen kartlardaki bilgiler belirli bir kaba atıfta bulunur ve hacmini ve yukarıda listelenen ilgili ayrıntıları sabitler. KANBAN lojistik teknolojisini kullanarak her operasyonun yönetilmesi sürecinde, yalnızca konteynerden ayrılmış ücretsiz kartlar dahil edilir.

KANBAN, parçaları olan (üretim stoğu oluşturan) konteynerlerin sadece sonraki bölümlerdeki tüketime bağlı olarak hareket ettirildiği tipik bir "çekme" üretim sistemidir.

KANBAN'ın önemli unsurları arasında sadece kartlar değil, üretim, nakliye ve tedarik çizelgeleri, akış şemaları, bilgi panoları vb. içeren bilgi sistemi; personelin ihtiyaçlarını ve profesyonel rotasyonunu düzenleyen bir sistem: bir toplam (TKY) ve seçici ("Jidoka") ürün kalite kontrol sistemi; üretim tesviye sistemi ve diğerleri.

KANBAN sisteminin ve daha sonra değiştirilmiş versiyonlarının pratik kullanımı, ürünlerin kalitesini önemli ölçüde artırabilir: lojistik döngüsünü azaltır, böylece firmaların işletme sermayesinin cirosunu önemli ölçüde artırır: üretim maliyetlerini düşürür: güvenlik stoklarını pratik olarak ortadan kaldırır. Birçok tanınmış makine imalat firmasının KANBAN sistemini kullanma konusundaki dünya deneyiminin analizi, üretim stoklarını %50 oranında azaltmanın mümkün olduğunu göstermektedir. emtia - dolaşımdaki varlıkların cirosunda önemli bir hızlanma ve kalitede bir artış ile% 8 oranında.

1.6 Sistem ORT

ORT Tedarik ve üretim süreçlerini entegre eden "çekme" mikro lojistik sistemleri sınıfına aittir. Bu sistemin temel prensibi, üretim sürecinde sözde "darboğazlar" veya kritik kaynakları belirlemektir. Özünde, ORT, KANBAN'ın bilgisayarlı bir versiyonudur, şu farkla ki, ORT sistemi tedarik-üretim lojistik ağındaki darboğazları önler ve KANBAN sistemi halihazırda ortaya çıkan darboğazları etkin bir şekilde ortadan kaldırır. Lojistik sisteminin verimliliğini etkileyen kritik kaynaklar, hammadde ve malzeme stokları, devam eden işin boyutu, üretim teknolojisi, personel vb. kritik işlemler, çünkü bu, devam eden iş envanterlerinin istenmeyen şekilde büyümesine neden olur. ORT sisteminin lojistik açıdan verimliliği, ürün çıktısını artırmak, üretim ve nakliye maliyetlerini azaltmak ve devam eden işi azaltmaktır.

2. XYZ ANALİZİ KULLANARAK FABRİKA ENVANTER YÖNETİMİ

Malzemelerin XYZ analizi, tüketim sıklığına bağlı olarak önemlerinin değerlendirilmesini içerir. Belirli türdeki malzemelerin uzun bir süre boyunca tüketildiğini düşünürsek, aralarında sabit ve istikrarlı bir talebe sahip malzemeler olduğunu tespit edebiliriz; tüketimi belirli, örneğin mevsimsel dalgalanmalara tabi olan malzemeler ve son olarak, tüketimi kesinlikle düzensiz olan, yani tesadüfi nitelikte olan malzemeler. Bu nedenle, A, B ve C sınıflarının her biri içinde, malzemeler tüketimlerinin öngörülebilirlik derecesine göre de dağıtılabilir. Bu sınıflandırma için X, Y, Z sembolleri kullanılır.

İLE Kategori X talebin sabit olduğu veya rastgele küçük dalgalanmalara maruz kaldığı ve bu nedenle yüksek doğrulukla tahmin etmeye uygun malzemeleri ifade eder. Bu tür malzemelerin toplam isimlendirmedeki payı, kural olarak, %50-55'i geçmez.

İLE Kategori Y Periyodik olarak tüketilen veya aşağı ya da yukarı trendi olan malzemeleri ifade eder. Tahminleri, ortalama bir doğruluk derecesi ile mümkündür. Toplam isimlendirmedeki payları yaklaşık %30'dur.

Varyasyon katsayısı, malzeme tüketimindeki olası dalgalanmaları karakterize eden bir gösterge olarak kullanılabilir.

ν ,

standart sapma nerede, analiz edilen süre boyunca ortalamaya göre gerçek malzeme tüketiminin derecesini belirler; - ortalama malzeme tüketimi miktarı.

n'inci dönemde gerçek malzeme tüketimi nerede; n, gözlemlenen periyotların sayısıdır.

2.1. Şirket envanterinin gruplara ayrılması X, Y, Z.

Toptan satış şirketi "N", ticari ürün yelpazesini genişletiyor. Stoklardaki ölü para miktarını azaltmak için, XYZ analizini kullanarak ürün çeşitliliğinin kontrolünü güçlendirmek gerekir. Bu amaçla gereklidir:

1. Aşağıdaki tabloyu kullanarak XYZ yöntemini kullanarak envanteri ayırt edin:

2. XYZ eğrisini oluşturun.

3. Her bir mal grubu için stokların organizasyonu ve yönetimi için gereksinimleri geliştirin.

Eşya yok.	Çeyrek başına satışlar, milyon ruble
Eşya yok.	1.çeyrek	2 çeyrek	3 çeyrek	4. çeyrek
1	600	620	700	680
2	240	180	220	160
3	500	1400	400	700
4	140	150	170	140
5	10	0	60	50
6	520	530	400	430
7	40	40	50	70
8	4500	4600	4400	4300
9	40	60	100	40
10	1010	1030	1050	950

Talep değişim katsayısını hesaplamak ve ürünü gruplara ayırmak için yardımcı tablo X, Y, Z

Eşya yok.	1 metrekare	2 metrekare	3 metrekare	4 metrekare	Çeyrek için toplam satışlar	Çeyrek için ortalama satışlar	varyasyon katsayısı	Grup
1	600	620	700	680	2600	650	6,34	x
2	240	180	220	160	800	200	15,81	y
3	500	1400	400	700	3000	750	52,07	z
4	140	150	170	140	600	150	8,16	x
5	10	0	50	60	120	30	84,98	z
6	520	530	400	430	1880	470	11,94	y
7	40	40	50	70	200	50	24,49	y
8	4500	4600	4400	4300	17800	4450	2,51	x
9	40	60	100	40	240	60	40,82	z
10	1010	1030	1050	950	4040	1010	3,7	x
toplam	7600	8610	7540	7530	-	-	-	-

X eğrisi YZ

talep değişim katsayısı,%

XYZ analizinin sonuçları, gelecekteki işletmenin üretim programı için mal ve mal gruplarının mutlak ve göreceli önemini açıkça belirlemenin mümkün olduğunu göstermiştir. XYZ yöntemi, bir ürüne olan talep miktarına bağlı olarak ürün çeşitliliği pozisyonları oluşturmanıza ve ürün yelpazesinde hangi ürünlerin en karlı ve hangilerinin istenmeyen olduğunu belirlemenize olanak tanır. Bu açıdan X sınıfı malzemeler için, üretimde eşzamanlı tüketimleri için planlanan talebe göre satın alma, Y sınıfı - stok oluşturma ve talep ortaya çıktıkça Z sınıfı - satın alma önerebilirsiniz.

ÇÖZÜM.

Rusya'da lojistik, bir bilim olarak nispeten yakın zamanda (yaklaşık 2 yıl önce) gelişmeye başladı, ancak şimdi bile işletmedeki önemi hakkında konuşabiliriz. Modern piyasa koşullarında, pazar müşteri odaklı olduğunda geleneksel üretim anlayışını kullanmak mantıksız hale gelmekte ve giderek daha fazla işletme lojistik kavramına yönelmektedir.

Lojistik, malzeme ve bilgi akışlarının yönetimi ile ilgilenir. Ekonomik faaliyet uygulamasında malzeme akışı yönetim sistemlerinin kullanılması, hammadde alımı ile malların son tüketiciye tedariği arasındaki zaman aralıklarını azaltma ihtiyacı ile açıklanmaktadır. Lojistik, stokları en aza indirmenize ve bazı durumlarda bunları tamamen kullanmayı reddetmenize, malların teslim süresini önemli ölçüde azaltmanıza, bilgi edinme sürecini hızlandırmanıza ve hizmet seviyesini artırmanıza olanak tanır. Bu ders çalışmasında en yaygın malzeme yönetim sistemleri ele alındı. Etkili çalışma için bu sistemlerden hangisinin seçileceği ve kullanılacağı her bir özel işletmeye, onun dış ve iç koşullarına bağlıdır.

XYZ analizi ve diğer tahmin yöntemleri, lojistiğin, sahipsiz envantere fazladan para harcamadan malzeme tüketimini tahmin etmesine ve bunları rasyonel bir şekilde kullanmasına yardımcı olur.

Bu profilin uzmanları için işgücü piyasasında zaten bir talep var. Belki de yakın gelecekte "lojistik" mesleği, en prestijli ve talep gören on uzmanlık arasında yer alacaktır.

KAYNAKÇA

1. Gadzhinsky A.M. Lojistik: Yüksek ve orta uzmanlaşmış eğitim kurumları için ders kitabı. - M.: ITC "Pazarlama", 2000.

2. Lojistik: Ders Kitabı / Ed. B.A. anikina. - M.: INFRA-M, 1998.

3. Mirotin LB, Tashbaev YE, Poroshina OG Verimli lojistik. - M.: Yayınevi "Sınav", 2002.

4. Nerush Yu.M. Ticari Lojistik: Üniversiteler İçin Bir Ders Kitabı. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1997.

5. Rodionova V.N. Lojistik: Ders notları. - Voronej: VSTU'nun yayınevi, 1999.

6. Rodionova V.N. Üretimde malzeme yönetimi. - Voronej: VSTU'nun yayınevi, 1998.

7. Rodnikov A.N. Lojistik: Terminolojik Sözlük. - M.: Ekonomi, 1995.

8. Semenko A.I. Girişimci Lojistik: Üniversiteler için Ders Kitabı - SPB: Politeknik, 1997.

9. Sergeev V.I. İşletmelerde Lojistik: Bir Ders Kitabı. - M.: INFRA-M, 2001.

Modern koşullarda, mevcut malzeme akışı yönetim sistemini iyileştirmenin üç yönü vardır.

Birincisi, ekonomik mekanizmaların kullanımını geliştirerek çeşitli işlevsel bağlantıların etkileşimini güçlendirmektir.

İkincisi, kurumsal yönetim yapısındaki organizasyonel değişiklikler yoluyla gerekli koordinasyon seviyesinin elde edilmesidir.

Üçüncüsü, malzeme gereksinimlerinin planlanması için bir sistem veya malzemelerin planlanması ve yönetilmesi için bir sistem gibi bilgisayarların ve özel bilgi sistemlerinin kullanımına dayalı malzeme akışı yönetiminin iyileştirilmesidir.

Soruları gözden geçir

1. Lojistik yönetiminin görevleri.
2. Lojistik yönetiminin işlevleri.
3. Lojistik yönetim yapılarının türleri.
4. Bir sanayi kuruluşunda lojistik bölümünün işlevleri.
5. Malzeme akışı yönetim sisteminin iyileştirilmesi için talimatlar.

Malzeme akışı optimizasyon yöntemleri

Sorunun teşhisini ve semptomlarının tanımlanmasını ifade edin

Problemin formülasyonu ve teşhisi

Sorunu çözmek için seçeneklerin seçilmesi

ABC analizi

ABC dağılımı

ABC analiz tekniği

XYZ analizi

XYZ dağılımı

XYZ Analiz Tekniği

Soruları gözden geçir

Malzeme akışı teşhisi

Malzeme akışlarının teşhisi, işaretler oluşturmayı ve incelemeyi, malzeme akışı yönetiminin iç durumunu değerlendirmeyi ve yönetim sisteminin etkin işleyişi ve gelişimi ile ilgili sorunları ve bunları çözmenin yollarını oluşturmayı amaçlamaktadır..

Teknik açıdan teşhis, lojistik sistemin yapısından, dış çevrenin özelliklerinden ve dış çevre ile etkileşimin doğasından kaynaklanan sorunları tanımlamayı mümkün kılar; ekonomikten - teşhis, tedarik sisteminin etkin işleyişini belirleyen parametre normlarından sapmaları giderir.

Kontrol edilen sistemin ve çevresinin durumunun operasyonel analizinin sonuçlarını kullanan teşhis, malzeme akışlarının organizasyonu ve düzenlenmesi hakkındaki kararların doğrulanmasına hizmet eder ve ayrıca lojistik sistemin gelişimini planlamak için bilgi sağlar. Analiz, bir tanı çalışmasının ilk aşamasıdır ve bir malzeme akışı yönetim sisteminin geliştirilmesi için etkili çözümleri karşılaştırmanıza ve seçmenize, yönetimdeki hataların nedenlerini ve bunların ortadan kaldırılması için koşulları belirlemenize olanak tanır.

Teşhis, aşağıdaki görev kompleksini çözmenize izin verir:

· Malzeme akış yönetim sisteminin durumunu, pratik faaliyetlerin ihtiyaçlarına göre belirlenen normlara uygunluğunu veya uyumsuzluğunu belirlemek;
· Lojistik sistemin etkinliğinin, elemanlarının ve yapısının niteliksel ve niceliksel bileşimine ve ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği çevrenin durumuna bağımlılığını açıklayan mantıksal "sebep - sonuç" şemalarını belirlemek;
· Malzeme akış yönetim sisteminde ihlallere neden olan nedenleri sistematize etmek ve açıklamak;
· Elemanlarının bağlantılarının mevcut ve perspektif yapısına dayalı olarak verilen sistemin olası durumlarını belirlemek;
· Yönetim kararlarının olası sonuçlarını sistemin bir bütün olarak etkinliği açısından değerlendirmek.

Teşhis çalışmalarının organizasyonunun temeli, uygulanması yürütülen çalışmanın verimliliğinde bir artış sağlayacak olan ilkeler olmalıdır. Bunlar şunları içerir: prensipler: anahtar bağlantı, tutarlılık, sebep-sonuç ilişkisi.

Anahtar bağlantı ilkesi... Malzeme yönetim sistemi karmaşık sistemlerden biridir. İçinde yer alan örgütsel ve ekonomik süreçler birçok faktörün etkisi altında şekillenmektedir. Hepsini dikkate almak ve incelemek neredeyse imkansızdır, belirleyici, en önemlilerini seçmek gerekir. Bir problem durumuna neden olan temel problemlerin ve ana sebeplerin tahsisi, teşhis araştırmasının ilkelerinden biridir. Bu ilke, lojistik sistemin işlevlerini ve hedeflerini ayrıştırarak, sorunları sınıflandırarak, sorunları değerlendirmede bireysel faktörleri önceliklendirerek uygulanır.

tutarlılık ilkesi... Teşhis araştırmasında tutarlılık, kontrol sistemi sorunlarının kapsamlı ve birbiriyle bağlantılı bir çalışması anlamına gelir. Bu ilkeye uygun olarak, malzeme akışı yönetim sistemini iyileştirme programı, beklenmedik ve öngörülemeyen sonuçların olasılığını dışlamak için tüm malzeme akışı yönetim sisteminin bir bütün olarak verimliliği açısından değerlendirilmelidir.

nedensellik ilkesi... Teşhis gereksinimlerinden biri, sistemdeki ihlallerin nedenlerini ve parametrelerinin normlarından sapmaları anlamaktır.

Analistin dikkatinin neden-sonuç ilişkilerinin çalışmasına odaklandığı, ortaya çıkan sorunları çözmenin bir yolu olarak kontrol sisteminin normal durumunun ihlallerinin nedenlerinin incelenmesi, bir sistemin etkinliği için gerekli bir koşuldur. tanısal çalışma ve neden-sonuç ilişkisi ilkesi olarak tanımlanmaktadır.

Malzeme akışlarını teşhis etme süreci, sorunları tanımlamayı (sistemin normal durumundan sapmaların sebeplerini) ve bunları çevrenin gereksinimlerine göre çözmenin yollarını belirlemeyi içerir.

Bu sürecin ana aşamaları şunlardır:

§ teşhis ve sorun belirtilerinin tanımlanmasını açıklayın (daha fazla ayrıntı);
§ sorunun formülasyonu ve teşhisi (daha ayrıntılı olarak);
§ sorunu çözmek için seçeneklerin seçimi (daha ayrıntılı olarak);
§ çözümlerin uygulanması.

Kısa Açıklama

Ders çalışmasının amacı, işletme JSC "Plant im. Gadzhiev "ve üretim işletmesinin malzeme akışı yönetim sistemini iyileştirmek için öneriler geliştirmek.
Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:
 üretim lojistiği kavramını, özünü ve görevlerini göz önünde bulundurun;
 bir üretim işletmesinde malzeme yönetiminin teorik temellerini göz önünde bulundurun;
 JSC "Plant im. Gadzhiev ";
 lojistik sistemi, özellikle üretim işletmesi JSC "Plant im. Gadzhiev ";
 üretim işletmesi JSC "Plant im. Gaciyev".

