يزيد التقدير من الإدارة والزملاء من رضا الناس عن عملهم ، بدءًا من العمل في الشركة ، ومن الاتصال بمن حولهم في بيئة أعمالهم اليومية. الاعتراف يسمح للشخص أن يؤمن بمصداقية واستقرار موقف الشركة ، والحصول على الرضا من وضعه ، من موقعه في الفريق. أخيرًا ، يتيح الاعتراف للجميع الشعور بفرديتهم والسعي من أجل تطويرها بشكل أكبر. هناك عدة أشكال من الحوافز للعمال.

1. التعويض المادي عن زيادة تكاليف العمالة... يمكن أن تتخذ أشكالاً مختلفة. الأجور والتعويضات المادية يمكن أن تأخذ شكل أنواع مختلفة من العمولات ، وتوفير الفرص لشراء الأسهم على قدم المساواة والمشاركة في الأرباح. يمكن أن يكون نوع التعويض المادي أنواعًا مختلفة من الضمانات الاجتماعية - دفع مقابل التعليم والرعاية الطبية والوجبات على حساب الشركة ، إلخ.
2. مكافأة نقدية للأداء العالي، الإنجازات الهندسية والعلمية الرئيسية التي تعتبر حاسمة بالنسبة للشركة ، لتقديم مقترحات تتعلق بالوقاية من المشاكل المختلفة. لا يجب أن تكون الجوائز كبيرة ، فالشيء الرئيسي غير متوقع ويعرف الجميع عنها.
3. ترقية وظيفية... لكنها تؤثر فقط على من يصنعون مهنة ، ولا يمكن أن يكون هناك الكثير منهم بسبب العدد المحدود من الوظائف الشاغرة.
4. تعزيز وقت الفراغ.
5. الاعتراف العام بمزايا الفريقوالموظفين الأفراد من خلال معلومات مستفيضة عنهم في مطبوعات واسعة الانتشار وفي أكشاك خاصة ، وتقديم لافتات وشهادات تذكارية ، وإعلان الامتنان في الاجتماعات ، ومكافأة الرحلات السياحية ، وتذاكر السفر.
6. الاعتراف الشخصي من قبل إدارة الشركة أو القسم.

فيما يلي بعض النصائح المفيدة حول التحفيز الفعال للموظفين والتي قدمها العالمان الأمريكيان D. Yankelovich و D. Imerver. وهم يعتقدون أن الأجر يجب أن يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالأنشطة التي تؤدي إلى زيادة كفاءة الشركة ككل. علاوة على ذلك ، يجب أن يتلقى كل موظف صراحة نصيبه من الأرباح. يتطلب الأداء فوق المتوسط ​​من الناس التعبير عن تقدير عام وملموس. في الوقت نفسه ، يجب تجنب تضارب مصالح الموظفين وتناقضهم مع أهداف الشركة. يوصى بتشجيع المرؤوسين على تطوير ، مع المديرين ، تلك المؤشرات التي سيتم تقييمهم من خلالها. لكن في الوقت نفسه ، يجب ألا تخلق فجوة كبيرة بين وعود الإدارة والمكافأة الفعلية للموظفين ، وإنشاء امتيازات خاصة للإدارة ، وزيادة الفجوة الكبيرة بالفعل بينه وبين أولئك الذين يقومون بالفعل بعمل يومي .

في الآونة الأخيرة ، في روسيا ، تم تنفيذ نماذج متميزة للأجور من خلال جذب العمال:

• للمشاركة في الدخل: من مبالغ الدخل ، يتم دفع مكافأة لكل موظف ، يتم تحديد مقدارها بناءً على نتائج تقييم أدائه لمهمة الإنتاج (يتم دفع المكافأة حتى في حالة عدم وجود ربح من الأنشطة الإنتاجية ) ؛
• لتقاسم الأرباح: يتلقى الموظفون مكافآت سنوية متباينة من أرباح الشركة ؛
• للمشاركة في رأس المال: يتلقى الموظفون مكافآت في شكل أسهم بقيمتها الاسمية.

في السنوات الأخيرة ، أكثر أنظمة المكافآت الجماعية شيوعًا للعمال المرتبطة بزيادة إنتاجية العمل:

• نظام سكانلون ، الذي يتم بموجبه توزيع جزء من المبلغ المدخر نتيجة انخفاض تكلفة المنتجات المباعة في حصة تكاليف العمالة للموظفين (مقارنة بالمعيار) ؛
• نظام Rucker ، الذي ينص على دفع جزء من الأموال التي يتم توفيرها للعمال نتيجة لانخفاض حصة إجمالي تكاليف العمالة في صافي الإنتاج مقابل قيمتها القياسية ؛
• نظام "Improsheire" ، الذي يجعل المكافآت للموظفين تعتمد على الإفراط في الوفاء بمعايير الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك ، تُستخدم أنظمة المكافآت الفردية على نطاق واسع ، مثل المكافآت للعمل الخالي من العيوب ، والابتكار ، وإكمال مهمة محددة (لجودة المنتج ، وتقليل حالات الرفض ، وما إلى ذلك).

لتشكيل الفائدة في النتائج النهائية للمؤسسات وأقسامها الهيكلية ، يعتمد مقدار المكافآت للموظفين في العديد منها على هذه النتائج. عادة ما يرتفع مبلغ المكافأة بشكل حاد مع زيادة مستوى التأثير على النتيجة النهائية (على سبيل المثال ، من 5-7٪ من الجزء الثابت من أجور العمال ، إلى 50-120٪ للإدارة العليا). وفي حال حدوث تدهور في نتائج الأداء ، يتكبد أخصائيو الجهاز الإداري والمديرون أكبر الخسائر في الأجور ، وكلما زادت رتبتهم.

عند تحليل مشكلة الأجور فيما يتعلق بخصخصة الشركات الروسية ، تجدر الإشارة إلى ما يلي. مع تحول الشركة المملوكة للدولة إلى شركة مساهمة ، تغير مبدأ توزيع الأرباح بشكل جذري. الآن يتحمل كل مساهم عامل مسؤولية اقتصادية حقيقية عن الأداء الناجح للمشروع ويجب أن يحصل على جزء من الربح ، بشكل أساسي في شكل أرباح الأسهم وأسهمه. في هذا الصدد ، من المهم جدًا ألا يسمح المساهمون من الأطراف الثالثة بإعادة التوزيع غير الضروري للأرباح لصالح العمل الجماعي ، كما هو الحال غالبًا في الشركات المخصخصة في روسيا. لا تدفع هذه المؤسسات عمليًا أرباحًا ، ولا تستثمر أموالًا كافية في تطوير الإنتاج ، ولكن لديها مستوى راتب أعلى بكثير من المستوى السائد في المنطقة ، وتبني وتبيع المساكن لموظفيها بشروط تفضيلية ، وتزودهم بقروض تفضيلية ، إلخ.

ومع ذلك ، فإن المهمة الرئيسية لأي منظمة تجارية هي تحقيق ربح لصالح جميع المشاركين ، والتنمية الاجتماعية للعمل الجماعي وتحفيزها من الربح ليست سوى واحدة من أدوات تحقيق هذا الهدف.

نقطة لا تقل أهمية هي التحسين الأساسي لتقنين العمالة. أصبح ذلك ممكناً نتيجة لإنهاء تنظيم الدولة للتعريفات ، حيث أدت المعايير وظيفة غير عادية لتنظيم الأجور (تم تطويرها بأقل من قيمتها عمداً). من أجل تبسيط الأجور ، يجب مراجعة معايير الإخراج المعمول بها.

يجب أن يقتصر استخدام أي أنظمة مكافآت فقط على مجال تلك الصناعات أو المجموعات المهنية حيث "تعمل" بالفعل لتحسين الكفاءة.

في هذا الصدد ، من الممكن صياغة الاتجاهات الرئيسية لتحسين الأجور في الشركات المخصخصة ، مع مراعاة ممارسات الإدارة الروسية:
جزء من الربح الذي سيتم تحفيزه والاحتياجات الاجتماعية للفريق يجب أن يتم تقليصها وتحديدها بشدة. يجب توجيه جزء فقط من الربح المحصل نتيجة نمو إنتاجية العمل إلى المكافآت للموظفين من أجل النتائج النهائية للأنشطة.

يجب أن يكون الجزء الرئيسي من أجور معظم العمال جزءًا ثابتًا (التعريفة مع مدفوعات إضافية). يجب أن يكون مقدار المكافآت ضئيلاً بالنسبة للعمال (7-10٪) وأن يزيد بالنسبة للفئات المهنية الأخرى حيث ينمو تأثيرها على النتائج النهائية (تصل إلى 50-100٪ على مستوى إدارة المؤسسة).

يجب أن يصبح تقنين العمالة عنصرًا مهمًا وأن يغطي الحد الأقصى لعدد العمال والموظفين.

ينبغي الاستعاضة عن جداول التعريفة "الصارمة" بمقاييس "مرنة" ، والتي تنص على معدلات متعددة لكل فئة من فئات التعريفة.

يجب أن يقتصر استخدام أي أنظمة مكافآت خاصة (للاقتصاد في استهلاك الوقود ، وتشغيل الأداة على المدى الطويل ، وما إلى ذلك) على تلك الصناعات والمهن حيث تؤثر حقًا على زيادة كفاءة الإنتاج ، مما يميز حجم المكافأة داخل مجموعات الموظفين حسب درجة تأثير العمال.