GİRİŞ …………………………………………………………………… ..3
BÖLÜM 1. MALZEME AKIŞ KONTROL SİSTEMİNİN TEORİK ESASLARI ……………………………………………… ..6
1.1. Malzeme akışlarının kavramı, özü ve türleri …………………… ... 6
1.2. Malzeme akışı kontrol sistemlerini "iterek" …… .12
1.3. "Çekme" malzeme akış kontrol sistemleri ……… ..15
BÖLÜM 2 "GADZHIEVA SONRASI ADI TESİSİ" JSC MALZEME AKIŞ YÖNETİM SİSTEMİ ANALİZİ ...................................... 18

2.2 JSC "Plant im. Hacıyeva "………………………………………………………………… .20
BÖLÜM 3. ÜRETİM LOJİSTİKLERİ JSC'DE MALZEME AKIŞ YÖNETİMİNİ OPTİMİZE ETMEK İÇİN ÖNERİLER “PLANT IM. GADZHIEVA "……………………… ..28
3.1. JSC "Plant im. Hacıyeva "... ... ... ... 28
3.2. JSC "Plant im. Hacıyev "……………………………………………………… .33
SONUÇ ………………………………………………………… .38
REFERANSLAR ………………………………………………………… ..40

Ekli dosyalar: 1 dosya

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

M A X A Ch K A L I N SK I J F I L I A L

FEDERAL DEVLET bütçesi

EĞİTİM KURUMU

YÜKSEK PROFESYONEL EĞİTİM

MOSKOVA OTOMOTİV-YOL

DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ (MADİ)

EKONOMİ VE YÖNETİM BÖLÜMÜ

DERS ÇALIŞMASI

Disipline göre: "Lojistik"

Konuyla ilgili: "Kurumdaki malzeme akışı yönetim sisteminin iyileştirilmesi."

Tamamlanmış:

st-t grubu 4 UP

Bakshaliev R.A.

Kontrol:

Doktora, Doç. İşletme ve Bakım Departmanı

Borisova L.A.

Mahaçkale 2013

GİRİŞ ………………………………………………………………… ..3

BÖLÜM 1. MALZEME AKIŞ KONTROL SİSTEMİNİN TEORİK ESASLARI ……………………………………………… ..6

Malzeme akışlarının kavramı, özü ve türleri …………………… ... 6
Malzeme akışı kontrol sistemlerini "iterek" …… .12
"Çekme" malzeme akış kontrol sistemleri ……… ..15

BÖLÜM 2 "GADZHIEVA SONRASI ADI TESİSİ" JSC MALZEME AKIŞ YÖNETİM SİSTEMİ ANALİZİ ...................................... 18

2.1 JSC "Hajiyev'in Adını Veren Bitki"nin Özellikleri ……………………… ..18

2.2 JSC "Plant im. Hacıyeva “………………………………………………………………… .20

3.1. JSC "Plant im. Hacıyeva "... ... ... ... 28

3.2. JSC "Plant im. Hacıyev "……………………………………………………… .33

SONUÇ ……………………………………………… ………… .38

REFERANSLAR ……………………………………………… ………… ..40

GİRİŞ

Son yıllarda, birçok ülkede meta dolaşımı alanında önemli değişiklikler meydana geldi. Lojistik, işletmenin tüm faaliyet kapsamını ve yelpazesini kapsar ve üretim geliştirmenin tüm aşamalarında, maliyetleri düşürmeyi ve belirli bir miktar ve kalitede ürünleri zamanında ve belirli bir yerde piyasaya sürmeyi amaçlar.

Malzeme akışları, zaman içinde hareket eden ve sürekli değişen üretim ve dolaşım alanındaki emeğin ürünleridir. Makro düzeyde malzeme akışları, nihai tüketiciye ulaşmadan önce bir dizi işletmeden, mikro düzeyde ise satın alma, üretim ve satış aşamalarından geçmektedir.

Ulusal ekonominin merkezi planlama koşulları altında oluşturulan Sovyet işletmelerinde ve 90'larda ortaya çıkan işletmelerin çoğunda, bağımsız nesneler olarak malzeme akışlarını yönetme görevleri belirlenmedi ve çözülmedi.

Pazar ilişkilerinin gelişiminin mevcut aşamasında üretim verimliliğini artıran bir faktör olarak malzeme akışı yönetimi sorunu, işletmelerin faaliyetlerinde önemli bir yer tutmaktadır. Yerli ve yabancı üreticilerin çabaları, öncelikle tedarik, üretim ve satış süreçlerinde maliyetleri azaltmak için malzeme akışlarını optimize etme sürecine odaklanmaktadır.

Rusya Federasyonu'nda piyasa ilişkilerinin oluşumunun modern koşullarında, sanayi işletmelerinde üretim yönetimine yaklaşım kökten değişiyor. Pazara geçişle birlikte, üretim ile ürünlerin tüketicisi arasında yeni dinamik ilişkiler ortaya çıkmakta, ürünlerin satın alma, üretim ve satış aşamalarında malları tanıtma sorunu acil hale gelmektedir.

Bu koşullarda, ürün üreticisinin, üretilen mal çeşitliliğini genişletmesi, hammadde alımı ile ürünlerin nihai tüketiciye teslimi arasındaki zaman aralıklarını koruması, pazar gereksinimlerini dikkate alarak değişikliklere yüksek düzeyde hazır olması gerekir. yüksek kaliteli ürünlerin sağlanması ve maliyetlerin düşürülmesidir.

Bu gereksinimlerin uygulanması, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi ve mümkün olan minimum üretim stoku seviyesinin korunması için hızlı bir yeniden yapılanma ihtiyacını, ürünlerin satın alma, üretim ve satış aşamalarının entegrasyonunu yeterince sağlayabilecek tek bir malzeme tedarik sistemine olan ihtiyacı belirler. dış ortamın gereksinimlerine cevap verir.

Bir organizasyonun piyasa koşullarına adaptasyonu, hem gerçekleştirilen işlevlerde bir değişiklik hem de dahili bir organizasyonel yeniden yapılanmayı, her şeyden önce, organizasyon yapısının yeni bağlantılarla eklenmesini, tüm hak, yetki ve sorumluluk dağıtım sisteminin gözden geçirilmesini gerektirir. .

Böylece, Rusya'da ekonomik gelişme eğilimlerinin yanı sıra küreselleşme ve uluslararası pazarların gelişimi gibi küresel eğilimler, bilgi teknolojilerinin gelişimi, yenilikçi yaklaşımların artan önemi, işletmelerin faaliyetlerinin döngüsel doğası, yeni arayışlara yol açmıştır. iç ve dış ortamlardaki değişikliklere uyum sağlamak için üretim süreçlerini yönetme yöntemleri.

İşletmenin malzeme akışı yönetim sistemini iyileştirme sorunu acil bir görevdir ve bu nedenle dersin konusu olarak seçilmiştir.

Ders çalışmasının amacı, işletme JSC "Plant im. Gadzhiev "ve üretim işletmesinin malzeme akışı yönetim sistemini iyileştirmek için öneriler geliştirmek.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

endüstriyel lojistiğin kavramını, özünü ve görevlerini ele almak;
bir imalat işletmesinde malzeme yönetiminin teorik temellerini göz önünde bulundurun;
JSC'yi karakterize etmek için "Plant im. Gadzhiev ";
lojistik sistemi, özellikle üretim işletmesi JSC "Plant im. Gadzhiev ";
üretim işletmesi JSC "Plant im. Gaciyev".

Çalışmanın amacı, JSC "Bitki adını taşıyan kuruluştur. Gaciyev".

Çalışmanın teorik temeli, malzeme akışlarının lojistik yönetimi konularına, lojistik sistemlerde organizasyonel değişim sorunlarına ve güncel yönetim sorunlarına ayrılmış Rusça, süreli yayınlardaki bilimsel yayınların çalışmalarıydı.

Çalışmanın metodolojik temeli, bir işletmenin lojistik sistemini analiz etme yöntemleri olan sistematik bir yaklaşımdı.
BÖLÜM 1 MALZEME AKIŞ KONTROL SİSTEMİNİN TEORİK TEMELLERİ

1.1. Malzeme akışı kavramı, özü ve türleri

Malzeme akışları farklı işletmeler arasında veya bir işletme içinde akabilir. Malzeme akışının tanımını formüle etmeden önce, bir toptan satış işletmesinin deposu içinde akan belirli bir malzeme akışı örneğini analiz edelim.

İncirde. 1.1.1. depodaki malzeme akışının şematik diyagramı gösterilir. Boşaltmadan sonra mesai saatleri içinde gelen mallar doğrudan depoya gönderilebilir veya daha önce kabulden geçerek depo alanına gidebilirler. Hafta sonları, gelen kargo, ilk iş gününde depoya transfer edildiği kabul seferine yerleştirilir. Depoya giren tüm mallar nihai olarak depolama alanında toplanır.

Şekil 1.1.1. - Toptan satış işletmesinin deposundaki malzeme akışının şematik diyagramı

Kargonun depolama alanından yükleme alanına hareket yolları da farklı olabilir. İncirde. 17, 4 seçeneği gösterir:

1) depolama alanı - yükleme alanı;

2) depolama alanı - nakliye seferi - yükleme alanı;

3) depolama alanı - toplama alanı - nakliye seferi - yükleme alanı;

4) depolama alanı - toplama alanı - yükleme alanı.

Kargo yolunda, onunla çeşitli işlemler gerçekleştirilir: boşaltma, paletler üzerinde istifleme, taşıma, ambalaj açma, depolama vb. Bunlar lojistik işlemler olarak adlandırılır.Yıl, ilgili işlem için malzeme akışını temsil eder. Tüm toptan satış işletmesi için toplam malzeme akışı, tek tek alanlarda akan malzeme akışlarının toplanmasıyla belirlenir.

Kitap, vagonların boşaltma bölümündeki malzeme akışının hesaplanmasına bir örnek veriyor.

Malzeme akışı, onlara çeşitli lojistik operasyonlar uygulama sürecinde değerlendirilen ve bir zaman aralığına atıfta bulunulan malları, parçaları, envanter kalemlerini ifade eder.

Malların, parçaların, stokların nakliye, üretim, depo bağlantıları yoluyla taşınması yolundaki tüm işlemleri vurgulamak, şunları yapmanızı sağlar: değişen bir ürünü son tüketiciye taşımanın genel sürecini görme; bu süreci pazarın ihtiyaçlarına göre tasarlayın.

Malzeme akışının boyutu, payda yükün ölçü biriminin (parça, ton vb.) belirtildiği bir kesirdir ve paydada zaman ölçü birimidir (gün, ay, yıl). , vesaire.). Örneğimizde malzeme akışının boyutu t/yıldır.

Bazı lojistik işlemlerin uygulanmasında, malzeme akışı zaman içinde belirli bir nokta için dikkate alınabilir. Daha sonra bir malzeme stoğuna dönüşür. Örneğin, malların demiryolu ile taşınması işlemi. Kargonun transit halinde olduğu anda, bu bir malzeme stoğudur, transit stoğu olarak adlandırılır.

Malzeme akış türleri

Malzeme akışları, onlara çeşitli lojistik operasyonlar uygulama sürecinde değerlendirilen mallar olarak tanımlanır. Çok çeşitli kargo ve lojistik operasyonları, malzeme akışlarının incelenmesini ve yönetimini zorlaştırmaktadır. Belirli bir problemi çözerken, hangi akışların araştırıldığını açıkça belirlemek gerekir. Bazı problemleri çözerken, büyük bir operasyon grubunu uygulama sürecinde dikkate alınan yük, araştırmanın amacı olabilir. Örneğin, bir dağıtım ağı tasarlarken ve depoların sayısını ve yerini belirlerken. Diğer sorunları çözerken - örneğin, bir depo içi lojistik süreci organize ederken - her operasyon ayrıntılı olarak incelenir.

Malzeme akışları aşağıdaki ana özelliklere göre alt bölümlere ayrılır:

Lojistik sistemine karşı tutum;

Akışın doğal malzeme bileşimi;

Akışı oluşturan kargo sayısı;

Akışı oluşturan yükün özgül ağırlığı;

Kargo uyumluluk derecesi;

Malların tutarlılığı.

Lojistik sistemle ilgili olarak malzeme akışı şöyle olabilir: dış, iç, girdi ve çıktı.

Dış malzeme akışı işletme için dış ortamda gerçekleşir. Bu kategori işletme dışına taşınan kargoları içermez, sadece işletmenin dahil olduğu organizasyona giden kargoları içerir.

Lojistik sistem içerisinde kargo ile yapılan lojistik operasyonlar sonucunda iç malzeme akışı oluşmaktadır.

Girilen malzeme akışı, lojistik sisteme dış ortamdan girer.

Çıktı malzeme akışı, lojistik sistemden dış ortama gelir. Bir toptan satış şirketi için, çeşitli araç türlerini yüklemek için işlemler gerçekleştirirken meydana gelen malzeme akışlarının toplanmasıyla belirlenebilir.

İşletme stokları aynı seviyede depolarsa, girdi malzeme akışı çıktıya eşit olacaktır.

Doğal malzeme bileşimine göre, malzeme akışları tek ürün çeşidi ve çok ürün çeşidi olarak alt bölümlere ayrılır. Böyle bir bölünme gereklidir, çünkü akışın ürün çeşitliliği, onunla çalışmayı önemli ölçüde etkiler. Örneğin, et, balık, sebze, meyve ve bakkaliye ürünleri satan bir toptan gıda pazarındaki lojistik süreci, tek bir kargo ile çalışan bir patates deposundaki lojistik süreçten önemli ölçüde farklı olacaktır.

Tanıtım

1. Gelişiminin mevcut aşamasında lojistiğin Rus ekonomisi için önemi

1.1 Uzak Doğu bölgesinde demiryolu ve karayolu taşımacılığı ile eşya taşımacılığının dinamiklerinin değerlendirilmesi

2. "Tedarik-üretim-satış" mantıksal zincirinde maliyetlerin belirlenmesi

2.1 "Tedarik" mantıksal bağlantısında maliyetlerin belirlenmesi

2.3 "Satış" mantıksal bağlantısında maliyetlerin belirlenmesi

3. Malzeme akışının optimizasyonu

3.1 En uygun aylık ürün partisinin belirlenmesi

3.2 Üretim hacimlerinde olası bir artışın değerlendirilmesi

3.3 Tedarikçi seçimi

3.4 Atık kullanım değerlendirmesi

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Tanıtım

Lojistik, malzeme ve bilgi akışlarının uzayda ve zamanda birincil kaynaktan nihai tüketiciye kadar olan hareketini planlama, organize etme, yönetme, kontrol etme ve düzenleme bilimidir.

Ticari lojistik nispeten genç bir bilimdir ve genel olarak lojistiğin derin tarihsel kökleri vardır. Özellikle İkinci Dünya Savaşı sırasında, orduya zamanında silah, yakıt ve yağlayıcı ve yiyecek sağlamak için savunma sanayii, arka ve tedarik üsleri ve ulaşımın net bir etkileşiminin görevlerini çözmek için ülkemizde yaygın olarak kullanıldı. . Yavaş yavaş, askeri lojistik kavramları ve yöntemleri, dolaşım alanındaki malzeme akışlarını ve ardından üretimi yönetmek için sivil alana aktarılmaya başlandı.

Lojistik sonuçlarını çalışmanın ve pratikte kullanmanın önemi istatistiksel verilerle doğrulanır. Batı ülkelerinde, malların hammadde kaynağından nihai tüketiciye kadar hareket süresinin yaklaşık% 93'ü, çeşitli malzeme ve teknik destek kanallarından ve esas olarak depolamadan geçişine düşer. Aynı zamanda, lojistik maliyetlerinin yapısında, hammadde, yarı mamul ve bitmiş ürün stoklarının bakım maliyetleri yaklaşık% 44, depolama ve nakliye için -% 16, malların ana hat ve teknolojik nakliyesi - 23 bitmiş ürünlerin satışını sağlama maliyetleri için sırasıyla %9 ve %8'dir. Sonuç olarak, bu maliyetleri (özellikle tedarik maliyetlerini) en aza indirerek, dünya pazarlarında rekabet gücünün artmasına ve dolayısıyla şirketin kârında bir artışa yol açacak olan üretim maliyetini önemli ölçüde azaltmak mümkündür.

Bu nedenle, malzeme ve bilgi akışlarının yönetimine lojistik bir yaklaşımın organizasyonu, modern dünyada artan rekabet bağlamında bir işletmenin başarılı çalışmasının anahtarıdır. Ticari lojistik, ekonominin hayati bir bileşenidir. Lojistik problemlerinin çözümünü anlamak için öncelikle lojistiğin teorik kavramlarını incelemek gerekir. Bununla birlikte, bir ekonomist-yönetici, yalnızca teorik bir lojistik anlayışına, yöntemlerine, ilkelerine ve aynı zamanda bir organizasyon veya işletme içindeki lojistik sorunları etkin bir şekilde çözmek için belirli becerilere sahip olmalıdır.

Ders çalışmasının temel amacı, lojistik bir yaklaşım kullanarak bir işletmede malzeme akışlarını optimize etme problemlerini çözmede pratik beceriler kazanmaktır.

Araştırmanın temel amaçları: Tedarik-üretim-satış tedarik zincirinde maliyetlerin belirlenmesi, optimal üretim varyantının belirlenmesi, çeşitli malzemelerin kullanımının değerlendirilmesi;

Araştırmanın konusu işletmedeki malzeme akışıdır;

Araştırmanın amacı, ev tipi buzdolapları "Rus Soğuk" üreten JSC "Dom" şirketidir.

Kurs çalışması sırasında kullanılan ana bilgi kaynakları şunlardır: Gadzhinsky tarafından düzenlenen bir lojistik ders kitabı, Smekhov tarafından düzenlenen bir "Ulaştırma lojistiğinin temelleri" ders kitabı ve ayrıca öğrenciler için "Lojistik" dersinde ders tasarımı için kılavuzlar. uzmanlık 0805.65 "Ekonomi ve kurumsal yönetim" ...

lojistik maliyet optimizasyonu akışı

1. Gelişiminin mevcut aşamasında lojistiğin Rus ekonomisi için önemi

Rus ekonomisinin piyasa ilişkilerine geçişi bağlamında lojistiğin önemi artmaktadır. Pazara geçiş sırasında lojistiğin uygunluğunu belirleyen beş faktör vardır:

1) Ekonomik faktör. Modern koşullarda, kâr elde etmek adına üretim maliyetlerini ve dağıtım maliyetlerini düşürme fırsatlarının aranması ön plana çıkmaktadır. Lojistik, ürün üreticisinin ve tüketicisinin ekonomik çıkarlarını bağlamanıza olanak tanır.

2) Örgütsel ve ekonomik faktör. Piyasa koşullarında, meta dolaşımı süreçlerini uygulayan yeni organizasyon biçimleri ortaya çıktıkça ve geliştikçe, imalatçılar, tüketiciler, aracılar, depolar ve nakliye arasındaki lojistik etkileşim süreçlerinin sağlanması, yönetim ve koordinasyon entegrasyon biçimleri giderek daha önemli hale geliyor.

3) Bilgi faktörü. Piyasa ekonomisi, piyasa ilişkilerinin nedeni ve sonucu olan bilgi bağlantılarının karşılıklı olarak birbirini koşullandırmasına katkıda bulunur. Bilişim, lojistik süreçlerin konusu, araçları ve bileşeni bilgi akışları olduğundan, piyasa ve lojistiği en yakından birbirine bağlar.

4) Teknik faktör. Bu faktör, bir sistem olarak lojistiğin, yönetim konularının ve nesnelerinin, nakliye ve depo ekonomisindeki modern teknik başarılar ve yönetimin bilgisayarlaştırılması temelinde gelişmesi gerçeğinde kendini göstermektedir.

5) Malların dağıtımı için devlet desteği. Modern koşullarda, meta dolaşımı süreçlerinin yalnızca işletmeler düzeyinde değil, aynı zamanda bölgesel ölçekte ve ulusal ölçekte düzenlenmesi sorunu ortaya çıkmaktadır.

Son yıllarda Rusya'da piyasa ilişkilerinin oluşumu ile bağlantılı olarak, yeni bir bilimsel ve pratik yön ortaya çıktı ve aktif olarak gelişmeye başladı - lojistik. Yerli bilim adamları, üniversite profesörleri, bilimsel ve teknik işçiler, sanayi ve ulaşım işletmeleri yöneticileri, mühendisler ve işadamları tarafından lojistiğe gösterilen ilgi, sadece yerel ekonomi için yeni ve alışılmadık bir şekilde kulağa hoş gelen bir terimle değil, aynı zamanda en önemlisi sanayileşmiş ülkelerin ekonomilerinde lojistik bir yaklaşımın kullanılmasıyla elde edilen etkileyici sonuçlar. Dış deneyim, lojistiğin modern ticarette stratejik olarak önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Bu alanda başarıya ulaşan daha fazla profesyonelin şirketlerin yönetiminde üst düzey pozisyonlara terfi etmesi tesadüf değildir. İş açısından lojistik, tüm kaynakların optimal maliyeti ile kurumsal hedeflere ulaşmak için malzeme ve ilgili (bilgi, finans, hizmet) akışların etkin yönetimi olarak anlaşılır. Şu anda, önde gelen şirketlerde, geleneksel, fonksiyonel lojistik alanları (ulaşım, envanter yönetimi, satın alma ve siparişler, depolama, kargo elleçleme, paketleme) ortak bir bilgi ve bilgisayar platformu temelinde entegre edilerek stratejik bir inovasyon sistemi oluşturulmuştur. Lojistik yönetim yöntemlerinin iş uygulamalarına dahil edilmesi, firmaların üretim, tedarik ve satışta her türlü ürün envanterini önemli ölçüde azaltmasını sağlar. İşletme sermayesinin devrini hızlandırın, üretim maliyetlerini ve dağıtım maliyetlerini azaltın ve mal ve hizmet kalitesinde tüketicilerin tam memnuniyetini sağlayın. Çoğu yabancı ülkede lojistik dernekler, organizasyonlar ve topluluklar kurulmuş ve etkin bir şekilde çalışmaktadır. Lojistiğin çeşitli yönleri hakkında çok sayıda süreli yayın yayınlanmaktadır. Yani Amerika Birleşik Devletleri'nde bu tür yaklaşık yirmi yayın var. Dünya ve Avrupa lojistik kongreleri periyodik olarak düzenlenmektedir. Lojistik nispeten genç ve hızla gelişen bir bilim ve iştir. Piyasa ilişkileri geliştikçe, kavramsal aygıtı ve terminolojisiyle ilgili birçok soru, yeni içerikle doldurularak sürekli olarak rafine edilir ve değiştirilir. Son üç yılda, lojistik üzerine yerel yayınlarda belirli bir atılım gerçekleşti - esas olarak çeşitli yerel üniversitelerden öğretmenler tarafından hazırlanan birkaç düzine ders kitabı ve öğretim yardımı yayınlandı. Bu çalışmaların bir analizi, lojistik (veya bireysel işlevsel alanları: üretim lojistiği, tedarik, dağıtım, nakliye, depolama, vb.) çalışmasına yönelik birleşik bir metodolojik yaklaşım olmadığını göstermektedir.

Lojistik tanıtımının yüksek alaka düzeyi, ülkemizde emtia-para ilişkilerinin yoğunlaşması ve genişlemesi, işletmeler arasındaki ekonomik bağların artması, üretim altyapısının gelişmesi ve işletmelerin ve kuruluşların ekonomik bağımsızlığının genişlemesi ile ilişkilidir.

1.1 Uzak Doğu bölgesinde demiryolu ve karayolu taşımacılığı ile eşya taşımacılığının dinamiklerinin değerlendirilmesi

Taşımacılığın geliştirilmesindeki eğilimlerin durumunun dünya deneyimi ve analizi, taşımacılık sisteminin başarılı gelişiminin anahtarının, lojistik zincirinin tüm aşamalarının (LC) derin teknik ve teknolojik çalışmasının uygulanmasında kombine taşımacılık olduğunu not etmemizi sağlar. ). Bu, yük trafiğinin akışını iyileştirmek için incelenen ulaştırma modlarının rekabet avantajlarını doğrulamak ve değerlendirmek için bir metodoloji geliştirmek için karayolu ve demiryolu taşıma modları ile malların taşınmasının dinamiklerinin değerlendirilmesini ve bu tür taşımaların sınıflandırılmasını gerektirir. bölgelerde. Malların çeşitli taşıma modlarıyla taşınmasının gerekli kombinasyonu nedeniyle, belirli taşıma türlerinin altyapısının geliştirilmesine yönelik önceliklerin analizine yönelik bilimsel yaklaşım, A.V. Kiriçenko, V.M. Kurganov, I.A. Pechenezhskaya, A.F. Shevelev ve diğerleri. [*] ... Kombine taşımacılık, evrensel araçların bir taşıma modundan diğerine yeniden yüklenmesi sürecinde göndericiler ve alıcılar arasında taşıma zincirlerinin olduğu bir tür yük taşımacılığı olarak tanımlanabilir. Aynı zamanda, Uzak Doğu ekonomik bölgesi ve Primorsky Krai için de tipik olan ulaşım koridorları bölgenin gelişmesinde önemli faktörlerden biridir. Rusya Bilimler Akademisi Uzak Doğu Şubesinin Bölgesel Sorunlarının Kapsamlı Analizi Enstitüsü'nden bilim adamlarına göre, Yahudi Özerk Bölgesi (EAO) ve Primorsky Bölgesi'ndeki (Uzak Doğu) ulaşım ağının gelişimini analiz etmek ilgi çekicidir. Bölge), gelecekte hem bölge içi ulaşımı organize ederken hem de dış dünya ile etkileşimde bulunurken Doğu-Batı ulaşım koridorlarının merkezi bağlantılarından biri haline gelebilecektir. Bölgenin ekonomik kalkınmasındaki eğilimler temel olarak üç faktöre indirgenmiştir: ticaret, yabancı yatırımın çekilmesi ve ortak girişimler şeklinde de dahil olmak üzere yabancı yatırımın kullanılması. Yahudi Özerk Bölgesi'nin uygun ulaşımı ve coğrafi konumu, Primorsky Bölgesi'nin eteklerinde, özellikle güney ve güneydoğu bölgeleri, istikrarlı karşılıklı yarar sağlayan yabancı ülkeler kurma olasılıklarını dikkate alarak bölgenin sosyo-ekonomik kalkınma olasılığını açtı. Diğer yabancı ülkelerle ekonomik ilişkiler. Primorsky Krai, aynı anda aktif olarak gelişmekte olan iki ülke - Çin ve Kuzey Kore ile sınır olan Rusya'nın tek bölgesi olmaya devam ediyor. Asya-Pasifik bölgesinin diğer birçok gelişmiş ve gelişmekte olan ülkesine en kısa deniz erişimine sahiptir. Bu elverişli önkoşullar, Rusya için Baltık ve Karadeniz'deki bazı limanların yabancı hale gelmesi ve hatta Batı Rusya bölgelerinin bile Asya-Pasifik bölgesi ülkeleriyle Avrupa limanları aracılığıyla ekonomik bağlarının olması gerçeğiyle daha da geliştirilmiştir. Primorsky Bölgesi ekonomik olarak daha karlı hale geliyor. OJSC Vladivostok Ticari Deniz Limanı, OJSC Nakhodkinsky Deniz Limanı, OJSC Vostochny Limanı sayesinde Uzak Doğu'daki deniz taşımacılığı trafiğinin yaklaşık %70'i halihazırda gerçekleştirilmektedir. Aynı zamanda, sadece Uzak Doğu bölgesi içinde değil, dışında da kargo taşımacılığının gerçekleştirildiği karayolu ve demiryolu taşımacılığı da büyük önem taşımaktadır. 2005 yılında ulaştırma geliştirme eğilimleri ve kargo taşımacılığı dinamiklerinin değerlendirilmesi yol yoğunluğu gibi göstergelere dayanmaktadır. Bu 2002 grafiksel olarak tabloya yansıtılmıştır. 1

Tablo 1 Uzak Doğu Federal Bölgesi bölgelerindeki sert yüzeyli halka açık yolların yoğunluğu (1000 km2 bölge başına kilometrelik yol)

Şu kaynaktan derlenmiştir: Transport in the Primorsky Territory (istatistiksel derleme) .- Vladivostok, 2004.

Tablo, Yahudi Özerk Bölgesi'nden sonra Primorsky Bölgesi'nin yol yoğunluğunda lider olduğunu ve ardından Amur Bölgesi'nin olduğunu göstermektedir. Bu göstergeler, bölgenin gelişmişlik düzeyinin ulaşımın gelişmişlik düzeyine bağlı olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, söz konusu bölgelerin önemli avantajları ile demiryolu ve karayolu taşımacılığı ile yük taşımacılığının uygulanması sorunsuz değildir. Bölgenin malların transit geçişi yoluyla alabileceği ulaşım kirası hakkında çok fazla konuşma var, ancak özellikle karayolu fonunun belediyelerin yönetimine devredilmesiyle bağlantılı olarak, geri çekilme prosedürü hala belirsiz. Şu anda, tüm ulaşım vergileri federal bütçeye gidiyor, ancak bu verginin bir kısmının bölgelere aktarılması uygun olacak ve bu da bu fonların yerel öneme sahip karayolu fonunu onarmak için kullanılmasını mümkün kılacaktır. Bölgenin yol fonu yok ediliyor. Şimdiye kadar, esas olarak yolcu hizmetlerine ve kereste hasadı ve işlenmesi için ortak Rus-Çin girişiminin ürünlerinin ihracatına odaklanan birçok yol sert bir yüzeye sahip değil. Belki de bu, nakliyesi tüm bütçe seviyelerine gayri safi bölgesel hasılanın% 25-30'una kadar ek gelir getirebilen ihracat-ithalat kargolarının sınırlandırılmasının nedenlerinden biridir. Amerika Birleşik Devletleri'nin Batı Kıyısı'ndan Primorsky Bölgesi üzerinden kuzeydoğu Çin'e yeni umut verici koridor. Primorsky Bölgesi toprakları üzerinden yeni transit projesine dinamik bir karakter kazandırmak için, yakın gelecekte Rusya, Amerika Birleşik Devletleri ve Çin arasında Çin dış ticaretinden gelen malların transit geçişine ilişkin etnik gruplar arası bir anlaşmanın hazırlanması gerekmektedir. ulaşım sürecinde katılımcıların ulusal çıkarlarını dikkate alarak rekabet edebilirlik ilkeleri. Aynı zamanda, Primorsky Bölgesi, Primorye'nin güneyindeki ulaşım sistemi temelinde Japonya ile Çin, Kore Cumhuriyeti ve Çin arasında yeni kargo ve yolcu hatlarının geliştirilmesi potansiyelini düşünüyor. Ayrıca, son yıllarda Yahudi Özerk Bölgesi önemli bir geçiş merkezi haline geldi: bölgeler arası ve uluslararası ulaşım kendi toprakları üzerinden gerçekleştiriliyor. Nehir boyunca inşaat durumunda umut verici. Amur köprü yapıları aşağıdaki uluslararası yönler olabilir: Harbin-Jiamusi-Khabarovsk, Harbin-Tongjiang-Khabarovsk Tabii ki, Çin tarafı, eyaletin ürünleri Primorsky'ye odaklandığından ve bu altyapı tesislerinin inşasıyla ilgileniyor. Habarovsk Toprakları, Yahudi Özerk Bölgesi ve Rusya'nın batı bölgeleri, Trans-Sibirya'ya (Nizhneleninskoe üzerinden) demiryolu taşımacılığı ve Amurzet yolu sayesinde doğrudan erişim elde edecek. Aynı zamanda, bölge içi önemi olan Rus tarafı için olumlu sonuçlar var. Uluslararası taşımacılık koridorunun işleyişi, ihracat-ithalat kargo akışının yoğunlaştırılmasını, sınır bölgelerindeki nüfusun istihdamının artırılmasını, nüfus göçünün azaltılmasını ve kargo elleçleme için serbest bir gümrük bölgesinin oluşturulmasını mümkün kılacaktır. Temel olarak gelişme düzeyi ile ulaşım hizmetleri ihtiyaçlarının karşılanması arasında katı bir bağlantı olmamasından kaynaklanan ulaşım altyapısının gelişiminin hafife alınması, coğrafi konumun ve iş bölümünün avantajlarının gerçekleştirilmesinde önemli zorluklara yol açmaktadır. üretimin yoğunlaştırılması süreci. Aynı zamanda, ulaşım sistemlerinin azgelişmişliği ile ilişkili sosyal ürün kayıplarının maliyeti, kural olarak, bunların gelişimi için gerekli maliyetleri aşmaktadır. Ulaştırmanın geliştirilmesindeki gecikmenin nedenlerinden biri, diğer temel sektörlerde gerçekleştirilen sektör dışı (altyapı dışı) etkiyi göz ardı ederek, işleyişinin etkinliğini değerlendirmeye yönelik sektörel yaklaşımdır. Bölgenin ulaşım düzenlemesinin seviyesi, özellikleri ve yönü, işlevsel uzmanlaşmasını belirler. Bölgenin, yerleşim için pasif bir çokgen, bir dizi nesnenin “soğurucusu” olmaktan çıkıp yeniden üretim ve piyasa süreçlerinde aktif bir katılımcı olup, aynı zamanda kendine özgü, hatta bazen benzersiz özelliklerini gerçekleştirip gerçekleştirmemesine bağlıdır. Ulaştırma altyapısına böyle bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç, taşımacılığın yarattığı yığılma etkisini ve ayrıca Uzak Doğu bölgesinin dünya ekonomik ilişkilerinin karmaşıklığını kullanarak bölgenin ekonomik kapasitesini artırma gereklilikleri tarafından belirlenir. 2009 Demiryolu ve ¾ 2005 yılı için karayolu taşımacılığı modlarına göre mal taşımacılığının dinamiklerini değerlendirmek aşağıdaki verilere dayanabilir (bkz. Tablo 2).