يجب تحفيز رؤساء المؤسسات وإداراتهم من خلال النتائج الحالية (تعظيم الأرباح) والنتائج طويلة الأجل (الكفاءة العالية في المستقبل). من أجل تحفيز النتائج على المدى الطويل ، يوصى باستخدام نظام الخيارات.

أساس الراتب هو الجزء الأساسي. إنه أساس إلزامي لمكافأة العمل. يتم احتساب التعويضات والحوافز منها ، باستثناء تلك التي يتم دفعها بمبلغ ثابت. سنخبر في المقالة كيف يتم حساب مدفوعات الحوافز للموظفين ، وما أنواعها.

أنواع مدفوعات الحوافز

وتشمل هذه المكافآت:

• لشدة وتحقيق مؤشرات أداء عالية ؛
• للأقدمية ومدة الخدمة ؛
• لجودة الواجبات المؤداة ؛
• مكافآت الأداء للفترة المشمولة بالتقرير.

هناك أيضًا أنواع أخرى من الحوافز ، على سبيل المثال ، لنمط حياة صحي ، لتحسين المهارات المهنية ، إلخ. نظام الحوافز للموظفين في الميزانية تم تطويره من قبل الدائرة الاقتصادية بالاتفاق مع رئيس المؤسسة.

قائمة المدفوعات لا ينظمها القانون. صاحب العمل له الحق في تعيينها حسب تقديره الخاص. يجب أن يكون هدفهم هو زيادة حافز الموظفين على العمل ، وزيادة مستواهم المهني ، وتقليل معدل دوران الموظفين ، وجذب المتخصصين الأكفاء إلى عملية العمل.

نظام الحوافز ثابت في قانون محلي. يمكن أن يكون هذا هو اللائحة الخاصة بالمكافآت أو المكافآت مقابل العمل أو مدفوعات الحوافز. يمكن تعيين مدفوعات حوافز الموظف بناءً على طلب الرئيس المباشر للموظف. يتم تقديم الوثيقة إلى الرئيس للنظر فيها جنبًا إلى جنب مع الأوراق الداعمة ، على سبيل المثال ، ورقة التقييم.

تقديم الحوافز للموظفين هو حق وليس مسؤولية المدير.

معايير الأداء مبنية على النتائج وجودة العمل

يتم تعيين المدفوعات للموظف بناءً على المعايير. بمساعدتهم ، يتم تقييم نتائج العمل وجودته. هذا يأخذ في الاعتبار توصيات هياكل السلطة التنفيذية. إن معايير تعيين المدفوعات الإضافية وقيمتها منصوص عليها في الوثائق التنظيمية الداخلية للمؤسسة ، والاتفاقيات الجماعية واتفاقيات العمل. تم تطويرها من قبل المؤسسة بشكل مستقل.

يمكن اتخاذ المبادئ الواردة في الفقرة 16 من التوصيات الموحدة كأساس. تمت الموافقة عليها من قبل لجنة العمل الثلاثية رقم 12 بتاريخ 25 ديسمبر 2015. يتم تطوير معايير الأداء مع مراعاة المبادئ الواردة في الجدول.

في بعض المنظمات ، قد يحدد المؤسسون معايير الأداء.على سبيل المثال ، بالنسبة للمنظمات التابعة لوزارة الطوارئ ، تم تحديدها في الملحق 3 لأمر وزارة الطوارئ رقم 545 بتاريخ 22 سبتمبر 2009.

المدفوعات لموظفي القطاع العام

منذ عام 2010 ، يجب أن يساوي حجم البدلات التحفيزية 30٪ من الأموال المخصصة للرواتب في الميزانية.في حالة حدوث تغييرات في نظام أرباح موظفي الدولة ، تنعكس شروط الحوافز وقيمتها في الاتفاقات المبرمة مع الموظفين. تقدم التوصيات ، بأمر من وزارة العمل في الاتحاد الروسي رقم 167 ن بتاريخ 04/26/2013 ، قائمة بالمدفوعات. يتم تقديمها في الجدول.

اللوائح الخاصة بمدفوعات الحوافز

تم تطوير الوثيقة من قبل المنظمة بشكل مستقل. في هذه الحالة ، يمكنك استخدام برنامج تحسين نظام الرواتب المعتمد بموجب المرسوم الحكومي رقم 2190-r الصادر في 11/26/2012. بناءً على هذه الوثيقة ، من أجل تحسين نظام الحوافز ، من الضروري:

• إدخال نظام مترابط لمعايير الأداء ؛
• وضع هوامش الربح وفقا لمؤشرات الأداء ؛
• إلغاء المدفوعات غير الفعالة ؛
• تطبيق تقييم مستقل لجودة العمل في المنظمة.

يجب على الإدارة ، عند إنشاء بند بشأن المدفوعات ، إجراء تحليل للحوافز الموجودة في المنظمة. إلغاء تلك التي لا تحفز الموظفين على تحسين جودة عملهم وإنتاجيتهم.

تحدد اللائحة وتيرة المدفوعات ، والشروط ، والحجم ، ومؤشرات التعيين ، وفئات الموظفين الذين ينطبق عليهم الحافز.

مدفوعات الحوافز للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة

بناءً على كتاب وزارة التربية والعلوم رقم 03-599 بتاريخ 31/3/2008 ، يجب على المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة أن توزع من تلقاء نفسها الأموال المخصصة من الميزانية للاحتياجات المادية والفنية والتعليمية والرواتب. تمت التوصية بتخصيص لتحفيز العمالة من 30 إلى 40٪ من إجمالي صندوق الأجور (كشوف المرتبات). للمؤسسة الحق في تحديد القيمة المحددة للمؤشر بشكل مستقل.

المعايير الرئيسية لتحفيز عمل المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة تشمل ما يلي:

• توسيع آفاق الأطفال.
• الكشف عن القدرات الخاصة للعنابر ؛
• الاتصال بالوالدين ؛
• تحسين البرامج التنموية ؛
• إجراء إجراءات العافية.
• مساعدة أطفال الأسر المحرومة ؛
• إنشاء عناصر بصرية: ملصقات ، لوحات ، أشغال يدوية ، إلخ.

بالنسبة لرؤساء المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة ، يتم تشكيل صندوق المدفوعات الإضافية من قبل البلدية مركزيًا. يوصى بالمساهمة فيها بمبلغ 5٪ من أموال الراتب. تخصص وزارة التعليم مدفوعات إضافية.

تم اقتراح شروط المكافآت للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة من قبل وزارة التعليم والعلوم في لائحة توزيع حصة الحوافز من كشوف المرتبات. يتم وضع الحوافز وتوزيعها من قبل رئيس المؤسسة بالاتفاق مع هيئة الحكم الذاتي.

مثال 1. بدل الأقدمية

يتضمن الاتفاق مع الشخص الذي قبله اختصاصي التوعية بندًا بشأن مكافأة تحفيزية للأقدمية. بعد 3 سنوات من العمل المتواصل في المؤسسة ، سيحصل الشخص على زيادة في الراتب بنسبة 20٪ ، وبعد 6 سنوات - 30٪. يشجع هذا الإجراء الموظف على العمل في هذا المكان لأطول فترة ممكنة.

المدفوعات للمعلمين ومعلمي الجامعة

تتكون أرباح المعلمين من جزأين: الأساس والحافز. وفقًا للتوصيات الموحدة ، يجب أن يكون الجزء من أموال كشوف المرتبات العامة لدفع الجزء الأساسي من الدخل على الأقل 70٪ لمعلمي الجامعات و 60٪ على الأقل للمؤسسات التعليمية الأخرى.

كما هو الحال في مجالات الميزانية الأخرى في التعليم ، يتم تحديد إجراءات تحفيز عمل الموظفين في الوثائق المحلية للمنظمة والاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات. يجب على المؤسسات التي يشارك فيها ممثل عن مجلس إدارة التعليم تطوير واتخاذ قرارات بشأن إنفاق مبالغ الحوافز.

يجب أن يكون أعضاء النقابة والقوى العاملة حاضرين أيضًا. يجب أن تكون المعلومات الموجزة متاحة مجانًا على موقع المنظمة على الويب. يحدد نفس التكوين مؤشرات فعالية العمل التربوي ، ومعايير مراعاة نتائج العمل.

يتم تحديد البدلات المعتمدة في اتفاق مع المعلم من حيث العدد أو في شكل إشارة إلى القانون المحلي للمؤسسة.

كقاعدة عامة ، يتم تقسيم صندوق الحوافز بين الموظفين على نظام النقاط. يتم احتساب المدفوعات على أساس أوراق النتائج. تحتوي على نتائج عمل المعلم ومقدار التشجيع. لتحديد مقدار البدل للمدرس ، يتم إجراء الحسابات التالية:

1. حدد العدد الإجمالي للنقاط لكل موظف.
2. يتم حساب قيمة النقطة. للقيام بذلك ، يتم تقسيم كشوف رواتب الحوافز على إجمالي عدد النقاط التي سجلها الموظفون.
3. لكل معلم ، يتم ضرب نقاطه بتكلفة واحد.