Tablo 2 Toplu taşıma türlerine göre eşya taşımacılığı

Şu kaynaktan derlenmiştir: Primorsky Bölgesinde Ulaşım - Vladivostok 2009.

Karayolu taşımacılığının eşya taşımacılığındaki payı demiryoluna göre neredeyse 2 kat daha düşüktür, aynı zamanda göstergeler ve dinamikler endekslerine göre yıllara göre mal taşımacılığında daha hızlı bir büyüme gözlenmektedir. karayolu taşımacılığı. Yüzde cinsinden, veriler aşağıdaki gibi yansıtılabilir (Tablo 3).

Tablo 3- Genel olarak taşıma türlerine göre kargo taşımacılığı endeksleri 2009 (% olarak) - 2005 için kullanım.

Mal taşımacılığı ve yük ciro endekslerinin toplu taşıma türlerine göre karşılaştırılması, Rusya Bilimler Akademisi Uzak Doğu Şubesinin Bölgesel Sorunlarının Kapsamlı Analizi Enstitüsü'nün ekonomistlerinin ve bilim adamlarının son yıllarda süreçle ilgili görüşlerini doğrulamaktadır. Karayoluyla eşya taşımacılığı yoğunlaştı. Çeviklik, hareketlilik, sabit kıymetlerin daha hızlı yenilenmesi ve yasal faktörler nedeniyle rekabet avantajlarını dikkate alır.

Demiryolu taşımacılığında, artış %108.4 ve karayolu taşımacılığında - %104.7 iken, genel olarak tüm türler için %90,5, bu da ulaştırma altyapısının gelişmesiyle birlikte ulaştırma ile ilgili yukarıda belirtilen sorunları doğrulamaktadır.

Demiryolu ile mallar Rusya'nın uzak bölgelerine taşınır: esas olarak kömür, inşaat malzemeleri, kereste (bkz. Tablo 4)

Tablo 4 - Taşıma şekline göre bireysel kargoların taşınması 2009 (bin ton) - 2005 için genel kullanım

İstatistiki verilere ve araştırmamızın analizine dayanarak, hem ülke içinde ulaştırma hizmetlerinin sağlanması hem de uluslararası ilişkilerin güçlendirilmesi açısından çekici hale gelen karayolu taşımacılığının gelişiminin yoğunlaştığını gösteren eğilimler tespit edilmiştir. . Gelişimi ve işleyişi, özel ve kamu kuruluşlarının yakından analizinin konusudur. Karayoluyla, mallar ortalama 800 km'ye kadar kısa mesafelere gönderilir. Yüksek değerli malları kısa ve orta mesafelerde taşırken, perakende ticaret, endüstriyel lojistik, inşaat sektörü ve ayrıca özel sektör taşımacılığında, bunun için yeterli bir ikame yoktur. Sanayide karayolu taşımacılığının payı en az %15, inşaatta - %40'a kadar ve daha fazla. Toplamda, bunlar, yükleme ve boşaltma ve depolama işlemlerinin performansı dikkate alındığında, tarım ve ticaret maliyetlerinde %30'a kadar, en az 400 milyar ruble tutarındadır. yılda veya ülkenin GSMH'sinin yaklaşık %6'sı. Genel olarak, malların demiryolu ve karayolu taşıma modları ile taşınmasının dinamiklerini değerlendirirken, hangisinin öncelikli olduğunu söylemek zordur. Bunun nedeni, Primorsky ve Habarovsk Bölgelerinin her bölgesinin, tabloda sunulan kamu iletişiminin ve bölüm yollarının yoğunluğu ile ilgili olarak kendi coğrafi avantajları ve dezavantajlarına sahip olmasıdır. 1. Her taşıma türünde yük trafiği, sevkiyat ve kargo taşıma hızı çeşitleri vardır. Bu, yük trafiğini sınıflandırmayı mümkün kılar. Örneğin, demiryolu taşımacılığında aşağıdaki yük trafiği türleri ayırt edilebilir: - yerel - aynı yol içinde; - doğrudan - iki veya daha fazla yol içinde; - doğrudan karma demiryolu - demiryolu taşımacılığının katılımıyla tek bir taşıma belgesi altında veya doğrudan karma demiryolu-karayolu taşımacılığı - demiryolu ve karayolu taşımacılığının katılımıyla tek bir taşıma belgesi altında; - doğrudan uluslararası - iki veya daha fazla devletin yollarının katılımıyla tek bir taşıma belgesine göre. Doğrudan karma demiryolu-karayolu, demiryolu-hava, karayolu-deniz ve diğer iletişim sağlanır. Her bir ulaşım türünün özgünlüğü, teknik ve teknolojik özellikleri, her bir ulaşım türünün tartışmasız ve rekabetçi bir gelişim alanına sahip olduğu ulaşım hizmetleri pazarındaki işleyiş alanlarını önceden belirler. Uzak Doğu bölgesindeki ulaşım sisteminin işleyişine ilişkin göstergelerin dinamiklerinin karşılaştırılması, her bir ulaşım türünün hem mevcut hem de stratejik görevlerin uygulanmasında sadece mikro düzeyde değil, aynı zamanda kendi önemi olduğu sonucuna varmaktadır. makroekonomik açılardan bakıldığında. Rusya'nın Uzak Doğusundaki mevcut ulaşım altyapısı, yoğun transit kargo akışlarının çekiciliği göz önünde bulundurularak daha verimli bir şekilde kullanılabilir. Rusya'nın Uzak Doğu üzerinden benzersiz işletim transit sistemleri vardır ve bu bölgede Asya-Pasifik bölgesinin ekonomisine entegrasyonla bağlantılı yeni ulaşım bağlantılarının oluşumuna özel önem verilmektedir.

2. "Tedarik-üretim-satış" mantıksal zincirinde maliyetlerin belirlenmesi

2.1 "Tedarik" mantıksal bağlantısında maliyetlerin belirlenmesi

Maliyetleri belirlerken, aşağıdaki ek bilgiler dikkate alınmalıdır:

■ Hammadde ve malzeme tedariği, herhangi bir aylık üretim programı için ayda 2 kez eşit hacimlerde doğrudan üreticiden demiryolu ile gerçekleştirilir.

Satın alınan ürünlerin ve yarı mamullerin teslimatı, herhangi bir aylık üretim programı ile ayda 4 kez eşit parçalarda karayolu taşımacılığı ile doğrudan üreticiden gerçekleştirilir.

"Tedarik" lojistik bağlantısındaki toplam maliyetler, malzeme maliyetlerinden (Zmat) ve satın alınan ürünlerin ve yarı mamul ürünlerin (Zizd) maliyetlerinden oluşur, bunlar:

RUB / ay (1)

nerede Zsod - Depo stoklarının bakım (depolama) maliyetleri, ruble / ay.

Ztr - Nakliye ve tedarik maliyetleri, ruble / ay.

Zom - Sermaye ipoteği maliyetleri, ruble / ay.

Hammadde ve malzemelerin (ayrı olarak satın alınan ürünler ve yarı mamul ürünlerin yanı sıra) depolama (bakım) maliyetlerinin hesaplanması aşağıdaki formüller kullanılarak yapılır:

RUB / ay 2)

depo bakım maliyeti nerede (ilk veriler);

Depo dışında depolanan hammadde ve malzemelerin (satın alınan ürünler ve yarı bitmiş ürünler) bakım maliyetleri. Depo kapasitesinin (>'de), ruble / ay teslimatlarının boyutunu aşması durumunda hesaplanır.

(3)

malzeme kaynaklarının teslimi için sevkıyatın büyüklüğü, aşağıdakiler tarafından belirlenir:

aylık malzeme kaynaklarının sayısı nerede (malzemeler -2, satın alınan ürünler ve yarı mamul ürünler -4);

C - bir buzdolabı için malzeme kaynaklarının maliyeti (ilk veriler - P7), ruble / adet.

Ne zaman<значение принимается равным нулю.

Hesaplama sonuçları Tablo 1'de özetlenmiştir.

Tablo 1 - Hammadde ve malzemeleri depoda tutma maliyetlerinin hesaplanması.

Ay	Зс, ovmak.	Qm, adet / ay	k	Qp, adet	Karşılaştırmak	Qс, adet	C, ovmak / parça		Zdop, ovmak / ay	Zsod, ovmak / ay
1	2	3	4	5	6	7	8		9	10
Hesaplama algoritması	Kimlik (P3)	Kimlik (P1)	İD	madde 3 / madde 4	<=>	Kimlik (P2)	Kimlik (P7)		formül 3	madde 2 + madde 9
Hammadde ve malzemelerin bakım maliyetleri
Ocak	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Şubat	9000	1600	2	800	<	900	187	0,00		9000,00
Mart	9000	1500	2	750	<	900	187	0,00		9000,00
Nisan	9000	1200	2	600	<	900	187	0,00		9000,00
Mayıs	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Haziran	9000	1100	2	550	<	900	187	0,00		9000,00
Temmuz	9000	1000	2	500	<	900	187	0,00		9000,00
Ağustos	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Eylül	9000	1800	2	900	=	900	187	0,00		9000,00
Ekim	9000	1600	2	800	<	900	187	0,00		9000,00
Kasım	9000	900	2	450	<	900	187	0,00		9000,00
Aralık	9000	1400	2	700	<	900	187	0,00		9000,00
Toplam	108000	16300	0,00		108000,00
1358,33
Satın alınan ürünlerin ve yarı bitmiş ürünlerin bakım maliyetleri
Ocak	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Şubat	7600	1600	4	400	=	400	759	0,00		7600,00
Mart	7600	1500	4	375	<	400	759	0,00		7600,00
Nisan	7600	1200	4	300	<	400	759	0,00		7600,00
Mayıs	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Haziran	7600	1100	4	275	<	400	759	0,00		7600,00
Temmuz	7600	1000	4	250	<	400	759	0,00		7600,00
Ağustos	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Eylül	7600	1800	4	450	>	400	759	8349,00		15949,00
Ekim	7600	1600	4	400	=	400	759	0,00		7600,00
Kasım	7600	900	4	225	<	400	759	0,00		7600,00
Aralık	7600	1400	4	350	<	400	759	0,00		7600,00
Toplam	16300	8349,00		99549,00
1358,33

Bu tabloda, hammadde ve malzemelerin toplam depolama (bakım) maliyetlerini hesapladık, bunun için depoda hammadde ve malzemelerin bakım maliyetleri, temel (depolama kapasitesi tarafından belirlenir) gibi ara göstergeleri hesaplamamız gerekiyordu. ve ek (ek depolama alanı kullanırken) ... Bizim durumumuzda, teslimat, yılın bazı aylarında ek depoların kullanılmasına ihtiyaç duyulacak şekilde organize edilmiştir, bu nedenle Eylül ayındaki ek maliyetler sıfır değildir ve bu nedenle toplam maliyetler yalnızca toplam maliyetlerden oluşmaz. hammadde ve malzemelerin ana depoda ve yukarıda belirtilen ayda depolanması maliyetleri.

Şekil 1 ve 2, maksimum ek maliyetlerin Eylül ayında olduğunu göstermektedir.

Hammadde ve malzemelerin (satın alınan ürünler ve yarı mamuller) bir teslimatı çerçevesinde nakliye ve satın alma maliyetleri aşağıdaki formülle belirlenir:

ZTZR = ZDOST + ZRAZGR, ruble / teslimat (5)

burada ZRAZGR, tüketici deposunda, ruble / teslimatta malzeme kaynaklarını boşaltma ve alma maliyetidir.

ZDOST - ilgili malzeme kaynaklarının üreticiden tüketiciye teslim (nakliye) maliyetleri, ruble / teslimat;

Demiryolu taşımacılığının boşaltılmasının maliyeti, boşaltılan hammadde ve malzemelerin, araçların yüklenmesi ve boşaltılmasının maliyetinin %1'idir - satın alınan ürünlerin ve yarı mamullerin maliyetinin %1,5'i.

Nakliye masrafları aşağıdaki formüllere göre belirlenir:

Hammadde ve malzeme tedarik ederken

Satın alınan ürünleri ve yarı mamul ürünleri tedarik ederken

burada SZhD ve SАВТ, bir buzdolabı, ruble / buzdolabı üretimi için gerekli malzeme kaynaklarının demiryolu veya karayolu ile teslimat maliyetidir.

Hammadde, malzeme ve satın alınan ürünler, yarı mamul ürünlerin tedariki için nakliye ve tedarik maliyetlerinin hesaplamalarının sonuçları, tedarik sayısı dikkate alınarak Tablo 2'de gösterilmektedir.

Tablo 2 - Hammadde ve sarf malzemeleri için nakliye ve satın alma maliyetlerinin hesaplanması.

Ay	Q ay, adet / ay	Szd (Saut), ovmak / soğuk	Zdost, ovmak / ay	Tsmat, ovmak / pc	Zrazg.,%	Zrazg, ovmak / pc	Zrazg, ovmak / ay	Ztrz, ovmak / ay
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Hesaplama algoritması	Kimlik (P1)	Kimlik (P8)	madde 2 * madde 3	Kimlik (P7)	Kimlik (P8-not.)	s. 5 * s. 6/100	s.7 * s.2	madde 4 + madde 8
Hammadde ve malzeme temini için nakliye ve satın alma maliyetleri
Ocak	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Şubat	1600	3	4800	187	1	1,87	2992	7792
Mart	1500	3	4500	187	1	1,87	2805	7305
Nisan	1200	3	3600	187	1	1,87	2244	5844
Mayıs	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Haziran	1100	3	3300	187	1	1,87	2057	5357
Temmuz	1000	3	3000	187	1	1,87	1870	4870
Ağustos	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Eylül	1800	3	5400	187	1	1,87	3366	8766
Ekim	1600	3	4800	187	1	1,87	2992	7792
Kasım	900	3	2700	187	1	1,87	1683	4383
Aralık	1400	3	4200	187	1	1,87	2618	6818
Toplam	48900	30481	79381
Satın alınan ürünlerin ve yarı mamullerin tedariği için nakliye ve satın alma maliyetleri
Ocak	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Şubat	1600	6	9600	759	1,5	11,385	18216	27816
Mart	1500	6	9000	759	1,5	11,385	17077,5	26077,5
Nisan	1200	6	7200	759	1,5	11,385	13662	20862
Mayıs	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Haziran	1100	6	6600	759	1,5	11,385	12523,5	19123,5
Temmuz	1000	6	6000	759	1,5	11,385	11385	17385
Ağustos	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Eylül	1800	6	10800	759	1,5	11,385	20493	31293
Ekim	1600	6	9600	759	1,5	11,385	18216	27816
Kasım	900	6	5400	759	1,5	11,385	10246,5	15646,5
Aralık	1400	6	8400	759	1,5	11,385	15939	24339
Toplam	97800	185575,5	283375,5

Şekil 3 - İlgili kaynaklar için nakliye ve satın alma maliyetlerinin toplam değere katkısı

Hesaplamaların sonuçlarına dayanarak (ve şema temelinde), JSC "Dom" un toplam nakliye ve tedarik maliyetlerinin çoğunun, satın alınan ürünlerin ve yarı mamullerin teslimat, yükleme ve boşaltma maliyetleri olduğu sonucuna varılabilir. Ürün:% s. Grafiklerin gelişimde aynı eğilime sahip olduğunu, yani neredeyse birbirine paralel çalıştığını diyagramdan da görebilirsiniz. Bunun nedeni, ilgili kaynaklar için nakliye ve tedarik maliyetlerinin büyük ölçüde teslimat partisinin büyüklüğüne ve dolayısıyla ay boyunca buzdolaplarının üretim hacmine bağlı olmasıdır. Ayrıca Şekil 3'ten, maksimum nakliye ve tedarik maliyetlerinin Eylül ayında düştüğü görülebilir, bunun nedeni üretim çıktısıdır.

Stoklardaki fonların "ölümünden" kaynaklanan kayıplar aşağıdaki formülle belirlenir:

ZOM = Rl ∙ ZPR ∙ D = 0,5 ∙ C ∙ Qp ∙ k ∙ D, ruble / ay. (sekiz)

burada Rl, ay boyunca maddi kaynakların oluşumunu dikkate alan bir değerdir (kaynakların bir kısmı hemen tüketilir, bir kısmı ayın ortasında, bir kısmı sonunda). 0,5'e eşit alınabilir;

Зпр - aylık üretim stoğunun değeri, adet;

K teslimat sayısıdır;

C– maddi kaynağın fiyatı, ruble / parça;

"Ölümden" kaynaklanan kayıpların hesaplanmasının sonuçları Tablo 3'te özetlenmiştir.

Tablo 3 - Üretim stoklarındaki fonların "mortifikasyonundan" kaynaklanan kayıpların hesaplanması.

Ay	RL	C	Qay	k	Qp	NS	zom
Ay	RL	ovmak / parça	adet / ay	okul masaları.	adet / parça.	NS	RUB / ay
1	2	3	4	5	6	7	8
Hesaplama algoritması	0,5	Kimlik (P7)	Kimlik (P1)	İD	madde 4 / madde 5	0,15	2. madde * 3. madde * 6. madde * 7. madde
Hammadde ve malzemelerin nekrozundan kaynaklanan kayıpların hesaplanması
Ocak	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Şubat	0,5	187	1600	2	800	0,15	11220
Mart	0,5	187	1500	2	750	0,15	10519
Nisan	0,5	187	1200	2	600	0,15	8415
Mayıs	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Haziran	0,5	187	1100	2	550	0,15	7714
Temmuz	0,5	187	1000	2	500	0,15	7013
Ağustos	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Eylül	0,5	187	1800	2	900	0,15	12623
Ekim	0,5	187	1600	2	800	0,15	11220
Kasım	0,5	187	900	2	450	0,15	6311
Aralık	0,5	187	1400	2	700	0,15	9818
Toplam	114304
Satın alınan ürünler ve yarı mamul ürünler için nekrozdan kaynaklanan kayıpların hesaplanması
Ocak	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Şubat	0,5	759	1600	4	400	0,15	22770
Mart	0,5	759	1500	4	375	0,15	21347
Nisan	0,5	759	1200	4	300	0,15	17078
Mayıs	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Haziran	0,5	759	1100	4	275	0,15	15654
Temmuz	0,5	759	1000	4	250	0,15	14231
Ağustos	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Eylül	0,5	759	1800	4	450	0,15	25616
Ekim	0,5	759	1600	4	400	0,15	22770
Kasım	0,5	759	900	4	225	0,15	12808
Aralık	0,5	759	1400	4	350	0,15	19924
Toplam	231969
Toplam	346273

Şekil 4- Nekrozdan kaynaklanan toplam kayıpların dağılımı.

Bu tabloda, üretim stoklarındaki fonların "ölümünden" kaynaklanan zararları hesapladık. Sonuç olarak, bu aydaki buzdolabı üretim hacmindeki ve dolayısıyla stokların büyüklüğündeki artış nedeniyle sermayenin "ölümünden" kaynaklanan kayıpların Eylül ayında maksimum olduğunu ve Kasım ayında minimum olduğunu bulduk (üretim çıktısı). en küçüktür ve 900 birime eşittir). Şekil 4, ürünlerin ve yarı mamul ürünlerin ölümden kaynaklanan kayıplara en büyük katkıyı yaptığını göstermektedir. Grafikteki tüm çizgiler birbirine paraleldir, bu da tüm kayıpların üretim hacmine aynı bağımlı olarak değiştiğini gösterir.

Tablo 4 - Hammadde, ruble / ay için "Tedarik" bağlantısındaki toplam maliyetler.

Ay	Bakım maliyetleri, RUB / ay		Fonların "nekrozundan" kaynaklanan kayıplar, ruble / ay.	Toplam tedarik maliyeti, RUB / ay	Buzdolabı üretim hacmi, adet / ay	Üretim birimi başına tedarik maliyetleri
1	2	3	4	5	6	7
Hesaplama algoritması	tablo 1	Tablo 2	Tablo 3	2. madde + 3. madde + 4. madde	Kimlik (P1)	madde 5 / madde 6
Ocak	9000	6818	9818	25636,00	1400	18,31
Şubat	9000	7792	11220	28012,00	1600	17,51
Mart	9000	7305	10519	26824,00	1500	17,88
Nisan	9000	5844	8415	23259,00	1200	19,38
Mayıs	9000	6818	9818	25636,00	1400	18,31
Haziran	9000	5357	7714	22071,00	1100	20,06
Temmuz	9000	4870	7013	20883,00	1000	20,88
Ağustos	9000	6818	9818	25636,00	1400	18,31
Eylül	9000	8766	12623	30389,00	1800	16,88
Ekim	9000	7792	11220	28012,00	1600	17,51
Kasım	9000	4383	11220	24603,00	900	27,34
Aralık	9000	6818	6311	22129,00	1400	15,81
Toplam (ovmak)	108000,00	79381	115709	303090,00	16300	18,59

Tablo.Ürünlere ve yarı mamul ürünlere göre "Tedarik" bağlantısındaki toplam maliyetler, ruble / ay.

Kasım	16600	20029,5	19119	55748,50	900	61,94
Temmuz	16600	22255	21244	60099,00	1000	60,10
Haziran	16600	24480,5	23368	64448,50	1100	58,59
Nisan	16600	26706	25493	68799,00	1200	57,33
Aralık	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Ağustos	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Mayıs	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Ocak	16600	31157	29741	77498,00	1400	55,36
Mart	16600	33382,5	31566	81548,50	1500	54,37
Şubat	16600	35608	33990	86198,00	1600	53,87
Ekim	16600	35608	33990	86198,00	1600	53,87
Eylül	24949	40059	38239	103247,00	1800	57,36
Toplam (ovmak)	207549	362756,5	22770	916278,50	16300	56,21

Tablo 4'ün sonuçlarına dayanarak, bağımlılık grafikleri oluşturuyoruz.

Şekil 5 - "Tedarik" bağlantısındaki maliyet yapısı.

Şekil 6 - Toplam tedarik maliyetlerinin üretim hacmine bağımlılığı.

Şekil 7 - Birim maliyetlerin çıktı hacmine bağımlılığı.

Şekil 5, "Tedarik" bağlantısındaki maliyetlerin yapısını, yani taşıma maliyetlerinin payını, maliyetlerin korunmasını ve sermayenin "ölümünden" kaynaklanan kayıpların toplam tedarik maliyetleri miktarındaki yapısını göstermektedir. Sonuç olarak, sermayenin ölümünden kaynaklanan kayıpların toplam miktarın yaklaşık %38'ini oluşturduğu ve en büyük rolü oynadığı görülebilir (en küçük pay nakliye ve satın alma maliyetleridir -%26). Bu nedenle, DOM OJSC'nin yönetimi, üretim maliyetini düşürürken stokları koruma maliyetlerini tam olarak en aza indirmeye ve optimize etmeye özel önem vermelidir.

Şekil 6 ve 7, toplam tedarik maliyetlerinin ve üretim birimi başına aylık üretim hacmine genel bağımlılığını belirlememizi sağlar. Ürün sayısı arttıkça toplam maliyetlerin arttığı ve bu büyümenin küçük üretim partileri ile daha yoğun olduğu sonucuna varılabilir. Birim maliyetler, aksine, çıktı hacmindeki bir artışla azalır, yani, maksimum çıktı miktarıyla (Eylül) minimumdur.

Bu nedenle, bu bölümde, JSC "DOM" da toplam tedarik maliyetini ve çıktı birimi başına maliyeti hesapladık. Aşağıdaki sonuçları aldık:

aşağıdaki sonuçlar:

Envanter bakım maliyetleri, bu aylarda ek depo alanı kullanımı nedeniyle Eylül ayında maksimumdur.

Nakliye ve satın alma maliyetlerinin yapısını inceledikten sonra, maliyetlerin çoğunun satın alınan ürünlerin ve yarı mamullerin teslimatı, yüklenmesi ve boşaltılması için olduğunu fark ettik.

Sermayenin “ölümünden” kaynaklanan kayıplar da hesaplandı ve sonuç olarak Eylül ayında (bu aylarda stokların değerindeki artış nedeniyle) maksimum, Kasım ayında minimum olduğunu gördük.

Toplam maliyetler Eylül'de en yüksek ve Kasım'da en düşük (sırasıyla en yüksek ve en düşük üretim) olurken, birim maliyetler bunun tam tersidir. Bunun nedeni, üretim hacmindeki artışla toplam maliyetlerin artması, ancak aynı zamanda üretim ve satışla ilgili sabit maliyetlerin değişmemesi ve dolayısıyla çıktı birimi başına maliyetlerin azalmasıdır. Böylece bu noktada “Arz” linkindeki maliyetleri hesaplamış olduk.

2.2 "Üretim" mantıksal bağlantısındaki maliyetlerin tahmini

Bu noktada ekte belirtilen verileri kullanarak üretim alanındaki maliyetleri belirliyor ve hesaplamaların sonuçlarını tablo 9'a yansıtıyoruz.

Tablo 5 - "Üretim" bağlantısındaki maliyetler.

Ay		Üretim hacmi, adet / ay	Üretim işçilerinin ücretleri, ruble / adet.	Atölye maliyetleri, ruble / ay	Genel tesis maliyetleri, ruble / ay	Toplam maliyet, ruble / ay
1	2	3	4	5	6	7	8
Hesaplama algoritması	Kimlik (P9)	Kimlik (P1)	madde 2 * madde 3	Kimlik (P9)	Kimlik (P9)	∑p.4.5.6	madde 7 / madde 3
Ocak	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Şubat	335	1600	536000	632000	507000	1675000	1046,88
Mart	335	1500	502500	632000	507000	1641500	1094,33
Nisan	335	1200	402000	632000	507000	1541000	1284,17
Mayıs	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Haziran	335	1100	368500	632000	507000	1507500	1370,45
Temmuz	335	1000	335000	632000	507000	1474000	1474,00
Ağustos	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Eylül	335	1800	603000	632000	507000	1742000	967,78
Ekim	335	1600	536000	632000	507000	1675000	1046,88
Kasım	335	900	301500	632000	507000	1440500	1600,56
Aralık	335	1400	469000	632000	507000	1608000	1148,57
Toplam	16300	5460500	7584000	6084000	19128500	1173,53

Bu tabloda aşağıdakiler hesaplanır: ana işçilerin aylık ücretleri, toplam üretim maliyetleri ve üretim birimi başına maliyetler. Tablonun sonuçları, toplam maliyetlerin yanı sıra üretim maliyetlerinin de üretim hacmine bağlı olduğunu göstermektedir. Çıktı hacmi ne kadar büyük olursa, üretim birimi başına maliyet o kadar düşük olur ve bunun tersi de geçerlidir.

Toplam maliyetleri etkileyen en büyük değer mağaza maliyetleridir (7.584.000 ruble).

Tablonun sonuçlarına göre grafikler oluşturuyoruz.

Şekil 8 - "Üretim" bağlantısındaki toplam maliyetlerin yapısı.

Şekil 9 - "Üretim" bağlantısındaki üretim birimi başına maliyetin çıktı hacmine bağımlılığı.

Şekil 8, üretim ürünlerinin toplam maliyetlerini, maliyet türlerine göre göstermektedir, bunlar en fazla ürünün üretildiği Eylül ayında maksimumdur. Bunun nedeni, ücret maliyetlerinin değişken olması ve dolayısıyla çıktı hacmine bağlı olmasıdır. Üretim yeri ve genel tesis maliyetleri, üretilen herhangi bir miktarda ürünle gerçekleştirilmesi gerektiğinden sabittir. Sonuç olarak, bu durumda toplam maliyetlerdeki artış, yalnızca üretim işçilerinin ücretlerinin maliyetindeki bir artışla ilişkilidir.

Birim maliyetler Kasım ayında en yüksek (sabit maliyetler yüksek ve çıktı minimumdur) ve en düşük Eylül ayında, Şekil 9'da açıkça gösterilmiştir.

2.3 "Satış" mantıksal bağlantısında maliyetlerin belirlenmesi

Bu bölümdeki hesaplamaları yapmak için aşağıdaki bilgiler dikkate alınmalıdır:

Ürün satmak için işletmenin uygun bir altyapısı vardır - bitmiş bir ürün deposu ve bir ürün dağıtım sistemi (satış ağı).

Bitmiş ürün deposu ve satış ağı uygun iş hacmine sahiptir:

 bitmiş ürünlerin deposu barındırabilir Q "ile birlikte, birimler;

 dağıtım (satış) ağı kendi içinden geçebilir - Q "ağ, birim / teslimat;

 bu durumda, deponun ve ağın verimi eşittir ( Q "ile = Q "ağ).

Bir depoyu sürdürmenin maliyeti, Z "ler, ovmak / ay

Bitmiş ürünler, tüketicilere demiryolu ile eşit parçalar halinde sevk edilir. ayda 10 kez (k " ) herhangi bir aylık yayın programı için.

Aylık bitmiş ürün satmanın toplam maliyeti şu şekilde belirlenir:

Z "satışlar = Z" sod + Z "tzr + Z" ohm, ruble / ay. (dokuz)

Depo boyutunu aşan hacimlerde üretim birimlerinden bitmiş ürünlerin teslim edilmesi durumunda, bitmiş ürünlerin depolama (bakım) maliyetleri şu şekilde belirlenir:

Z "sod = Z" skl + Z "ek, ruble / ay, (10)

burada З "stok", bitmiş ürünü depoda tutmanın maliyeti, ruble (ilk veriler, tablo A5)

З "ek" - depo dışında depolanan bitmiş ürünlerin bakım maliyeti, ruble / ay.

, (11)

nerede Q "g – depo kapasitesini aşan hacim bakımından bitmiş ürün partisinin büyüklüğü, birimler.

Q "с - bitmiş mal deposunun kapasitesi

k "- bitmiş ürünlerin aylık sevkiyat sayısı;

C "- bir buzdolabının fiyatı, ruble.

Q "r durumunda

Hesaplama sonuçları Tablo 6'da gösterilmektedir.

Tablo 6 - Bitmiş ürünlerin depoda bakım (depolama) maliyetlerinin hesaplanması.

Ay	Z "ler	Q "ay	k "	"g"	Karşılaştırmak	Q "ile	ts"	Z "ek	Z "çim
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Hesaplama algoritması	Kimlik (P5)	Kimlik (P1)	İD	madde 3 / madde 4	<=>	Kimlik (P4)	Kimlik (P6)	F-la 11	madde 2 + madde 9
Ocak	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Şubat	11000	1600	10	160	>	150	3179	99	11099,34
Mart	11000	1500	10	150	₌	150	3179	0	11000
Nisan	11000	1200	10	120	<	150	3179	0	11000
Mayıs	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Haziran	11000	1100	10	110	<	150	3179	0	11000
Temmuz	11000	1000	10	100	<	150	3179	0	11000
Ağustos	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Eylül	11000	1800	10	180	>	150	3179	795	11794,75
Ekim	11000	1600	10	160	>	150	3179	99	11099,34
Kasım	11000	900	10	90	<	150	3179	0	11000
Aralık	11000	1400	10	140	<	150	3179	0	11000
Toplam	132000	993,44	132993,44

Tablonun sonuçlarına dayanarak, bağımlılık grafikleri duruyoruz.

Şekil 10 - Bitmiş ürünlerin bakımı için ek maliyetlerin aylara göre dağılımı.

Şekil 11 - Bitmiş ürünlerin bakımı için toplam maliyetlerin dağılımı.

Bu tabloda, bitmiş ürünlerin toplam depolama (bakım) maliyetlerini hesapladık, bunun için depoda tutma maliyetleri, ana (depo kapasitesi tarafından belirlenir) ve ek (ek depolama alanı kullanırken).

Bizim durumumuzda, ürünlerin üretimi, ek depo kullanma ihtiyacı yalnızca Eylül ayında ortaya çıkacak şekilde organize edilmiştir, kalan aylarda ek maliyetler sıfırdır ve bu nedenle toplam maliyetler yalnızca depolama maliyetlerinden oluşur. Ana depoda bitmiş ürünler. Bu aylarda (Eylül hariç), toplam maliyetler değişmeden kalır. Bunun nedeni, bir deponun servis ve bakım maliyetlerinin, içinde depolanan bitmiş ürün miktarına bağlı olmaması ve tesisler tam olarak doldurulmasa bile, deponun maksimum kullanımını sağlayacak düzeyde kalmasıdır. .

Şekil 11, depo dışında depolanan bitmiş ürünlerin bakımı için ek maliyetlerin yalnızca %1 olduğunu ve toplam maliyetlerin neredeyse sıfıra eşit olduğunu göstermektedir. Bitmiş ürünlerin bakımı için maksimum maliyetler, bu aydaki en büyük buzdolabı üretim hacmi ve sonuç olarak, depolama için en büyük maliyetler (ek depolama tesisleri kullanarak) nedeniyle Eylül ayında da düşmektedir.

Bitmiş ürünlerin bir sevkiyatındaki nakliye ve tedarik maliyetleri aşağıdaki formülle belirlenir:

Z "tzr = Z" dost + Z "boşaltma, ruble / sevkiyat, (12)

nerede З "raz - tüketicinin deposunda malzeme kaynaklarını boşaltma ve alma maliyetleri, ruble / teslimat.

З "teslimat" - buzdolaplarının üreticiden tüketiciye teslimat (nakliye) maliyetleri, ruble / buzdolabı;

Buzdolaplarının işletmeden tüketiciye teslim maliyeti, durumda 50 ruble / buzdolabıdır. Q "G ≤ Q "ile birlikte ve planlanmamış araçlar kiralamanız gerektiğinden, satış kanalının verimini aşan buzdolaplarının nakliyesi için 100 ruble / buzdolabı.