يتم تنسيق القرار والموافقة عليه بمشاركة مجلس الإدارة وممثلي النقابة والفريق. بناءً على نتائج المناقشة ، يتم إصدار أمر أو إجراء إداري لتحفيز الموظفين.

حوافز للعاملين الصحيين

ينظم نظام الرواتب في المؤسسات الطبية المرسوم الخاص بإدخال أنظمة الرواتب الجديدة رقم 583 بتاريخ 05.08.2008. يتم عرض تكوينه في الجدول.

يحق للمؤسسات الطبية أن تعد بشكل مستقل نظام حوافز لعمل موظفيها ، بناءً على قواعد القانون. تم تحديده في اللوائح المقابلة. يجب أن يحتوي المستند على المعلومات الأساسية التالية:

• من أي مصادر يتم أخذ الأموال للمدفوعات ؛
• ما هي فئات العمال التي يحق لها الحصول على الحوافز ؛
• إجراءات احتساب الرسوم الإضافية ؛
• مبلغ البدل شهريا على حساب الأموال من ريادة الأعمال والتأمين الصحي الإجباري (MHI) ؛
• إجراء تقييم عمل الطاقم الطبي لحساب المدفوعات.

مثال 2. حساب أرباح الطبيب

راتب طبيب الأمراض الجلدية 25000 روبل. تنص الوثائق التنظيمية للمؤسسة على مدفوعات تحفيزية لفئة الأقدمية والمؤهلات. يعمل الطبيب في المستشفى منذ أكثر من 10 سنوات ، ويتقاضى طوال مدة خدمته زيادة شهرية بنسبة 20٪ على الراتب. لديها أعلى فئة تضيف 30٪ أخرى.

سيكون راتب الطبيب:

25000 * 20٪ + 25000 * 30٪ + 25000 = 37500 روبل.

المعايير الرئيسية لحساب المدفوعات المشتركة التحفيزية للعاملين الصحيين هي استخدام طرق العلاج المبتكرة ، ورضا المريض عن جودة الخدمات ، والتدريب المتقدم وتطبيق المعرفة المكتسبة في العمل ، وغياب الشكاوى ، والغرامات ، إلخ.

عنوان "أسئلة وأجوبة"

السؤال رقم 1.تخطى الموظف العمل بشكل متكرر. قرر المخرج حرمانه من الجائزة. كيف يتم ترتيب ذلك؟

تحدد اللوائح الخاصة بالمكافآت معايير احتساب المدفوعات الإضافية والحالات التي لا يتم فيها دفع الحافز. على سبيل المثال ، لا يحكم عليه بعقوبة تأديبية. يجب على المدير إصدار أمر بتوجيه توبيخ للموظف وتعريفه به تحت توقيعه. بناءً على هذا المستند ، يمكن التنازل عن قسط التأمين.

السؤال رقم 2.ما هو الفرق بين مدفوعات التعويضات ودفعات الحوافز؟

إذا انحرفت ظروف العمل عن القواعد ، يتم تطبيق أقساط تعويضية ، وتستخدم الحوافز لتشجيع الموظفين وزيادة اهتمامهم بدورة الإنتاج.

السؤال رقم 3.هل يمكن للموظف تحت الاختبار التأهل لمدفوعات الحوافز؟

يتمتع عمال الاختبار بنفس الامتيازات التي يتمتع بها باقي الموظفين (المادة 70 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). يجب الإشارة إلى معلومات حول مبلغ الحافز وإجراءات دفعه في اتفاقية العمل مع الموظف.

السؤال رقم 4.هل يمكن تغيير مقدار مدفوعات الحوافز؟

علبة. إذا كان مبلغ الرسم الإضافي ينعكس في الاتفاقية ، فيجب إخطار الموظف بالتغييرات في شروط الاتفاقية قبل شهرين على الأقل من الابتكارات المقترحة بموجب التوقيع (الأجزاء 1 ، 2 ، المادة 74 من قانون العمل الاتحاد الروسي). ثم يتم إصدار اتفاقية تكميلية للعقد. يتم إجراء التغييرات أيضًا على جميع المستندات المحلية المتعلقة بالمدفوعات المتغيرة.

السؤال رقم 5.ما هو البدل للمعلمين؟

المعايير الرئيسية لتحفيز عمل المعلمين هي: التطوير المهني الدوري ، والعمل اللامنهجي مع الطلاب ، وإدخال الخطط الفردية وطرق التدريس ، والصفوف مع أطفال ما قبل المدرسة ، وتنظيم الأقسام والدوائر ، ونمو الأداء الأكاديمي للأطفال ، إلخ.

لذلك ، لا تسمح مدفوعات الحوافز بتحسين الوضع المالي للموظفين فحسب ، بل لها أيضًا تأثير مفيد على نتائج نشاط العمل في المؤسسات.

"ضابط شؤون الموظفين. مسك سجلات الموظفين" ، 2008 ، العدد 3

اللوائح الداخلية الخاصة بحوافز الموظفين

يجب إضفاء الطابع الرسمي على نظام حوافز الموظفين الذي تم تطويره في المؤسسة في شكل لوائح محلية. يمكن أن تكون هذه وثيقة واحدة داخل الشركة (لائحة الأجور والحوافز المادية) ، والتي تحدد شروط وآليات المكافأة المالية للموظفين ، أو عددًا من المستندات التي يتم فيها فصل نظام الرواتب ونظام المكافآت ونظام المزايا الاجتماعية بشكل منفصل المنصوص عليها. في أي حال ، يجب أن يحتوي هيكل ومحتوى اللائحة على أهداف وغايات الوثيقة ، وإشارة إلى فئات الموظفين التي تنطبق عليها الوثيقة ، ووصف للنظام وآليات تحديد الأجزاء الثابتة والمتغيرة من المكافأة النقدية وشروط النظام وشروط تعديله.

يتيح لك استخدام اللوائح المحلية التي تحكم قضايا المكافآت الحصول على الكفاءة الاجتماعية بسبب العوامل التالية.

من وجهة نظر إدارة الشركة:

يظهر النظام والاتساق ؛

إن وجود قواعد واضحة لتكوين الرواتب يجعل الموظفين أكثر ولاءً واهتمامًا ؛

زيادة جاذبية المنظمة كصاحب عمل ؛

يصبح التحفيز المادي للأفراد أداة فعالة لإدارة تطوير المنظمة ؛

حجم فاتورة الأجور جعلها قابلة للتنبؤ ومفهومة ؛

عند تطوير وتنفيذ نظام التحفيز والحوافز ، يتم استخدام معايير واضحة لتقييم الموظفين والإدارات التي تركز على تحقيق أهداف المنظمة ؛

عدد الصراعات الاجتماعية المرتبطة بعدم الرضا عن نظام الدفع آخذ في التناقص.

من وجهة نظر الموظفين:

تم توضيح الوضوح ووضع قواعد صارمة فيما يتعلق بتكوين ودفع الأجور ، ولم يعد هناك سبب لعدم الرضا ؛

يقلل من التوتر الاجتماعي في الفريق.

هناك شفافية في نظام تكوين الأجور - يمكن للموظف أن يحسب بنفسه ما إذا كان قد حصل على الفوائد والمكافآت بشكل صحيح ؛

هناك فرصة لإدارة دخلك - من الواضح ما يجب على كل موظف القيام به من أجل المنظمة من أجل زيادة الدخل الفردي.

يتم وضع اللائحة الخاصة بالأجور ، كقاعدة عامة ، من قبل إدارة المنظمة ، والموظفون المعينون مدعوون لقبول شروطها والامتثال لها.

قاموس إدارة شؤون الموظفين. الموظفون هم موظفو المنظمات ، بما في ذلك جميع الموظفين ، وكذلك أصحاب العمل والمالكين المشتركين.

صاحب العمل - فرد أو كيان قانوني (منظمة) دخل في علاقة عمل مع موظف. في الحالات التي تحددها القوانين الفيدرالية ، يجوز لكيان آخر يحق له إبرام عقود العمل أن يكون بمثابة R .. يمارس حقوق R. وواجباته في علاقات العمل: فرد هو R .؛ الهيئات الإدارية لكيان قانوني (منظمة) أو الأشخاص المرخص لهم بالطريقة المنصوص عليها في القوانين ، والأفعال القانونية التنظيمية الأخرى ، والوثائق التأسيسية لكيان قانوني (منظمة) واللوائح المحلية.

مراحل تطوير لائحة الأجور:

1. تشكيل لجنة تطوير اللوائح. نظرًا لأن هذا النظام هو أحد الوثائق التنظيمية المحلية الرئيسية ، فإن مشاركة رؤساء الأقسام الهيكلية ضرورية في تطوير بنودها الفردية والموافقة عليها. بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط العمل العديد من المتخصصين المتخصصين من قسم المكافآت ، وإدارة شؤون الموظفين ، والإدارة القانونية. كقاعدة عامة ، يكون رئيس اللجنة هو مدير شؤون الموظفين.

2. تحديد الموضوعات التي تنطبق عليها لائحة الأجور. كقاعدة عامة ، الموظفون هم الأشخاص الذين تربطهم علاقة عمل بالشركة.

لا ينطبق الحكم الخاص بالأجور على الأشخاص الذين يقدمون خدمات بموجب عقود القانون المدني. موضوع آخر هو صاحب العمل. في أغلب الأحيان ، حسب التقاليد ، يُشار إليها بمفهوم "الإدارة". بدلاً من "الإدارة" ، يمكن استخدام مصطلح "القيادة".

3. صياغة المبادئ الأساسية لتنظيم الأجور. في تنظيم العلاقات الاجتماعية والعمل ، المبادئ الرئيسية هي:

الامتثال للقانون؛

المساواة بين الأطراف ؛

التزام طوعي

تجنب العمل الجبري أو الإجباري والتمييز في عالم العمل ؛

استقرار علاقات العمل.

4. تحديد هيكل اللائحة وصياغة محتوى الأقسام.

لم تتم الموافقة بشكل قانوني على المتطلبات الإلزامية لهيكل اللوائح المتعلقة بالأجور. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، من الناحية الهيكلية ، تحتوي هذه اللوائح ، كقاعدة عامة ، على الأقسام التالية (الجدول 1).

الجدول 1

هيكل ومحتوى اللوائح المتعلقة بالأجور

5. الموافقة على الوثيقة والتوقيع عليها. تحتوي اللائحة بالضرورة على تأشيرات للموافقة على أعضاء اللجنة المسؤولة عن تطوير اللائحة. يتم التوقيع على اللائحة من قبل رئيس اللجنة ويوافق عليها رئيس المنظمة. إذا كان لدى الشركة منظمة نقابية أو كانت هناك هيئة تمثيلية أخرى للموظفين ، فيجب الاتفاق معهم على اللوائح المتعلقة بالأجور بالطريقة المنصوص عليها في قانون العمل في الاتحاد الروسي.

يتم تطوير لوائح المكافآت ، كقاعدة عامة ، من قبل رؤساء وحدات الإنتاج الداخلية. يتيح لك ذلك مراعاة خصائص أنشطة الإنتاج والمهام التي تواجه التقسيم وتفاصيل أشكال وأنظمة المكافآت المستخدمة. يتم اعتماد اللوائح المطورة بعد الاتفاق مع رئيس المؤسسة ومع اللجنة النقابية ، مما يضمن امتثالها لأهداف المؤسسة ومتطلبات الحماية الاجتماعية للعمال. يجب مراجعة أحكام المكافأة عند إبرام اتفاقية جماعية جديدة. هذا يسمح بتعديلها وفقًا للتغيير في الأنشطة الإنتاجية والمالية للمؤسسة ، وظهور إرشادات جديدة عند تحفيز نشاط العمل للعمال.

العناصر الرئيسية لنظام المكافآت ، والتي تنعكس في اللوائح الخاصة بالمكافآت ، هي: مؤشرات شروط المكافآت. مصادر مدفوعات الأقساط.

تنص اللوائح الخاصة بالمكافآت أيضًا على أحجام (جداول) المكافآت وتوقيتها ، بالإضافة إلى نطاق الموظفين الذين سيتم منحهم.

تنقسم مؤشرات وشروط المكافآت إلى أساسية وإضافية. يتم تحديد اختيار المؤشرات الرئيسية من خلال الغرض من نظام المكافآت ، والوفاء بها ، وكذلك الامتثال للشروط الأساسية ، إلزامية لتلقي المكافأة. إذا لم يتم استيفاء المؤشرات والشروط الرئيسية ، فلن يتم تحصيل القسط. تلعب المؤشرات والظروف الإضافية من نواحٍ عديدة دور "المصححين" الذين لا يسمحون بتحقيق المؤشرات الرئيسية على حساب جوانب أخرى من النشاط. إن استيفاء المؤشرات والشروط الإضافية هو الأساس لاستلام القسط بالكامل ، إذا لم يتم الوفاء بها ، يتم تخفيض مبلغ القسط.

يمكن أن تكون مؤشرات المكافآت مطلقة (معبراً عنها بوحدات طبيعية وطبيعية مشروطة ووحدات عمل وقيمة) ونسبية (معاملات ، نسب مئوية ، مؤشرات).

من المهم تقسيم مؤشرات المكافأة إلى كمية ونوعية. تشمل المؤشرات الكمية للمكافآت تحقيق أهداف الإنتاج والإفراط في تحقيقها من أجل إنتاج المنتج وزيادة إنتاجية العمل ، وإدخال معايير ومعايير سليمة من الناحية الفنية ، إلخ. لا تعكس المؤشرات النوعية التحسن في جودة المنتجات فحسب ، بل تعكس أيضًا التغييرات الإيجابية المتعلقة بالمؤشرات الفنية والاقتصادية الأخرى للمؤسسة. تشمل هذه المؤشرات: انخفاض في كثافة اليد العاملة في المنتجات ، وتحقيق وفورات مقارنة بالمعايير المعمول بها للمواد الخام والمواد والوقود والأدوات وقيم المواد الأخرى ؛ الحد من الخسائر المعيارية للمواد الخام والوقود والطاقة ومعامل جودة العمالة. إذا تم قبول المؤشرات النوعية للمكافآت في نظام المكافآت ، فيجب أن تكون شروط تشغيل هذا النظام خصائص كمية. على العكس من ذلك ، إذا كانت مؤشرات المكافأة كمية ، فيجب أن تعكس شروط نظام المكافآت متطلبات تحقيق المستوى المناسب من الجودة.

المصادر الرئيسية لمدفوعات الأقساط هي صندوق الأجور ، وأرباح المؤسسة ، والمدخرات في رأس المال العامل ، والمواد الخام ، والمواد ، والوقود ، والطاقة.

تربط موازين المكافآت تحقيق أو عدم استيفاء مؤشرات وشروط محددة مع مبلغ (نسبة) المكافأة أو مقدار الزيادة أو النقصان.

تحدد دائرة المكافآت فئات الموظفين الذين يتم تشجيعهم بموجب نظام المكافآت هذا.

وفقًا لهذا الهدف ، يتم استخدام تصنيفات مختلفة للجوائز والأنظمة المتميزة. لذلك ، اعتمادًا على عدد المؤشرات المستخدمة في نظام الحوافز وشروط المكافأة ، يتم تمييز الأنظمة البسيطة والمعقدة ، اعتمادًا على استخدام نظام الحوافز فيما يتعلق بالموظفين الأفراد أو مجموعتهم - فردًا وجماعة.

يمكن تطوير النص الخاص بالمكافآت للمؤسسة وأقسامها الهيكلية ، وكذلك لفئات معينة من العمال والوظائف والمهن ومجموعات التأهيل لمهن معينة. يمكن دفع المكافآت على فترات مختلفة: لمدة شهر ، ربع ، ستة أشهر ، اعتمادًا على تفاصيل تنظيم الإنتاج والعمل ، والمحاسبة الحالية وإعداد التقارير.

يتضمن تطوير اللوائح الخاصة بالمكافآت إنشاء أهداف قصيرة الأجل أو متوسطة الأجل أو طويلة الأجل أو خاصة. يتم تحقيق الأهداف المحددة باستخدام أنظمة المكافآت التالية: للنتائج الرئيسية للأنشطة ، والمكافآت لمرة واحدة ، وأنظمة المكافآت الخاصة. تسمى المكافآت للنتائج الرئيسية للأنشطة جارية ، ويتم سداد المدفوعات شهريًا ، وتكون المكافآت لمرة واحدة لمرة واحدة ، والتي تنص على المدفوعات في نهاية العام. تأخذ أنظمة المكافآت الخاصة في الاعتبار نتائج الأنشطة التي تهدف إلى توفير أنواع معينة من الموارد المادية ، وإنشاء وإدخال معدات وتكنولوجيا جديدة ، وتغيير التصميمات والخصائص التقنية ، وكذلك الوقت لتحقيق هذه النتيجة.

تعتمد فعالية المؤسسة والقدرة على الاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة والقدرة التنافسية إلى حد كبير على درجة صلاحية النظام المختار.

يجب أن تركز مؤشرات المكافآت على حل مشاكل المؤسسة ؛

من الضروري تقييم مؤشرات المكافآت ، وتوفير أجر أعلى للعمل الأكثر توتراً ؛

يجب ألا يتجاوز عدد المؤشرات وشروط المكافآت ، كقاعدة عامة ، ثلاثة ؛

يجب ألا يكون هناك تناقضات بين المؤشرات وشروط المكافآت.

يجب أن تكون طريقة تحديد القسط وحجم الجائزة بسيطة إلى حد ما ؛

يجب فحص قوة مؤشرات المكافآت بشكل دوري ؛

يجب تحديد دائرة الموظفين الذين ستكافأ من خلال تأثيرهم على مؤشرات المكافآت ؛

يجب أن يحفز تواتر المكافآت الموظفين باستمرار على تحسين أدائهم ؛

يجب أن تتوافق مصادر دفع المكافآت مع مؤشرات ومصادر المكافآت وأن تلبي بشكل كامل الحاجة إلى الموارد المالية اللازمة لدفع المكافآت ؛

يجب أن يكون نظام المكافآت مبررًا اقتصاديًا ، وهو ما يتم تأكيده من خلال تقييم فعالية تطبيقه.