Taşıma ve satın alma maliyetleri hesaplamalarının sonuçları Tablo 7'de verilmiştir.

Tablo 7 - Nakliye ve satın alma maliyetlerinin hesaplanması.

Ay	Q "ay, adet / ay.	K "satış	Karşılaştırma: Qg, adet / Parça ve Qnet, adet.	Z "dost, ovun.	Z "ekstra, ovmak.	Z "crunch, ovmak.	Z "tzr, ovmak.
1	2	3	4	5	6	7	8
Hesaplama algoritması	Kimlik (P1)	İD	madde 2 / madde 3 Kimlik (P4)	s.2 * 50	s.4 * 100	0,01 * madde 2 * Kimlik (P6)	madde 5 + madde 6 + madde 7
Ocak	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Şubat	1600	10	160> 150 (fark 10)	80000	1000	50864	131864
Mart	1500	10	150 = 150 (fark 0)	75000	0	47685	122685
Nisan	1200	10	120<150	60000	0	38148	98148
Mayıs	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Haziran	1100	10	110<150	55000	0	34969	89969
Temmuz	1000	10	100<150	50000	0	31790	81790
Ağustos	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Eylül	1800	10	180> 150 (fark 30)	90000	3000	57222	150222
Ekim	1600	10	160> 150 (fark 10)	80000	1000	50864	131864
Kasım	900	10	90<150	45000	0	28611	73611
Aralık	1400	10	140<150	70000	0	44506	114506
Toplam	815000	5000	1338177

Bu tabloda, tablodan da anlaşılacağı gibi, teslimat maliyetleri ile boşaltma buzdolaplarının maliyetlerinin toplamı olan nakliye ve satın alma maliyetleri hesaplanmıştır. Tablonun sonuçlarına dayanarak bir grafik oluşturuyoruz.

Şekil 12 - Sevkiyat başına nakliye ve tedarik maliyetleri.

Hesaplamaların sonuçlarına ve çizelgeye dayanarak, JSC DOM'nin toplam nakliye ve tedarik maliyetlerinin çoğunun bitmiş ürünlerin teslimat maliyetleri olduğu sonucuna varılabilir. Ayrıca, üretim hacmindeki bir artış yalnızca ürünlerin teslimat maliyetlerini önemli ölçüde etkiler, boşaltma ve yükleme maliyetleri Şubat, Ekim ve Eylül aylarında (ürün satışlarının üretim hacmini aştığı aylar) keskin bir artış yapmaz. dağıtım ağı), yani daha az ölçüde satış hacimlerine bağlıdırlar.

Mamul mal stoklarındaki fonların "mortifikasyonundan" kaynaklanan kayıplar aşağıdaki formülle belirlenir:

З "ОМ = Рл ∙ З" ПР ∙ Д = 0,5 ∙ (0,5 ∙ Ц "∙ Q" п ∙ k ") ∙ Д, ruble / ay (13)

burada P "l, ay boyunca maddi kaynakların yatışını dikkate alan değerdir (kaynakların bir kısmı hemen tüketilir, bir kısmı ayın ortasında, bir kısmı sonunda). 0,5'e eşit alınabilir;

Z "pr - aylık bitmiş ürün stoğunun değeri, adet;

K "- teslimat sayısı;

C "- ürün fiyatı, ruble / adet;

D - parasal kaynakların maliyeti (üretim veya ürünlerin ortalama karlılığı dikkate alınabilir). Örneğin, buzdolaplarının üretiminin ortalama karlılığı %15 ise, bu "D" katsayısı 0,15'e eşit alınabilir.

"Ölümden" kaynaklanan kayıpların hesaplanmasının sonuçları Tablo 8'de özetlenmiştir.

Tablo 8 - Bitmiş ürün stoklarındaki fonların "mortifikasyonundan" kaynaklanan kayıpların hesaplanması.

Ay	R "l	C * 0,5, ovmak./adet.	Q ay, adet / ay	k" kısmı.	Q "p, adet. / Parça.	NS	Z "ohm, ruble / ay
1	2	3	4	5	6	7	8
Hesaplama algoritması	0,5	Kimlik (P6)	Kimlik (P1)	İD	madde 4 / madde 5	0,15	2. madde * 3. madde * 6. madde * 7. madde
Ocak	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Şubat	0,5	1589,5	1600	10	160	0,15	19074
Mart	0,5	1589,5	1500	10	150	0,15	17881,875
Nisan	0,5	1589,5	1200	10	120	0,15	14305,5
Mayıs	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Haziran	0,5	1589,5	1100	10	110	0,15	13113,375
Temmuz	0,5	1589,5	1000	10	100	0,15	11921,25
Ağustos	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Eylül	0,5	1589,5	1800	10	180	0,15	21458,25
Ekim	0,5	1589,5	1600	10	160	0,15	19074
Kasım	0,5	1589,5	900	10	90	0,15	10729,125
Aralık	0,5	1589,5	1400	10	140	0,15	16689,75
Toplam	194316,38

Şekil 13 - "Ölüm"den kaynaklanan maliyetlerin aylara göre dağılımı.

Bu tabloda, üretim stoğunun büyüklüğünü hesapladığımız bitmiş ürün stoklarındaki fonların "mortifikasyonundan" kaynaklanan kayıpları hesapladık ve parasal kaynakların maliyeti katsayısının değerini dikkate aldık. Sonuç olarak, sermayenin "ölümünden" kaynaklanan kayıpların Eylül, Ekim ve Şubat aylarında, bu aylarda buzdolabı satış hacmindeki ve dolayısıyla stok büyüklüğündeki artış nedeniyle maksimum olduğunu ve minimum olduğunu bulduk. Kasım ayında (üretim çıktısı en küçük ve 900 birime eşittir). Şekil 13'te açıkça görülen şey.

Toplam satış maliyetini belirleyin ve sonuçları tablo 9 şeklinde yansıtın.

Tablo 9 - "Satış" bağlantısındaki toplam maliyetler, ruble / ay.

Ay	Envanter bakım maliyetleri, RUB / ay	Nakliye ve tedarik maliyetleri, ruble / ay	Fonların "uyuşukluğundan" kaynaklanan kayıplar, ruble / ay	Toplam satış maliyetleri, RUB / ay	Buzdolabı üretim hacmi, adet / ay	Üretim birimi başına satış zatatları, ruble / adet.
1	2	3	4	5	6	7
Hesaplama algoritması	Tablo 6	Tablo 7	Tablo 8	2. madde + 3. madde + 4. madde	Kimlik (P1)	madde 5 / madde 6
Ocak	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Şubat	11099,34	131864	19074	162037,34	1600	101,27
Mart	11000	122685	17881,875	151566,88	1500	101,04
Nisan	11000	98148	14305,5	123453,5	1200	102,88
Mayıs	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Haziran	11000	89969	13113,375	114082,375	1100	103,71
Temmuz	11000	81790	11921,25	104711,25	1000	104,71
Ağustos	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Eylül	11794,75	150222	21458,25	183475	1800	101,93
Ekim	11099,34	131864	19074	162037,34	1600	101,27
Kasım	11000	73611	10729,125	95340,125	900	105,93
Aralık	11000	114506	16689,75	142195,75	1400	101,57
Toplam	132993,43	1441616	194316,375	1665486,81	16300	102,18

Tablo 13'ün sonuçlarına dayanarak, bağımlılık grafikleri oluşturuyoruz.

Şekil 14 - "Satış" bağlantısındaki maliyet yapısı.

Şekil 15 - "Satış" bağlantısındaki toplam maliyetlerin ürün hacmine bağımlılığı.

Şekil 16 - Birim maliyetlerin ürün satış hacmine bağımlılığı.

Şekil 14, "Satış" bağlantısındaki maliyetlerin yapısını, yani, taşıma maliyetlerinin payını, maliyetlerin korunmasını ve sermayenin "ölümünden" kaynaklanan kayıpların toplam satış maliyetinde gösterir. Sonuç olarak, nakliye ve satın alma maliyetlerinin toplamın yaklaşık %81'ini oluşturduğu ve en büyük rolü oynadığı (en küçük payı stok bulundurma maliyetinin işgal ettiği) görülebilir. Yani, "Satış" bağlantısındaki maliyetlerin yapısı, en büyük rolün fonların "ölümünden" kaynaklanan kayıpların ve en az - nakliye ve tedarik maliyetlerinin oynadığı "Tedarik" bağlantısındaki yapıdan temel olarak farklıdır. Bu nedenle, JSC DOM yönetimi, üretim maliyetini düşürürken bu maliyetlerin minimizasyonu ve optimizasyonuna özel önem vermelidir.

Şekil 15 ve 16, toplam satış maliyetlerinin ve üretim birimi başına aylık çıktısının (satışlarının) hacmine genel bağımlılığını belirlememizi sağlar. Yani, ürün sayısındaki artışla toplam maliyetlerin arttığı ve bu büyümenin küçük üretim partileri ile daha yoğun olduğu, çıktı ne kadar büyükse toplam maliyetlerdeki artışın o kadar az olduğu sonucuna varabiliriz. Birim maliyetleri analiz ederken net bir eğilim belirlenemez, örneğin Eylül ayında (üretimin en yüksek olduğu) birim maliyetler minimum değildir. Genel olarak, üretimdeki (satışlardaki) artışla birim maliyetler azalır. Bunun nedeni, bitmiş ürünlerin teslimatının, satış hacminden bağımsız olarak demiryolu ile gerçekleştirilmesidir. Sonuç olarak, nakliye optimal olarak yüklenmezse (düşük yük veya ek araç), Eylül ayında meydana gelen birim maliyetler artar.

Bu nedenle, bu bölümde, JSC "Dom" da toplam satış maliyetlerini ve üretim birimi başına satış maliyetlerini hesapladık. Hesaplamalar sonucunda, satış maliyetlerinin stok tutma maliyetlerinden (%8), fonların “ipoteğinden” kaynaklanan kayıplardan (%11) ve nakliye ve satın alma maliyetlerinden (%81) oluştuğu tespit edildi.

Envanter bakım maliyetleri, bu ay ek depolama alanı kullanımı nedeniyle Eylül ayında maksimumda. Toplam satış maliyetleri içinde en büyük payı nakliye ve satın alma maliyetleri oluşturmaktadır. Nakliye ve tedarik maliyetlerinin yapısını inceledikten sonra, maliyetlerin çoğunun teslimat olduğunu fark ettik.

Sermayenin “ölümünden” kaynaklanan zararlar da hesaplandı ve sonuç olarak, Eylül, Ekim ve Şubat aylarında (bu aylarda stokların değerindeki artış nedeniyle) maksimum ve Kasım ayında minimum olduğunu bulduk ( Şekil 13).

Toplam maliyetler Eylül'de en yüksek ve Kasım'da en düşük (sırasıyla en yüksek ve en düşük üretim) olurken, birim maliyetler bunun tam tersidir. Bunun nedeni, bitmiş ürünlerin teslimatının, satış hacminden bağımsız olarak demiryolu ile gerçekleştirilmesidir. Sonuç olarak, nakliye optimal olarak yüklenmezse (düşük yük veya ek araç), birim maliyetler artar. Böylece bu noktada "Satış" linkindeki maliyetleri hesaplamış olduk.

Şimdi ikinci bölüm olan "Tedarik-İmalat-Dağıtım Tedarik Zincirinde Maliyetlerin Belirlenmesi" ile ilgili değerlendirmemizi tamamladık. Bu bölümde, hem toplam çıktı hem de çıktı birimi başına tedarik, üretim ve pazarlama maliyetleri hesaplanmıştır.

3. Malzeme akışının optimizasyonu

Bu kurs çalışmasının bir parçası olarak, maliyet optimizasyonu gerçekleştirilir:

"Tedarik - üretim - satış" lojistik zincirinde, gerçek verilere dayalı bir bütün olarak (optimum aylık ürün partisinin belirlenmesi);

Tahmin verilerine göre bir bütün olarak "Tedarik - üretim - satış" lojistik zinciri içinde (İkinci vardiya organizasyonu nedeniyle üretim hacimlerinde olası bir artışın sonuçlarının değerlendirilmesi);

"Üretim" lojistik bağlantısı çerçevesinde (atıkları kullanmanın ekonomik olarak en uygun yollarının belirlenmesi);

"Tedarik" lojistik bağlantısı çerçevesinde (Tedarikçi seçme sorunu çözülüyor).

3.1 En uygun aylık ürün partisinin belirlenmesi

Tüm tedarik zinciri boyunca toplam toplam maliyetler aşağıdaki formülle belirlenir:

Zbsch = Zsnab + Zpr + Zsbyt (14)

Tüm tedarik zinciri boyunca hesaplamaların sonuçlarını kullanarak, ürünlerin hacmine "Tedarik" (satın alma), "Üretim" ve "Satış" bağlantılarına göre üretim birimi başına maliyetlerin bağımlılığına ilişkin grafikler oluşturmak gerekir.

Hesaplama sonuçları Tablo 14'te özetlenmiştir.

Tablo 10 - "Tedarik - üretim - satışlar" zincirindeki toplam maliyetler.

Ay	Tedarik maliyetleri			Üretim maliyeti		Satış maliyetleri		Toplam maliyet, ovmak.	Üretim birimi başına maliyet, ruble / parça.
Ay	dolu, ovmak.		birim başına, ovmak / parça	dolu, ovmak.	birim başına, ovmak / parça	dolu, ovmak.	birim başına, ovmak / parça	Toplam maliyet, ovmak.	Üretim birimi başına maliyet, ruble / parça.
1	2		3	4	5	6	7	8	9
Hesaplama algoritması	Tablo 4			Tablo 5		Tablo 9		∑p.2,4,6	∑p.3,5,7
Ocak	25636,00	18,31		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1633778,20	1268,45
Şubat	28012,00	17,51		1675000	1046,88	162037,34	101,27	1865049,34	1165,66
Mart	26824,00	17,88		1641500	1094,33	151566,88	101,04	1819890,88	1213,25
Nisan	23259,00	19,38		1541000	1284,17	123453,50	102,88	1687712,50	1406,43
Mayıs	25636,00	18,31		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1775831,75	1268,45
Haziran	22071,00	20,06		1507500	1370,45	114082,38	103,71	1643653,38	1494,22
Temmuz	20883,00	20,88		1474000	1474,00	104711,25	104,71	1599594,25	1599,59
Ağustos	25636,00	18,31		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1775831,75	1268,45
Eylül	30389,00	16,88		1742000	967,78	183475,00	101,93	1955864,00	1086,59
Ekim	28012,00	17,51		1675000	1046,88	162037,34	101,27	1865049,34	1165,66
Kasım	24603,00	27,34		1440500	1600,56	95340,13	105,93	1560443,13	1733,83
Aralık	22129,00	15,81		1608000	1148,57	142195,75	101,57	1772324,75	1265,95
Toplam	228,18		14479,33	1229,02	20955023,26	1285,58
Ortalama:	19,02		1206,61	102,42

Sütun 9'daki hesaplamaların sonuçlarına göre, üretim birimi başına zincirdeki minimum lojistik maliyetlerini ve maliyetlerin minimum olduğu ayı belirleyeceğiz. Tabloda bu satırı seçelim - bu Eylül. Bu verileri gelecekte hesaplamalar için kullanacağız.

Daha sonra, üretim birimi başına minimum maliyeti belirleme problemini grafiksel bir yöntemle çözeceğiz. Tablo 10'daki verilere dayanarak, bireysel bağlantılardaki maliyetlerin üretim sürecinin toplam maliyetleri üzerindeki etkisini karakterize eden bir çizgi diyagramı (Şekil 17) oluşturuyoruz.

Şekil 17 - Üretim hacmindeki "Tedarik", "Üretim", "Satış" bağlantıları için üretim birimi başına bağımlılık grafiği.

Şekil 17'ye dayanarak, A noktası belirlenebilir, bizim durumumuzda 1800 adetlik üretim hacmi ile Eylül ayında toplam maliyetler minimumdur. Yani bu ayda optimal aylık üretim partisine (Vopt.) ulaşılır.

Yıllık optimal çıktı hacmi şöyle olacaktır:

Ortalama gerçek ürün sayısı (Vfact), çıktının aylık değerlerinin aritmetik ortalaması olarak belirlenir - Tablo 1 (madde 3).

Maliyetleri belirlemek için gerçek zaten hesaplanmış ortalama maliyet değerlerini kullanıyoruz (Tablo 10).

Maliyetleri belirlemek için vopt optimal miktarda ürün üretildiği ay için Tablo 10'daki hazır değerleri kullanıyoruz (örnekte bu, 1800 adet üretildiği Eylül ayıdır)

Tablo 11 - Gerçek ve optimal üretim maliyetlerinin yapısı, ruble

harcamalar		Değer, ovmak.
harcamalar		Gerçek. = 16300 adet	Vopt. = 21600 adet.
Hammaddeler ve malzemeler	birim başına	187	187
Hammaddeler ve malzemeler	serbest bırakmak için	3048100	4039200
2		birim başına	759	759
2		serbest bırakmak için	12371700	16394400
3	Tedarik maliyetleri	birim başına	19,02	16,88
3	Tedarik maliyetleri	serbest bırakmak için	310026	364608
4	Üretim maliyeti	birim başına	1206,61	967,78
4	Üretim maliyeti	serbest bırakmak için	19667743	20904048
5	Satış maliyetleri	birim başına	102,42	101,93
5	Satış maliyetleri	serbest bırakmak için	1669446	2201688
6	Tam maliyet	birim başına	2274,05	2032,59
6	Tam maliyet	serbest bırakmak için	37067015	43903944
7	A) Toptan satış fiyatı	birim başına	3179	3179
7	Hasılat	serbest bırakmak için	51817700	68666400
8	Kâr	birim başına	904,95	1146,41
8	Kâr	serbest bırakmak için	14750685	24762456
9	karlılık	40	56

Bu tabloda, hem fiili hem de optimal çıktı hacimleri için ana göstergeleri (toplam maliyet, gelir, kar) hesapladık. Optimal üretim hacmi için, en yüksek karlılık yüzdesini aldık - gerçek üretim hacminden neredeyse 2 kat daha yüksek olan% 56.

Elde edilen sonuçları diyagramlarla yansıtalım (Şekil 18-20).

Şekil 18 - Gerçek üretim hacmindeki toplam maliyetin yapısı.

Şekil 19 - Optimal üretim hacmi ile toplam maliyetin yapısı

Şekil 20- Gerçek ve optimal çıktı hacimlerinde ana göstergelerin karşılaştırılması

İncirde. 18 ve 19'da fiili ve optimal üretim hacimlerinde tam üretim maliyetini gösterdik. Yılda 16.300 adet (fiili değer) tutarında ürün üretilirken, üretim maliyetleri (%53) ve satın alınan ürün ve yarı mamullerin maliyeti (%33) maliyet fiyatının ana payını oluşturmaktadır. Üretim hacimlerinde (21.600 parçaya kadar) artışla da benzer bir tablo görülmektedir. Ancak aynı zamanda üretim maliyetlerinin düşmesi nedeniyle satış maliyetlerinin payı, satın alınan ürünlerin ve hammaddelerin, malzemelerin maliyeti artar. Kanaatimizce bunun nedeni üretim maliyetlerinin çoğunlukla sabit kalması yani üretim miktarı arttıkça birim maliyetlerin düşmesidir. Aynı zamanda hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma maliyetleri, üretim hacmi ile doğru orantılıdır ve bu nedenle üretimin optimizasyonu ile artar. Bu, optimal çıktı hacmindeki toplam maliyet fiyatının tüm hacim için önemli ölçüde artmasına ve çıktı birimi başına düşmesine yol açar.

Şekil 20'de, fiili ve optimal üretim hacimlerinde (bir yıl için) işletmenin finansal performansını karşılaştırdık. Aynı zamanda, optimal bir hacimle toplam maliyetin daha yüksek olduğunu, ancak işletmenin ürün satışından elde ettiği gelirin önemli ölçüde daha büyük olması nedeniyle, finansal ve ekonomik faaliyetlerden elde edilen kârın (arasındaki fark olarak) elde ettik. maliyet ve gelir) yaklaşık iki katıdır. Bu nedenle, firmanın gelirini maksimize etmek için üretimi yılda 16.300 parçadan (gerçek değer) 21.600'e (optimum) çıkarmak işletme için çok daha karlı.

Bu bölümde, tedarik-üretim-satış zincirindeki toplam maliyetleri hesapladık, üretim birimi başına ortalama maliyeti elde ettik ve optimal çıktı hacmini - 1800 adet belirledik. ay ve dolayısıyla 21600 adet. yıl içinde. Hem fiili (16300 adet) hem de optimal (21600 adet) üretim hacmi için maliyetler, toplam maliyet, toptan satış fiyatı, gelir, kâr ve karlılık da hesaplanmıştır.

Hesaplamalar sonucunda Eylül ayında toplam maliyetlerin maksimum, birim başına maliyetlerin minimum olduğu tespit edilmiştir. (Üretim maliyeti daha sabittir, üretilen ürün sayısı arttıkça birim başına maliyet azalır).

Gerçekleşen ve optimal üretim miktarları için göstergelerin karşılaştırılması sonucunda, işletmenin yıllık 21.600 adet üretim hacmine geçmesinin daha karlı olduğunu elde ettik. (optimum üretim hacmi).

3.2 Üretim hacimlerinde olası bir artışın değerlendirilmesi

Bu bölümde, işletmedeki mevcut "Tedarik-üretim-satış" lojistik sistemi göz önüne alındığında, üretim hacmini optimal değerden fazla artırmanın fizibilitesini belirlemek gerekir. Bu, kar marjlarını ve karlılığı nasıl etkileyecek?

Hesaplamalar için gerekli ek bilgiler:

Üretim yeteneklerinin analizi, ikinci bir vardiya düzenlenmesi durumunda, işletmenin ayda ortalama 3.000 veya yılda 36.000 adet buzdolabı üretebileceğini gösterdi.

Tüm hesaplamalar, karamsar ve iyimser senaryolar dikkate alınarak işletme pazarlarında (A, B, C pazarları) ortaya çıkan talebin tahmini dikkate alınarak yapılmalıdır. 3000 adet / ay üretim hacmi ile "Tedarik-üretim-satış" bağlantılarında üretilen ürünler ve maliyetler için öngörülen talep. orijinal verilerde sunulmuştur.

Optimal yıllık çıktı ve optimal çıktıyı aşan yıllık hacimlerle üretim maliyetlerinin yapısındaki değişiklikler Tablo 12'de yansıtılmaktadır.

Hesaplamalarda şu değerler kullanılmıştır: karamsar üretim hacmi 11200 + 5600 + 10600 = yıllık 27400 adet (talebe göre), aylık 2283 adet. İyimser - 14900 + 7900 + 14600 = 3740 adet, ancak işletmenin yetenekleri yalnızca daha az miktarda üretimi sağladığından, iyimser hacmi 36000 adet (veya ayda 3000 adet) alacağız.

Tablo 12 - Çıktıdaki artışla birlikte üretim maliyetlerinin yapısındaki değişiklikler.

harcamalar		Değer, ovmak.
		Vopt'ta.	Vp'de	V®'da
		Vopt'ta.	karamsar seçenek	iyimser seçenek
		21600	27400	36000
1	2		4	5	6
1	Hammaddeler ve malzemeler	birim başına	187	187	187
1	Hammaddeler ve malzemeler	serbest bırakmak için	4410000	5123800	6732000
2	Satın alınan ürünler ve yarı mamul ürünler	birim başına	759	759	759
2	Satın alınan ürünler ve yarı mamul ürünler	serbest bırakmak için	16581600	20796600	27324000
3	Tedarik maliyetleri	birim başına	16,88	19,02	18,3992
3	Tedarik maliyetleri	serbest bırakmak için	1695708	521148	662371,2
4	Üretim maliyeti	birim başına	967,78	1206,61	909,7132
4	Üretim maliyeti	serbest bırakmak için	20737080	33061114	32749675,2
5	Satış maliyetleri	birim başına	101,93	102,42	108,0458
5	Satış maliyetleri	serbest bırakmak için	2436084	2806308	3889648,8
6	Tam maliyet	birim başına	2032,59	2274,05	1982,1582
6	Tam maliyet	serbest bırakmak için	43903944	62308970	71357695,2
7	A) Toptan satış fiyatı	birim başına	3179	3179	3179
7	Toplam gelir	serbest bırakmak için	68666400	87104600	114444000
8	Kâr	birim başına	1146,41	904,95	1196,8418
8	Kâr	serbest bırakmak için	24762456	24795630	43086304,8
9	karlılık	59	40	60

Şekil 21 - Optimum ve tahmin edilen çıktı hacimleri için temel göstergelerin karşılaştırması.

Bu tabloda, birim başına toplam maliyeti ve tüm çıktıyı hesapladık, optimum çıktıda çıktının satış gelirini, kârını ve karlılığını hesapladık ve bunları tahmini talep değerlerinde (karamsar ve iyimser) elde edilenlerle karşılaştırdık. .

Karamsar ve iyimser çıktı ile ana maliyetler göz önüne alındığında, iyimser bir çıktı ile üretim maliyetlerinin karamsar seçeneğe göre düştüğü görülmektedir. Bunun nedeni üretimdeki artıştır.

Şekil 21, ürünlerin satışından elde edilen maksimum gelir ve kârın, iyimser bir çıktı hacmiyle elde edildiğini göstermektedir. Aynı zamanda, tüm ürünlerin minimum üretim maliyeti, optimum üretim hacmi ile elde edilir.

İkinci vardiyayı düzenlerken, işletme üretim hacmini (21.600 parçadan 36.000 parçaya) önemli ölçüde artırır, bu da bir yandan maliyetlerde, üretim maliyetlerinde ve diğer yandan karda artışa yol açar. . Talebe göre 27400 adet talep edilmektedir. Optimal çıktıdan daha fazla ve iyimser olandan daha az olan yıllık ürünler. Piyasanın zaten doymuş olduğu varsayılabilir.

3.3 Tedarikçi seçimi

Kompresör satın almak için en uygun seçeneği seçeceğiz. Bunu yapmak için, önceden belirlenmiş bir optimal ürün partisi ile tedarik ritminin bozulmasından kaynaklanan ekonomik kayıpları tahmin edeceğiz.

Bu bölümde hesaplama yapmak için ek bilgiler:

Araştırmalar, işletmenin, esas olarak Oka-8A buzdolapları için düzensiz kompresör tedarikinden kaynaklanan eksik üretim nedeniyle kayıplara sahip olduğunu göstermiştir.

İncelenen yıldaki kompresör tedarikçileri temel verilerde verilmektedir (Tablo 3).

Soğutma kompresörü pazarlarının analizi, gelecek yıl yeni tedarikçilerle sözleşme imzalamanın mümkün olduğunu gösterdi. Tedarikçilerin temel özelliği, aynı kalitede kompresörler sunarak, fiyatlarını teslimatın doğruluğuna göre belirlemeleridir (teslimat süresi ne kadar doğru olursa, fiyat o kadar yüksek olur). Bu nedenle, tedarikçi seçimine bakış açısından yaklaşılmalıdır - bu daha karlı, daha pahalı kompresörler satın almak (karları azaltacaktır) ve arıza süresini azaltmak veya en büyük tedarik kesintilerine sahip tedarikçilerden ucuz kompresörler satın almaktır.

Tablo 13 - Çeşitli tedarikçilerden kompresör satın almak için olası seçeneklerin ekonomik değerlendirmesi

göstergeler	Hesaplama algoritması	Mükemmel seçenek	Tula-Yaroslavl	Vozvozhny yeni seçenekler
göstergeler	Hesaplama algoritması	Mükemmel seçenek	Tula-Yaroslavl	Kartal	Orel-Tula	Kartal-Tula-Finlandiya	Kartal-Finlandiya
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Yılda planlanan iş günü sayısı, günler	İD	264	264	264	264	264	264
2. Kesintili gün sayısı, günler	Kimlik (P12, P13)	0	11	24	17	11	12
3. Çalışılan günlerin gerçek sayısı, günler	madde 1 madde 2	264	253	240	247	252,67	252
4. Yıllık planlanan üretim hacmi, adet.	Sekme. 1 (madde 3: ∑)	16300	16300	16300	16300	16300	16300
5. Ortalama günlük üretim hacmi, adet / gün	madde 4 / madde 1	62	62	62	62	62	62
6. Kesinti günleri boyunca eksik üretim hacmi, adet.	madde 5 * madde 2	0	679	1482	1050	700	741
7. Gerçek yıllık çıktı, adet.	madde 4 - madde 6	16300	15621	14818	15250	15600	15559
8. Kompresör maliyeti, ovmak / adet *	Kimlik (P13)	372	372	B435	409	G 477.3	D 527.5
9.Fridge maliyet fiyatı, ovmak / adet **	Tablo 11-madde 6	2032,59	2274,05	2334,05	2304,05	2380,23	2433,315
10. Sayı başına maliyet, ovun.	madde 9 * madde 7	33131217	35522556	34586377	35137635,2	37132189,1	37860169
11. Sorun başına gelir, ovmak.	Kimlik (P6) * s.7	51817700	49658629,2	47107000	48480954,2	49593202,8	49462350
12. Sayı başına kar, ovmak.	madde 11 - madde 10	18686483	14136073,1	12520623	13343318,9	12461013,7	11602181
13. Birim başına kar, ovmak / birim.	Kimlik (P6) - madde 9	1146,41	904,95	844,95	874,95	798,77	745,685
14. Kayıp kar, ovmak.	madde 13 * madde 6	0	614611,875	1252062,3	918366,08	558937,29	552484,8

* Birden fazla tedarikçinin olduğu seçenekler için kompresörün aritmetik ortalama maliyeti hesaplanır.

** İlk verilere göre Finlandiya'dan yapılan alımlarda tedarik maliyetleri 2,5 kat artmaktadır. Buna göre Orel-Tula-Finlandiya'da kompresör satın alınması durumunda "Tedarik" linkindeki maliyetler 1,5 kat artacaktır. Oryol-Finlandiya'da satın alma durumunda - 1.75 kez. Bu iki seçenek için taban maliyeti yeniden hesaplayın ( Oturdu ") tablo 11'e göre (sütun gerçek)

Tablo 13'te tedarikçilerden kompresör satın almak için çeşitli seçenekler hesapladık.

Anlaşılır olması için elde edilen sonuçları bir çizgi diyagramı şeklinde görüntüleyebilirsiniz (Şekil 22).

Şekil 22 - JSC Dom için çeşitli tedarikçilerden kompresör alımını karakterize eden ana parametreler.

Tablo hesaplamaları ve grafikten, JSC "DOM" için en uygun tedarikçinin Tula ve Yaroslavl olduğu sonucuna varılabilir. Bu seçenek ile işletmenin toplam karı maksimum, kayıp kar minimum ve 614.611 bin tutarındadır. ruble / yıl, diğer durumlarda ise olası kayıplar çok daha yüksek.

Tabloda, Tula ve Yaroslavl'dan kompresör tedarik ederken de en büyük değeri alan çeşitli tedarikçi kombinasyonları için üretim birimi başına kâr da hesaplanmıştır. Bu durumda aksama süresinden kaynaklanan kayıpların maksimum olmasına rağmen, bileşenlerin yüksek fiyatı ve diğer tedarikçilerden tedarik edildiğinde nakliye maliyetlerinde önemli bir artış, böyle bir teslimatı kârsız hale getirir.

Nihai bir karar vermek için tedarikçilerin derecelendirmesini hesaplayacağız, bunun için kendi derecelendirme ölçeğimizi geliştireceğiz.

Tedarikçi seçim kriterleri		Kriterin özgül ağırlığı	10 puanlık bir ölçekte kriter değerinin değerlendirilmesi	Özgül ağırlık ve tahminin çarpımı
Teslimat güvenilirliği	Tula, Yaroslavl	0,3	7	2,1
	Kartal		5	1,5
	Finlandiya		10	3
Fiyat	Tula, Yaroslavl	0,25	9	2,25
	Kartal		7	1,75
	Finlandiya		6	1,5
Tedarik hacmi	Tula, Yaroslavl	0,2	6	0,9
	Kartal		6	0,9
	Finlandiya		8	1,2
Ritim	Tula, Yaroslavl	0,15	9	1,35
	Kartal		9	1,35
	Finlandiya		7	1,05
Tedarikçi uzaklığı	Tula, Yaroslavl	0,1	8	0,8
	Kartal		7	0,7
	Finlandiya		5	0,5
Toplam	Tula, Yaroslavl	1	39	7,4
	Kartal		34	6,2
	Finlandiya		36	7,25

Bu tablonun hesaplanmasının sonuçlarına dayanarak, bu belirli tedarikçinin seçimini bir kez daha doğrulayan temel durumun (Tula-Yaroslavl) derecelendirmede ilk sırada olduğu görülebilir.

Bu nedenle, "Tedarikçi Seçimi" bölümünde, şirketin diğer kaynaklardan kompresör tedarikine geçişinin ekonomik bir değerlendirmesini yaptık, altı olası seçeneği hesapladık ve JSC "Dom" için en karlı olanın işbirliği olduğu sonucuna vardık. eski tedarikçiler (Tula ve Yaroslavl'dan). Farklı teslimat seçenekleri için maliyet, gelir ve kar fırsatlarını değerlendirip karşılaştırdıktan sonra bu sonuca vardık. Yani, tedarik düzensizliğine ve duruş sürelerine rağmen, aynı kalitede kompresörleri daha düşük fiyat ve en düşük nakliye maliyetleri ile satın almak firmamız için daha karlı.

3.4 Atık kullanım değerlendirmesi

Bu bölümde buzdolabı kapıları imalatında başka bir teknolojiye geçişin yapılabilirliğini belirledik. Aynı zamanda, temel ve önerilen teknolojilerde atık farklı şekilde kullanılmaktadır.