عند وضع الأحكام الخاصة بالمكافآت ، يبدو من المناسب وضع مبدأ المراحل الثلاث فيها ، وهو أمر شائع في مؤسسات البلدان ذات الاقتصادات السوقية المتقدمة ، والذي من الضروري بموجبه:

1) في المرحلة الأولى ، تُجمع المكافآت مقابل أداء المؤشرات التي تميز أنشطة المؤسسة بأكملها ؛

2) في المرحلة الثانية على مستوى التقسيمات الهيكلية ، عند منح المكافآت ، استخدم مؤشرات محددة تميز أنشطتها: للمحاسبة - أداء واجباتهم الرسمية ، على مستوى مهني عالٍ ، والذي يتمثل في تقليل الضرائب من المؤسسة ؛ لقسم المبيعات - تنفيذ خطة استلام الأموال لحساب التسوية الخاص بالمؤسسة ؛ لقسم النقل - تنفيذ خطة إرسال البضائع ، وما إلى ذلك ؛

3) في المرحلة الثالثة ، استخدم المكافآت لأداء المؤشرات الفردية التي تميز كفاءة النشاط العمالي للموظف الفرد.

تعتبر المكافآت من أكثر العناصر مرونة التي تشكل مكافآت الموظفين. على عكس معدلات التعريفة والرواتب الرسمية ، فإن المكافأة ليست دفعة مضمونة ؛ يمكن أن يختلف حجمها بشكل كبير اعتمادًا على العديد من العوامل. سيكون للقسط أقوى تأثير إذا تم استيفاء المتطلبات التالية:

يجب أن يكون لدى الموظفين معلومات شاملة وفي الوقت المناسب حول مؤشرات وشروط المكافآت ، فضلاً عن الجوانب الأخرى لنظام المكافآت ؛

هناك حاجة إلى تركيز واضح على النتائج التي تريد المنظمة تحقيقها باستخدام أنظمة مكافآت معينة ، مع وجود علاقة سهلة الفهم لهذه النتائج ومكافآت الموظفين ؛

يجب أن تكون مؤشرات وشروط المكافآت متوافقة مع متطلبات الإطار القانوني وشروط إجراء العملية التكنولوجية وفقًا لأنظمة السلامة والقواعد والمعايير الصحية والصحية.

توضح ممارسة المؤسسات أن المكافأة قد تم تأسيسها ، كقاعدة عامة ، ليس فقط وفقًا لنتائج عمل الموظف ، ولكن أيضًا مع مراعاة مدة خبرته في العمل المستمر في المؤسسة ، وبالتالي ، أحكام المكافأة والأحكام على الأجر المعمول به في المؤسسة يجب أن يكون في الامتثال الكامل.

قد يحتوي نظام المكافآت على عدة أحكام بشأن المكافآت. تحتوي الأحكام المتعلقة بنظام المكافأة الواحدة على عناصر تعكس سماته الرئيسية. يتم تحديد محتوى الأحكام المتعلقة بالمكافآت من خلال المهام المحددة وشروط حوافز العمل.

إي ميتروفانوفا

جامعة الولاية للإدارة

وقعت للطباعة

• الدافع والحوافز وأجر العمل

الكلمات الدالة:

1 -1

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

نشر على http://www.allbest.ru/

الاتحاد الروسي

وزارة التربية والعلوم

FGBOU VPO

جامعة ولاية تيومين

معهد الرياضيات العلوم الطبيعية تكنولوجيا المعلومات

قسم "علم النبات والتكنولوجيا الحيوية وعمارة المناظر الطبيعية"

اختبار

حول الموضوع: الإدارة

حول الموضوع: أنظمة حوافز العمل غير التقليدية في المنظمات

مكتمل:

يانبايف أ.

تيومين 2012

• مقدمة
• 1. مراجعة الأدبيات
• 1.1 حوافز للعمل في المؤسسات
• 1.2 الأساليب التقليدية لتحفيز العمل في المؤسسات
• 1.3.4 أنظمة المكافآت
• 2. نتائج البحث
• الاستنتاجات
• فهرس

مقدمة

كما تعلم ، الأساليب التقليدية لتحفيز العمل لها عيوب كبيرة. في ظل النظام التقليدي للأجور ، تتكون الحوافز المادية للموظف من جزأين - الأجور والمكافآت ، مما يؤدي إلى عيوب مثل عدم ربط مبلغ المكافأة بنتائج عمل الموظف ، والمركزية ، و "استقلالية" الموظف. مقدار مكافآت الموظف الفرد من حجم دخل المنظمة بأكملها ، وانخفاض معدل نمو أجور العمال من مختلف المستويات في "الانفصال" لديناميات سوق العمل.

للتغلب على هذه العيوب ، لتقليل عددها ، إلى جانب الطرق التقليدية ، يتم استخدام طرق التحفيز غير التقليدية. هذه الأساليب منتشرة بشكل خاص في الدول الغربية. يجب أن تحفز الأساليب غير التقليدية جنبًا إلى جنب مع الأساليب التقليدية بشكل أكثر فعالية العمل في المؤسسة ، وزيادة إنتاجية العمل.

الغرض من هذا العمل هو دراسة الأساليب غير التقليدية لتحفيز العمل.

مهام:

1. التعرف على مفاهيم الطرق التقليدية وغير التقليدية لتحفيز العمل.

2. قارن هذه الأساليب ، وحدد مزايا وعيوب الأساليب غير التقليدية.

3. لتقييم إمكانية تطبيقها العملي في المؤسسات.

1. مراجعة الأدبيات

1.1 حوافز للعمل في المؤسسات

التحفيز كطريقة لإدارة السلوك العمالي للموظف يتكون من تأثير هادف على سلوك الموظفين من خلال التأثير على ظروف حياته ، باستخدام الدوافع التي تحرك أنشطته.

بالمعنى الواسع للكلمة ، الحافز هو مجموعة من المتطلبات ونظام المكافآت والعقوبات المقابل. تفترض الحوافز مسبقًا أن الهيئات الإدارية لديها مجموعة من المزايا التي يمكن أن تلبي احتياجات الموظف المهمة اليوم والآن واستخدامها كمكافأة على التنفيذ الناجح لوظائف العمل. يميز بين الحوافز الأخلاقية والتنظيمية وعدد من أنواع الحوافز الأخرى.

يمكن أن تكون الحوافز أي فوائد تلبي احتياجات بشرية كبيرة ، إذا كان استلامها ينطوي على عمل. التحفيز هو دافع خارجي ، وهو عنصر من عناصر حالة العمل التي تؤثر على السلوك البشري في عالم العمل ، وهي قشرة مادية لتحفيز الأفراد.

الغرض من الحوافز ليس حث الشخص على العمل على الإطلاق ، ولكن حثه على القيام بعمل أفضل (أكثر) ما هو مشروط بعلاقة العمل.

1.2 الأساليب التقليدية لتحفيز العمل في المؤسسات

نظام التعويض التقليدي هو نظام لمكافآت الموظفين ، يقوم على مبدأ تحديد أجر كل موظف (حجم الراتب الرسمي ومجموعة من المزايا المادية) كدالة لمتغيرين: القيمة الداخلية مكان العمل الذي يشغله وقيمته المطلقة (السوقية).

تتكون أنظمة المكافآت التقليدية ، كقاعدة عامة ، من حقيقة أنه لتحقيق نتائج معينة (خصائص المكافآت) ، يتلقى الموظف بالإضافة إلى ذلك مبلغًا بمقدار نسبة مئوية معينة من معدل الأجور (الراتب).

وبالتالي ، فإن حجم المدفوعات المتغيرة لا يزال يعتمد على حجم المدفوعات الأساسية. هذا يؤدي أيضًا إلى أوجه القصور في أنظمة المكافآت التقليدية.

تشمل الأساليب التقليدية للحوافز نظام الأجور على أساس الوقت. مكافأة حافز العمل

في نظام بسيط قائم على الوقت ، تُحسب الأجور على أساس معدل التعريفة المحدد (الراتب) لساعات العمل الفعلية.

وفقًا لطريقة حساب الأجور ، ينقسم النظام الزمني البسيط إلى ثلاثة أنواع:

· ساعيا؛

· اليومي؛

· شهريًا.

نظام المكافأة على الوقت. تي

تقليديا ، الاستخدام الواسع النطاق في الشركات ، في كل من الدول الأجنبية وروسيا ، والأجور المستندة إلى الوقت ، تكملها مدفوعات المكافآت للوفاء بخطة حجم وجودة المنتجات ، واحترام المعدات والأدوات ، والاستخدام الاقتصادي للمواد الخام ، إلخ.

يتم ضمان كفاءة نظام المكافآت الزمنية ليس فقط من خلال مدفوعات المكافآت ، ولكن أيضًا من خلال إنشاء مهام موحدة للعاملين بالوقت.

لإنشاء مهام موحدة في المؤسسة ، يجب تطوير معايير عمل سليمة من الناحية الفنية.

يستخدم نظام أجر المكافأة الزمنية لدفع رواتب المديرين والمتخصصين والموظفين الآخرين ، فضلاً عن عدد كبير من العمال.

1.3 أنظمة حوافز العمل غير التقليدية

وتشمل هذه أنظمة التعويض الكامل ، والتي تستند إلى مبدأ الجمع العقلاني لجميع أنواع المدفوعات على أساس حقيقة أن:

* الراتب الأساسي يتوافق مع القيمة السوقية للموظف لمستوى تعليمه ومؤهلاته ومهاراته وكفاءته. لذلك ، فإن الراتب الأساسي شخصي ؛

* تعتمد المدفوعات المتغيرة على نتائج عمل مجموعة العمل (اللواء) أو الشركة بأكملها ، وكذلك على مساهمة موظف معين في تحقيق الأهداف المشتركة وتحسين عمل الشركة ككل (وليس فقط في مكان عمل واحد).