Hesaplama yapmak için ek bilgiler:

OKA-11 buzdolabının ön kapısının üretimi için şu anda çelik saclar kullanılmaktadır, ancak kapılar çelik banttan da yapılabilir.

burada:

 işletme, çelik sacların kullanımından elde edilen atıklardan "A" parçalarını üretme yeteneğine sahiptir;

 çelik bant kullanırken elde edilen atıklardan - "B" parçalarını yapmak için.

Hesaplama sonuçları bir tablo şeklinde sunulabilir.

Tablo 15 - Atık kullanımının sonuçları.

göstergeler	U ölçümü	formüller	Gösterge değeri
göstergeler	U ölçümü	formüller	Çelik saç	çelik bant
1. Hurda metalden yapılan parça sayısı (buzdolabı kapısı başına)	PCS.	kimlik (R14)	11	11
Tek parçanın ağırlığı	kilogram	kimlik (R14)	0,25	0,3
2. Tek parçanın maliyeti	ovmak / parça	kimlik (R14)	2,5	2
3. Tek parçanın fiyatı	ovmak / parça	kimlik (R14)	3,2	2,4
4. Tek parçadan kar edin	ovmak / parça	madde 3 – madde 2	0,7	0,4
5. Hurda metalden yapılan parçaların toplam hacminden kar edin	ovmak.	s.4xp.1	7,7	4,4
6. Parça imalatında hurda metaldeki atık kütlesi (1 kapı başına)	kilogram	kimlik (R14)	0,3	0,25
7. Atık maliyeti	RUB / kg	kimlik (R14)	0,32	0,32
8. Hurda olarak satılan atıkların maliyeti (1 parça başına)	ovmak.	s.6xp.7	0,096	0,08
9. Parçaların ve atıkların hurda metale satışından elde edilen kar (1 kapı boşluğu için kullanılan metalden)	ovmak.	s. 5 + s. 8	7,796	4,48
10. Yıllık buzdolapları üretimi	bin adet	kimlik (W1)	16,3	16,3
11. Yıllık üretim başına parça ve atıkların hurda metale satışından elde edilen kar	bin ruble.	s.9xp.10	24,096	20,78

Hesaplamaların sonuçlarına göre, JSC "DOM" için çelik sac kullanmanın çelik banttan ortalama 3.316 ruble daha karlı olduğu sonucuna varılabilir. bir kapı için boş. Yani şirket şu anda kendisi için optimal bir atık yönetimi programı kullanıyor.

Şekil 23 - Atık kullanırken ana göstergelerin karşılaştırılması

Bu şemadan, bir çelik sac kullanıldığında, işletmenin bir çelik şerit kullanmaya göre ortalama 3.316 ruble ile daha fazla veya eşit kar elde edeceği görülebilir. iş parçasından.

Böylece, “Çeşitli malzemelerin kullanımının değerlendirilmesi” bölümünde, JSC “Dom” da atık kullanımı için iki seçeneği değerlendirdik ve şu anda kullanılan atık kullanma seçeneğinin şirket için karlı olmadığı sonucuna vardık. Buzdolabının ön kapısının çelik banttan yapılması en çok tavsiye edilir. Bu durumda, buzdolabının ön kapısının üretimi için, işletmenin atıklarından A parçalarını da üretme yeteneğine sahip olduğu çelik saclar kullanılır. Bu durumda, işletmenin toplam karı 3.316'dan fazladır. ruble. her kapıdan veya 163.033 ruble. tüm sürüm programı için. (gerçek sürümle birlikte).

Bu nedenle, bu "Malzeme akışı optimizasyonu" bölümünde, Eylül ayına denk gelen en uygun aylık üretim grubunu (1800 adet) belirledik. Gerçek ve optimal üretim maliyetlerini hesapladılar, gerçek ve optimal üretim hacimleri için ana göstergeleri karşılaştırdılar. Yine bu bölümde, çıktıda olası bir artışı değerlendirdik (Şekil 22), hem eski hem de yeni tedarikçiler için çeşitli seçenekleri karşılaştırarak bir tedarikçi seçimi yaptık (Şekil 23) ve geliri ekonomik olarak en uygun şekilde kullanma yolunu belirledik.

Çözüm

Lojistik yaklaşım, tek bir malzeme üretim zinciri açısından bir dizi sürecin sistematik olarak ele alınmasından oluşur. Bu zincirin bireysel bağlantılarının entegrasyonu teknik, teknolojik, ekonomik ve metodolojik seviyelerde gerçekleştirilir ve malzeme ve bilgi akışlarının uçtan uca yönetimi optimize edilerek zaman ve kaynakların en aza indirilmesi sağlanır. Lojistik yardımıyla, tüm fonksiyonlar arası kurum içi çözümler optimize edilirken, bireysel departmanların yerel zincirlerini birbirleriyle ve organizasyon amacı için koordine etmek mümkündür.

Rusya'da, girişimcilerin önde gelen ekonomik varlık olduğu bir piyasa ekonomisinin oluşumuna dayanan yeni ekonomik, finansal, sosyal ilişkilerin oluşumu ve gelişimi olan ekonomik reformlar gerçekleştirilmektedir.

Kurs çalışması sırasında, lojistik bir yaklaşım kullanarak bir işletmede malzeme akışlarını optimize etme problemlerini çözmede pratik beceriler kazandık; lojistik kavramını, bileşenlerini inceledi, lojistik bağlantılardaki maliyetleri ve bir bütün olarak zinciri saymayı, optimizasyonu yapmayı öğrendi.

Tüm hesaplamalar ve grafikler Excell editöründe yapılmıştır.

Bu çalışma, maliyetlerle ilgili herhangi bir üretim kararı verirken hesaplamanın önemi ve gerekliliği konusunda bizi ikna etti.

Çalışmanın ilk bölümünde modern koşullarda işletmelerin faaliyetlerinde lojistik kullanımının teorik yönlerini inceledik.

"Tedarik bağlantısında maliyetlerin belirlenmesi" başlıklı ikinci bölümde, bakım maliyetleri, nakliye ve satın alma maliyetleri ve sermaye "mortifikasyon" maliyetinden oluşan toplam maliyetler hesaplanmıştır. Hammadde, malzeme ve satın alınan yarı mamullerin bakımı için en büyük maliyetler Eylül ayında (15949.00) gerçekleştirildi. Nakliye ve tedarik maliyetleri, teslimat partisinin büyüklüğüne ve dolayısıyla üretim hacmine bağlıdır. Bu nedenle, en büyük nakliye ve satın alma maliyetleri, çıktının 1.800 adet olduğu Eylül ayındadır.

Sermayenin "mortifikasyonundan" kaynaklanan kayıplar, bu aydaki en büyük üretim hacmi nedeniyle Eylül ayında da maksimum: hammaddeler ve malzemeler için - 12.623 ruble ve satın alınan ürünler ve malzemeler için - 25.616 ruble. Buzdolabı üretimi minimum olduğundan, sermayenin "mortifikasyonundan" kaynaklanan minimum kayıplar Kasım ayında düşer: hammaddeler ve malzemeler için - 6311 ruble ve satın alınan ürünler ve yarı mamul ürünler için - 12808 ruble. İkinci bölümün sonunda tüm ürünlerin tedarik edilmesinin toplam maliyeti hesaplanmıştır. Eylül ayında maksimum 103.247 ruble, Kasım ayında minimum 55.748 ruble. Ayrıca birim üretim başına tedarik maliyetleri de hesaplanmıştır. Toplam maliyetlerin tersidirler.

Üçüncü bölümde "Malzeme akışının optimizasyonu", Eylül ayında olan ve 1800 buzdolabı olan optimum aylık üretim hacmi belirlendi. Üretim maliyetinin hesaplanması, buzdolaplarının fiili serbest bırakılması ve optimal serbest bırakılması ile yapıldı: fiili çıktı ile - 2283.56 ruble ve optimal olan - 2288.315 ruble ile. Bundan sonra, ürünlerin fiili ve optimal çıktısındaki ana göstergelerin (toplam maliyet, tüm üretim hacmi ve kar için gelir) bir karşılaştırması yapıldı ve bunun sonucunda tüm değerlerin değerlerinin ortaya çıktığı ortaya çıktı. optimal çıktı hacmindeki ana göstergeler, gerçek olandan önemli ölçüde daha yüksektir. Ayrıca, bu bölümde, üretim hacimlerinde olası bir artış ve çeşitli çıktı miktarları için ana göstergelerin bir karşılaştırması hakkında bir değerlendirme yapıldı ve bu sırada tüm ana göstergelerin iyimser bir çıktı hacmi ile maksimum olduğu belirlendi. Daha sonra farklı seçenekler karşılaştırılarak tedarikçi seçimi yapılmıştır. Aynı zamanda, JSC "Dom" için en karlı olanın Orel ve Finlandiya'dan tedarikçilerle işbirliği olduğu ortaya çıktı. Ve sonuç olarak, atık kullanmanın ekonomik olarak en uygun yolu belirlendi: çelik sacdan buzdolabı kapılarının üretimi, çünkü çelik şeritlerden potansiyel kapı üretiminden ortalama olarak 3.316 ruble daha karlı.

Kurs çalışması sırasında, eğitim literatürü, "Lojistik" ve "Loginfo" özel dergilerinden materyaller, ilgili İnternet siteleri, kurs çalışmasının uygulanması için metodolojik talimatlar kullanıldı.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Sidorov I.I. Endüstriyel işletme yönetiminin lojistik kavramı: Ders kitabı. - SPb: SPbGIEA, 1999 .-- 180s.

2. Lojistik: Çalışma Kılavuzu. / Ed. B.A. anikina. - E.: INFRA-M, 2003. - 368s. (2002.-220s.)

3. Lojistik: yük taşımacılığı ve lojistik sistemlerinde yönetim. / Ed. Mirotina. - M.: Hukukçu, 2002.-414s.

4. Waters D. Lojistik: Tedarik zinciri yönetimi: İngilizce'den çeviri -M.: UNITY-DANA, 2003.- 503s.

5. Smekhov A.A. Taşıma lojistiğinin temelleri. –M.: "Taşıma", 1995.-197 s.

6. Uzmanlık öğrencileri için "Lojistik" kursu için kurs tasarımı için metodik talimatlar 0805.65 "İşletmede ekonomi ve yönetim"

7. "Modern Ekonominin Sorunları" Dergisi, http://m-economy.ru

Malzeme yönetiminin iyileştirilmesi. Malzeme Yönetimi. İşe göre ödeme ilkesi - yüksek ücret ve kar elde etme şansı, piyasa ekonomisinin arkasındaki itici güçtür. Bir işçi veya çalışan için bu bir olasılık anlamına gelir.

İş tanımı

Dosyalar: 1 dosya

MAKALE

Ders çalışması 40 sayfa, 3 şekil, 11 tablo, 23 kaynaktan oluşmaktadır.

LOJİSTİK, LOJİSTİK FONKSİYONLARI, MALZEME AKIŞLARI, MALZEME AKIŞ TÜRLERİ, REKABET

Araştırmanın amacı: LLC "Bukvitsa".

Çalışmanın amacı, bir perakende ticaret işletmesi için malzeme akışı yönetiminin teorik ve metodolojik ilkelerini analiz etmek ve malzeme akışı yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik önlemler geliştirmektir.

GİRİŞ

Lojistik - üretim ve dolaşım alanlarında malzeme akışı yönetimi.

Lojistik kullanan bir işletmenin işleyişinin verimliliği esas olarak aşağıdakilerden dolayı elde edilir:

- mal maliyetinde keskin bir düşüş;

- sarf malzemelerinin güvenilirliğini ve kalitesini artırmak.

Ancak bu malzeme akışlarını yönetmenin birçok yolu vardır.

1 MALZEME AKIŞ YÖNETİMİ LOJİSTİĞİNDE TEMEL KAVRAMLAR

Lojistik kavramının tanımı

Ekonomik sistemlerde malzeme yönetimi elbette karmaşık bir süreçtir. Malzeme akışıyla (yükleme, boşaltma, nakliye vb.) doğrudan işlemlere ek olarak şunları içerir:

- taraflar arasında akışların geçişi ve parametreleri üzerinde bir anlaşmanın olduğu çeşitli ticari işlemler;

- alıcılar için rasyonel nakliye hizmetleri biçimlerinin araştırılması;

- malzeme akışlarının gitmesi gereken en uygun yolların yanı sıra bunların geçici olarak birikecekleri yerlerin yanı sıra diğer birçok iş türünün belirlenmesi.

Malzeme akışı yönetimi, diğer tüm nesneler gibi iki bölümden oluşur:

- karar verme;

- kabul edilen kararın uygulanması.

Malzeme yönetimi hakkında bilinçli kararlar vermek için belirli bilgiler gereklidir. Bu bilginin geliştirilmesine yönelik faaliyetler lojistik olarak adlandırılır; buna göre, büyük bir tanım grubu lojistiği bir bilim veya bilimsel yön olarak yorumlar:

Lojistik, malzeme akışlarının verimliliğini artırmak için yeni fırsatların aranmasıyla doğrudan ilgili disiplinlerarası bir bilimsel yöndür.

Lojistik bilimi aşağıdaki görevleri nasıl belirler ve çözer:

- talep tahmini ve buna dayalı olarak envanter planlaması;

- gerekli üretim ve taşıma kapasitesinin belirlenmesi;

- malzeme akışlarının optimal yönetimine dayalı olarak bitmiş ürünlerin dağıtımı için bilimsel ilkelerin geliştirilmesi;

- üretim noktalarında ve tüketicilerde aktarma süreçlerinin ve nakliye ve depolama operasyonlarının yönetimi için bilimsel temellerin geliştirilmesi;

- lojistik sistemlerin işleyişinin matematiksel modelleri için çeşitli seçeneklerin oluşturulması;

- bitmiş ürünlerin ortak planlama, tedarik, üretim, depolama, satış ve sevkiyatı için yöntemlerin yanı sıra bir dizi başka görevin geliştirilmesi.

Bilimin ürettiği bilgi, malzeme akışı yönetimi alanında bilinçli kararlar vermenizi sağlar. Alınan kararların pratik uygulaması için belirli eylemlere ihtiyaç vardır. Bu nedenle, bir başka tanım grubu lojistiği ekonomik bir faaliyet olarak görmektedir.

Lojistik, üretim ve dolaşım alanlarında malzeme akışlarının yönetiminden oluşan bir ekonomik faaliyet yönüdür.

Uçtan uca malzeme akışının şematik bir diyagramını düşünün - ana hammadde kaynağından nihai tüketiciye kadar lojistiğin ana amacı (Şekil 1). Bu şemadaki malzemelerin tüm hareket yolu iki büyük bölüme ayrılabilir:

- birinci bölümde endüstriyel ve teknik amaçlı ürünler hareket ediyor;

Ürün akış kontrolü Kontrol

Malların endüstriyel ve teknik dağıtımı

yön

Lojistik

Materyaller yönetimi

Şekil 1 - Malzeme ve bilgi akışlarının şeması

Lojistik süreci boyunca, işletmeye malzeme akışı getirilir, daha sonra depo zinciri ve üretim alanları aracılığıyla rasyonel tanıtımı düzenlenir, ardından bitmiş ürün tüketiciye ikincisinin sırasına göre getirilir. .

Lojistik kavramının bu yorumu yabancı literatürde daha yaygındır.

- mal hareketinin organizasyonunda yeni bir yön;

- insan-makine sistemlerinde çeşitli akışları planlama teorisi;

- minimum maliyetle doğru zamanda doğru yerde gerekli miktarda kargo elde etmek için bir dizi çeşitli faaliyet;

- ulaşım ve üretim süreçlerinin entegrasyonu;

- malların üretimden tüketime taşınması ve depolanması için maliyetleri planlama süreci;

- ürünün fiziksel dağıtımının yönetim biçimi;

- bitmiş ürünlerin üretim yerinden tüketim yerine verimli hareketi;

- malzeme ve bilgi akışlarını yönetmek için rasyonel yöntemlerin geliştirilmesiyle bağlantılı yeni bir bilimsel yön;

Malzeme akışları, belirli ürünleri üreten ve tüketen, belirli hizmetleri sağlayan veya kullanan çeşitli işletme ve kuruluşların faaliyetleri sonucunda oluşur. Aynı zamanda, aşağıdaki işletme ve kuruluşlar malzeme akışı yönetiminde kilit rol oynamaktadır:

- toplu taşıma şirketleri, çeşitli nakliye şirketleri;

- toptan satış işletmeleri;

- ticari aracı kuruluşlar;

- bitmiş ürünler için depoları çeşitli lojistik operasyonlar gerçekleştiren imalat işletmeleri.

Bu işletme ve kuruluşların çabaları ile malzeme akışları oluşmakta, mal hareketi süreci doğrudan yürütülmekte ve kontrol edilmektedir.

Giriş ………………………………………………………………… .2

GİRİŞ

KAYNAKÇA

Soruları gözden geçir

Malzeme akışı optimizasyon yöntemleri

ABC analizi

XYZ analizi

Malzeme akışı teşhisi

Kısa Açıklama

Ekli dosyalar: 1 dosya