المدفوعات المتغيرة (من وقت لآخر في الأدبيات يطلق عليها تقليديًا طرق التحفيز غير التقليدية) تشمل ، على وجه الخصوص:

1) أنظمة الأجور المتغيرة (أو أنظمة الحوافز الشخصية) ؛

2) أنظمة المكافآت الجماعية.

3) أنظمة الدفع للمعرفة والكفاءة ، إلخ.

4) أنظمة المكافآت.

دعونا نفكر في أنظمة أجور العمال غير التقليدية بمزيد من التفصيل.

1.3.1 أنظمة الأجور المتغيرة

تشتمل أنظمة الأجور المتغيرة تقليديًا على أشكال وطرق المكافأة مثل الأجور بالقطعة ، والمكافآت ، التي يعتمد مقدارها على معدل الأجر بالساعة (أنظمة المكافآت التقليدية) ، والعمولات (نظام حوافز المبيعات) ، والحصول على نسبة مئوية ثابتة من الهامش بموجب العقد ، تلقي مبلغ ثابت من المال لكل وحدة مباعة ، بالإضافة إلى المكافآت الشخصية للمديرين ، إلخ.

تتضمن قاعدة أنظمة الأجور المتغيرة معايير معينة ، يستلزم تحقيقها استلام مكافأة إضافية من قبل الموظف. تستخدم معادلات الحساب لتحديد مبلغ الأجر.

تحدد العلاقة الوثيقة بين الثمار المحققة ومقدار الأجر مدى فاعلية هذه الأنظمة من حيث تحفيز العمل وتحفيزه. تشمل مزاياها على الأنواع الأخرى من المدفوعات المتغيرة حقيقة أن كل موظف قادر ، دون مساعدة الآخرين ، على تحديد نتائج عمله (إنه يفهم عدد المنتجات المصنوعة ، وعدد وحدات المنتجات المباعة ، وما إلى ذلك). ). بالإضافة إلى ذلك ، يمر وقت قصير بين نتيجة العمل والأجر ، مما يزيد من وضوح علاقة "النتيجة - المكافأة".

في الوقت نفسه ، تهدف أنظمة الأجور المتغيرة (الحوافز الشخصية) في العديد من الإصدارات إلى تطوير المنافسة بين الأفراد العاملين في الشركة.

شكل الدفع الجزئي هو أحد أشكال نظام التعريفة ويتم استخدامه حيثما كان من الممكن مراعاة الخصائص الكمية لنتائج العمل وتوحيدها.

في حالة العمل بالقطعة ، يتم دفع عمل الموظف بأسعار القطعة وفقًا لكمية المنتجات المنتجة (العمل المنجز ، الخدمات المقدمة). لاحظ ، مع ذلك ، أن أسعار القطع يتم تحديدها من خلال طريقتين:

* قسمة معدل التعريفة للساعة (اليومي) المقابل لمستوى العمل المنجز على معدل الإنتاج بالساعة (اليومي) ؛

* بضرب معدل تعريفة الساعة (اليومية) المقابل لمستوى العمل المنجز بالمعيار المحدد للوقت بالساعات (أيام).

وهكذا ، فإن الأجور بالقطعة هي شكل معدل للأجور بالساعة ، على الرغم من أنه قد يبدو للوهلة الأولى أن الدفع يتم فقط على أساس نتائج العمل.

شكل أجر القطعة مناسب لصاحب العمل ، لأنه يتوقع الدفع فقط للمنتجات المصنعة عمليًا (العمل المنجز ، الخدمات المقدمة). في هذه الحالة ، لا يتم دفع أجور العمالة غير المنتجة. لكن القيمة المحفزة لهذا الشكل من الأجر تنخفض من خلال حقيقة أن الموظف لديه فرصة للعثور على مؤسسة يتم فيها تحديد معدلات تعريفة أعلى وحيث سيتلقى نفس الأجر أو أكثر دون زيادة إنتاجية العمل.

من الممكن زيادة اهتمام العمال بزيادة الإنتاجية وتحسين خصائص العمل من خلال إدخال شروط إضافية تؤثر على إجراءات حساب حجم الأجور. في الوقت نفسه ، يتم تمييز الأنواع التالية من الأجر بالقطعة (نموذجي للشركات الروسية).

يتضمن شكل المكافأة المتدرجة بالقطعة تقديم أسعار عادية (لدفع ثمن المنتجات المنتجة في إطار المعايير المعمول بها) وأسعار مضخمة (لدفع ثمن المنتجات المنتجة بما يتجاوز المعايير).

وبالتالي ، فإن الشرط الأساسي للموظف هو تقديم مستوى أولي من الأداء ، يسمى القاعدة. يمكن أن ترتفع أسعار القطع بالتساوي اعتمادًا على مستوى الإفراط في الوفاء بالمعايير وفقًا لمقياس الأسعار المعتمد في المؤسسة.

بناءً على ما سبق ، نلاحظ أنه من بين أوجه القصور في هذا الشكل من الأجر ، والذي يمنع استخدامه على نطاق واسع ، يمكننا أن نعزو حقيقة أن اختيار القاعدة الأولية (القاعدة) أمر صعب. ليس من الممكن دائمًا تحديد العلاقة بشكل صحيح بين كمية ونوعية العمل ومقدار دفعه.

يعني شكل المكافأة بالقطعة أن راتب الموظف يتكون من جزأين: مكاسب بالقطعة والمكافآت المتراكمة لخصائص محددة للعمل (على سبيل المثال ، للأداء عالي الجودة للمهمة في الوقت المحدد).

على عكس نموذج العمل بالقطعة المعتاد ، أو نموذج معدل القطعة التدريجي ، عندما يكون مقدار الأجور أعلى ، كلما زاد إنتاج الموظف من المنتجات ، فإن نموذج المكافأة بالقطعة يدفع الموظف إلى عدم الإفراط في إنجاز المهمة ، ولكن للوفاء خصائص الجودة ، بشرط أن تكتمل المهمة بالكامل.

على سبيل المثال ، سيكون هذا الشكل من الأجر فعالاً للغاية من أجل استفزاز العامل على الناقل لأداء حجم معين من العمل بجدية مع توفير الممتلكات المناسبة. في هذه الحالة ، لا يعد الإفراط في إنجاز المهمة ضروريًا ، ولكن التقليل من أداء المهمة غير مقبول أيضًا. نظرًا لأن الأداء الضعيف للمهمة من قبل موظف واحد يؤدي إلى خسائر اقتصادية للشركة بسبب الانقطاعات في مناطق الإنتاج اللاحقة ، فضلاً عن العقوبات بسبب فشل الالتزامات التعاقدية للشركة ، وتحويل رأس المال العامل لإنشاء مخزون تعويض من أجزاء ، إلخ. يجب أن يتم تنظيم نظام الأجور بطريقة تجعل العامل ، في حالة الفشل في إكمال المهمة ، يعاني ماليًا.

يتم استخدام أنظمة عقوبات مختلفة على نطاق واسع في الخارج لهذا الغرض. في بلدنا ، لا ينص قانون العمل على مثل هذا الشكل من أشكال العقوبة مثل الغرامة ، أي من غير القانوني تغريم الموظفين. سيكون من الأصح تحديد معدل تعريفة صغير نسبيًا (الدفع الأساسي) مع التقديم المتزامن للمكافآت لأداء المهمة ، بشرط استيفاء الخصائص النوعية أيضًا. في هذه الحالة ، المكافآت (المدفوعات المتغيرة) مطلوبة لتعويض جزء كبير من الأرباح. فقط في هذه الحالة ، سيؤثر عدم استلام المكافأة بشكل ملحوظ على الوضع المالي للموظف.

يتم استخدام أنظمة العمولة (أنظمة حوافز المبيعات) بشكل أفضل من قبل الشركات التي تهدف إلى تحقيق أهداف قصيرة المدى. بمرور الوقت ، تنخفض فعاليتها بسبب تأثير العديد من العوامل الخارجية والداخلية التي تحد من مزيد من النمو في المبيعات: بسبب تشبع السوق ، وتقادم المنتجات ، والمعارضة من المنافسين ، إلخ.

المكافآت الشخصية للمديرين حسب الأهداف المحددة. وفقًا لمرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 94/03/21 N 210 "بشأن شروط مكافأة إدارة الشركات المملوكة للدولة عند إبرام اتفاقيات العمل (العقود) معهم" لإدارة الشركات المملوكة للدولة و تنص الشركات المساهمة التي تزيد فيها حصة ملكية الدولة في رأس المال المصرح به عن 50٪ على دفع تعويضات عن نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة ، وهذا المؤشر يعتمد على مقدار المكافأة التي يتم تحديدها. هو الربح.

يمكن أن يكون نظام منح المديرين متعدد العوامل. في هذه الحالة يجب تحديد ما يلي:

* قائمة الأهداف (خصائص الأنشطة المالية والاقتصادية) التي تؤثر على حجم قسط التأمين.

* حصة كل مؤشر ؛

* القيم الكمية للمؤشر (مستوى الجدارة).

1.3.2 أنظمة المكافآت الجماعية (الحوافز)

تتضمن أنظمة المكافآت الجماعية (الحوافز) دفع المكافآت بناءً على أداء الشركة ككل (يطلق عليها من وقت لآخر أنظمة لمشاركة إجمالي المدخرات). من الاختلافات في هذه الفئة من أنظمة الدفع المتغيرة ، على سبيل المثال ، دور الموظفين في أرباح الشركة: توزيع نسبة معينة من الربح الذي تحصل عليه الشركة بين موظفيها. في البداية ، كان تطبيق هذا النظام نموذجيًا لشركات التصنيع ، ولكنه الآن يستخدم على نطاق واسع من قبل المؤسسات التي تقدم خدمات متنوعة.

يمكن أن تتضمن أنظمة المكافآت الجماعية أيضًا توفير موظفي الشركة (غالبًا المديرين) الذين لديهم القدرة على شراء أسهم الشركة بسعر ثابت في وقت معين في المستقبل.

بالإضافة إلى ذلك ، يشمل عدد أنظمة المكافآت الجماعية: المكافآت القائمة على الإدارة بالأهداف ، والمكافآت على أساس نتائج عمل الأقسام ، والمكافآت لمجموعات العمل المؤقتة.

1.3.3 أنظمة الدفع للمعرفة والكفاءة

تهتم كل منظمة بالتطوير المستمر وتعزيز مكانتها. لذلك ، في مثل هذه الظروف ، يصبح نظام الدفع مقابل المعرفة فعالاً للغاية.

يفترض نظام المكافأة على المعرفة والكفاءة أن مقدار أجر الموظف يعتمد على معرفته ومهاراته المستخدمة في العمل. عند تطبيق مثل هذا النظام ، من الممكن أن يتلقى الموظفون ذوو التعليم العالي والمؤهلات العالية أجورًا أعلى من زملائهم الذين هم أعلى في السلم الوظيفي ، لكن ليس لديهم مثل هذا التعليم ومثل هذه المؤهلات.

تكمن المشكلة الرئيسية في تحديد تلك المهارات والمعرفة بالضبط التي ترغب المنظمة في دفع رواتب موظفيها من أجلها. لا يمكن ولا ينبغي أن يكون جمع هذه المعرفة ثابتًا. هذا من شأنه أن يؤدي إلى الركود. يجب أن يتغير باستمرار ويتحسن.

1.3.4 أنظمة المكافآت

تعتمد أنظمة المكافآت ("برامج التعزيز") على حقيقة أن المكافآت للموظفين تتم وفقًا لتقدير المدير ، على أساس قراره الشخصي. في الوقت نفسه ، لا يدرك الموظفون سوى الهدف العام ، الذي يتعين عليهم السعي لتحقيقه ، ولكن لا يتم تقديم شرح مفصل لما يجب القيام به لتلقي أجر إضافي. نظرًا لعدم وجود تقييم موضوعي للنتائج التي ترتبط بها المكافأة ، فمن الطبيعي أنها (المكافأة) غير مضمونة.

توجه أنظمة المكافآت (تحفز) الموظف لتطوير نموذج السلوك المطلوب ، والذي يعكس المعايير والقيم التي تعترف بها الشركة (بما في ذلك ثقافة الشركة ، والولاء ، والشعور بالرضا من الانتماء إلى المؤسسة ، وما إلى ذلك).

ميزة أنظمة المكافآت هي مرونتها ، حيث يمكن ببساطة تغيير المعايير التي يتم من خلالها منح المكافآت ، وهناك حد أدنى من البيروقراطية أثناء التنفيذ. في الوقت نفسه ، فإن أوجه القصور في هذه الأنظمة واضحة أيضًا:

* العلاقة بين النتائج المحققة في العمل والأجور غير واضحة ، مما يقلل من حافز الموظفين ؛

* يتم حجز نفقات دفع المكافآت في بداية السنة المالية ، وبالتالي ، فإن تمويل هذه البرامج لا يرتبط عمليًا بثمار الشركة ككل وبثمار أنشطة موظف معين ، من أجل ما هي المكافآت المدفوعة ؛

* تجعل موضوعية هذه البرامج من الممكن دفع المكافآت بغض النظر عن النتائج الفعلية (على أساس مبدأ "أعجبني أو لم تعجبني") ؛

* من ناحية أخرى ، قد يصبح الموظفون غير راضين إذا لم يتم دفع مكافآت لهم ؛ من ناحية أخرى ، قد يكون هناك شعور "بالالتزام" بدفع المكافآت. في بعض المؤسسات ، من أجل تجنب النزاعات ، يتم دفع المكافآت بدورها لجميع الموظفين ، بغض النظر عن نتائج عملهم.

تشمل أنظمة المكافآت القائمة على المكافآت ، على سبيل المثال ، المكافآت التي أصبحت منتشرة على نطاق واسع في الشركات الروسية لإكمال المهام ذات الأهمية الخاصة ، والمكافآت لمقترحات الترشيد ، وما إلى ذلك. من سمات هذه الأنواع من المكافآت أنه في البداية لا يسعى الموظف للحصول على أجر إضافي ، ولكن لتقديم مساهمته الخاصة في تحسين عمل شركته الخاصة ، من أجل القضية المشتركة. لذلك ، لا تهدف المكافأة فقط إلى مكافأة الموظف على ما تم إنجازه بالفعل ، ولكن أيضًا لخلق حافز لمزيد من الجهود.

تتوقع أنظمة المكافآت ، جنبًا إلى جنب مع المدفوعات النقدية ، إمكانية المكافآت غير النقدية. على سبيل المثال ، يمكن تنظيم رحلة استكشافية أو رحلة إلى منزل عطلة وما إلى ذلك لأفضل موظفي الشركة.يمكن أيضًا تضمين هدايا للموظفين لقضاء العطلات والاحتفالات السنوية وما إلى ذلك هنا.

تسمح بعض الشركات ، كمكافآت ، لموظفيها باستخدام ، على سبيل المثال ، السيارات الرسمية للأغراض الشخصية (في المساء وفي عطلات نهاية الأسبوع) ، مع تعويض تكاليف شراء البنزين ، إلخ.

1.3.5 طرق التحفيز غير المادية

لا يمكن للمال فقط أن يكون وسيلة للتحفيز ، ولكن كل ما يساعد على تقوية إحساس الشخص باحترام الذات.

1. الحوافز المعنوية - نقل المعلومات حول مزايا الموظف في البيئة الاجتماعية. من المفيد تحديد الحوافز المعنوية للعمل العام والحوافز المستهدفة (من بين الحوافز المرجعية والمرجعية والتنافسية).

2. الأبوة (رعاية الموظف). هذه طريقة خاصة لتنظيم جو الشركة (القسم) ، حيث يتم التركيز على العلاقات غير الرسمية ، ومجموعة واسعة من الفرص للتواصل الشخصي بين الموظفين ، ويصبح القائد "رئيسًا للأسرة" محترمًا يأخذ المسؤولية عن مشاكل وصعوبات المرؤوسين. تستخدم الحوافز الطبيعية والضمانات الاجتماعية على نطاق واسع ، ويتم تربية المديرين داخل الفريق.

3. الحوافز التنظيمية - التحفيز من خلال محتوى العمل وشروطه وتنظيمه (الاستقلالية في العمل ، والحق في ضبط النفس ، والتحفيز بوقت الفراغ / الجدول الزمني المرن ، والشكل التعاقدي للتوظيف ، وما إلى ذلك).

4 - المشاركة في الإدارة:

· معلومات كاملة وفي الوقت المناسب.

· المشاركة في تطوير القرارات.

· المشاركة في صنع القرار.

· المشاركة في الملكية المشتركة:

· المشاركة في الأرباح.

· المشاركة في رأس المال.

6. المسار الوظيفي والتطوير (التخطيط الوظيفي ، والعمل مع مجموعة من المواهب ، والتدريب قصير الأجل وطويل الأجل ، والتوجيه ، والترقية ، والوظيفة الأفقية ، وما إلى ذلك).

7. الحوافز السلبية (استياء ، عقاب ، تهديد بفقدان الوظيفة ، إلخ).

تختلف طريقة تشكيل الهيكل التحفيزي المرغوب فيه عن جميع سابقاتها. عادة ، يتم حل مهمتين من أجل هذا: تشكيل الظروف المواتية لتطوير الهيكل التحفيزي الضروري في الفريق واختيار المتقدمين بالهيكل التحفيزي المطلوب.

2. نتائج البحث

يمكن أن تُعزى الأنظمة غير التقليدية إلى الأساليب المتقدمة والأكثر مرونة لتحفيز العمالة ، والتي لها تأثير مفيد على راحة العمال ، وبالتالي زيادة إنتاجيتهم. تتطلب هذه الأساليب من المديرين أن يكونوا أكثر استجابة ولديهم مستوى معين من المهارة.

للحفاظ على أداء الموظفين ، يجب على المدير مراقبة الوضع في المنظمة بانتظام. لهذا ، من المهم تطوير أنظمة لتقييم كفاءة العمل ، وإصدار الشهادات.

لتلبية الحاجة إلى الموظفين ، لا سيما في حالة سياسة الموظفين المغلقة ، من المهم تعزيز الموظفين العاملين بالفعل ، وهذا يخلق موقفًا وطنيًا خاصًا جدًا تجاه المنظمة.

تساعد إجراءات التخطيط الوظيفي وتدريب الموظفين كلاً من المنظمة والموظفين على التنبؤ برضا كل من الأهداف التنظيمية والفردية للنمو المهني والوظيفي.

من أجل التطبيق الفعال لنظرية المكافأة للحوافز غير المادية للموظفين ، من الضروري مراعاة بعض العوامل.

أولاً ، يجب أن نتذكر أنه في ظل وجود نظام لتعزيز نتائج العمل ، تزداد مصلحة الموظف ، ومع الحافز الذي لا يعتمد على نتائج أنشطته ، فإنه يتناقص.

ثانيًا ، يمكن تطبيق النموذج بمقاربة فردية للحوافز غير الملموسة للموظفين الرئيسيين في الشركة فقط بعد تقييم تفضيلاتهم.

الاستنتاجات

تعمل أنظمة الحوافز غير التقليدية على توسيع طرق تحفيز عمل الموظفين ، ويزيد تطبيقها الصحيح من إنتاجية العمل. يمكن ملاحظة ذلك في أمثلة محددة - في الشركات اليابانية ، حيث يتم التعبير عن الشعور بالوطنية ، والتعلق مدى الحياة بمشروع واحد ، في العديد من الشركات الغربية ، والمؤسسات المرتبطة بالمهن الإبداعية.

إن الشرط المهم للغاية لنجاح استراتيجية الحوافز هذه هو الانفتاح والثقة في العلاقة بين الإدارة والموظفين: معلومات ثابتة ودقيقة حول الإنتاج والوضع الاقتصادي في المؤسسة ، حول التغييرات في قطاعات السوق ذات الصلة ، حول الآفاق المتوقعة والإجراءات المخطط لها ونجاح تنفيذها.

فهرس

1) Alimarina، E.A. أجر العمل في الاقتصاد الروسي / E.A. Alimarina // نشرة جامعة موسكو. - 2005. - رقم 5. - س 37-54.

2) بولشاكوف أ.س ، ميخائيلوف ف. الإدارة الحديثة: النظرية والتطبيق. SPb: "بيتر" 2001.416 ص.

3) Gusev A.V.، Surkov SA، Boyko Yu.P.، Putin M.E.، Lukashev A.M.، Khrupalov A.A. تحفيز الموظفين في وجود "حفرة محتملة" في المجتمع // إدارة شؤون الموظفين. 2006. No. 3. S. 54-60.

4) Zaslavskaya TI، Shabanova M.A. ممارسات العمل غير المشروعة والتحولات الاجتماعية في روسيا // البحث الاجتماعي. 2002. رقم 6. S. 3-17.

5) كليمان ك.الممارسات غير الرسمية للعمال الروس // بحث علم الاجتماع. 2003. رقم 5. S. 62-71.

6) Kupriyanova Z. ، Khibovskaya E. دافع العمل في الظروف الاقتصادية الجديدة // الإنسان والعمل. 1994، - رقم 10.

7) أنظمة حوافز العمل التقليدية وغير التقليدية.

تم النشر في Allbest.ru

وثائق مماثلة

أنظمة الأجور المتغيرة. أنظمة المكافآت الجماعية (الحوافز). أنظمة المكافآت. الانتقال من نظام المكافآت التقليدي إلى نظام التعويض الكلي.

الملخص ، تمت الإضافة 11/07/2003


طرق تحفيز عمل فئات مختلفة من العاملين في المؤسسة. وصف موجز لشركة Norilsknickelremont LLC. تحليل العمالة والأجور في المنشأة. أنظمة المكافآت والحوافز للعمال والموظفين وموظفي الإدارة.

أطروحة تمت إضافة 2012/05/26


النظر في جوهر وأهمية الحوافز الخاصة بمكافآت الموظفين. دراسة الأشكال الرئيسية لنظام الأجور ؛ وصف الخبرة الأجنبية في هذا المجال. تحليل نظام حوافز العمل لمؤسسة JSC "مصنع بافلوفسكي الذي يحمل اسم كيروف".

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/24/2014


المبادئ الأساسية والتحليل العام لبناء نظام حوافز العمل في المؤسسة. جوهر أشكال وتقييم دور الأجور في نظام حوافز العمل. طرق تحسين نظام حوافز العمل في الاقتصاد الروسي.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 02/05/2011


أنواع حوافز العمل. تحليل نشاط المؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "جونيور" ، الخصائص الرئيسية ، المؤشرات الفنية والاقتصادية ، نظام المكافآت. تحسين تنظيم الأجور في المنشأة. تطوير نظام المكافآت.

أطروحة تمت إضافة 06/11/2014


مكانة الدافع في نظام حوافز العمل. تحفيز ناعم وصعب. تصنيف الاحتياجات حسب جي موراي. مخطط العملية التحفيزية. نظريات التحفيز: ذات مغزى. إجرائية. طرق تحليل نظام حوافز العمل.

تمت إضافة أطروحة 02/22/2011


مفهوم وجوهر حوافز العمل. مبادئ ومشكلات إنشاء نظام الحوافز في المنشأة. تحليل نظام حوافز العمل بالمنشأة. الخصائص الاجتماعية والاقتصادية لفرع مؤسسة "منجم الفحم Bachatsky".

أطروحة تمت إضافة 11/21/2010


أهداف ومبادئ نظام المكافآت الفعال. تشكيل نظام للمكافآت. طرق الحوافز المادية للأفراد. ملامح تكوين نظام الحوافز في المنظمات الحديثة. الاتجاهات الحديثة في مجال التعويضات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 11/23/2009


الأسس النظرية لحوافز الموظفين. مفهوم وجوهر وأنواع وأشكال نظام حوافز العمل. الإطار التنظيمي للحوافز. وضع توصيات لتحسين نظام حوافز العمل. سلامة الحياة.

الملخص ، تمت الإضافة في 10/23/2008


المناهج المفاهيمية الأساسية لحوافز العمل. جوهر الأجور والمكافآت والمكافآت والبدلات والحوافز المادية وغير المادية. تحليل كفاءة العمل واستخدام الحوافز الفردية ودوافع العمل في التجارة.

عند تعيين موظفين ، يريد المدير دائمًا جذب موظفين جديرين وواعدين ، سيحقق عملهم فوائد ومزايا كبيرة. لإثارة اهتمام الناس وإبقائهم في فريقك ، فأنت بحاجة إلى نظام كفء لحوافزهم المادية.

القانون مقتضب فيما يتعلق بالمدفوعات الإضافية للموظفين - وهذا مذكور في المادة 129 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، حيث يتم تضمين العلاوات والبدلات في المفهوم العام للأجور. تشجيع عمل الموظفين منصوص عليه أيضًا في المادة 191 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، حيث يُمنح صاحب العمل الحرية الكاملة لتنظيم هذه المدفوعات من خلال المستندات الداخلية. بمعنى آخر ، المكافآت هي حق صاحب العمل وليست التزامًا.

ما يمكن أن تكون الحوافز المادية للموظفين

يعد عمل الموظفين موردًا مكلفًا إلى حد ما لأي مؤسسة ، ولكن لا يمكن المبالغة في تقدير أهميته في أنشطة الشركة. الموظف الراضي يعمل بشكل أفضل ، وأكثر إنتاجية ، ويظهر عن طيب خاطر إمكاناته - وهذا يتطلب تحفيزًا مدروسًا لمصالحه.

أنواع الحوافز المادية للأفراد - النقدية وغير النقدية. تشمل الحوافز المادية النقدية الأشكال التالية:

1. الأجر ().
2. المكافآت والحوافز للإنجازات في العمل ، والمدفوعات الإضافية ، والمساعدة المادية ، وأحيانًا حصة في الربح أو رأس المال.
3. الأقساط والتعويضات (في هذه الحالة ، تقوم الدولة بدور نشط ، حيث تحمي جميع أنواع الضمانات لظروف العمل الصعبة ، والتي تتجاوز معايير العمل ، وأنواع العمل ، والأجور ، والإجازات ، وما إلى ذلك).
4. قروض وقروض ميسرة للموظفين.

تعتبر الحوافز النقدية مجتمعة الدافع الاقتصادي للموظفين ، حيث إنه بفضل هذه الحوافز تتحقق الحاجة الاقتصادية للفرد من الغذاء والملابس والأدوات المنزلية والسكن.

بدلاً من ذلك ، تستند الحوافز المادية غير النقدية على الاحتياجات الأخلاقية للعمال. كتعويض ، يمكنك ، على سبيل المثال ، الدفع مقابل الاتصالات الخلوية ، وتقديم وجبات مجانية ، وإصدار قسائم مصحة لجميع أفراد الأسرة ، وتوفير سيارة خاصة ، وتقديم عضوية في صالة الألعاب الرياضية أو هدايا للتواريخ الرئيسية. من الناحية النقدية ، لا يتلقى الموظف مدفوعات خاصة ، ومع ذلك ، فإن الظروف التي تم إنشاؤها لعمله تعد دافعًا ممتازًا لزيادة إنتاجية العمل.

كل هذه الأساليب للتأثير على مستوى تفاني الموظف في العمل فعالة. لكن الناس مختلفون - فلكل شخص احتياجاته ومصالحه و "أدواته" الداخلية للعمل. في بعض المؤسسات ، يُنظر إلى نظام الغرامات والعقوبات على مختلف الجرائم كنوع من الحوافز المادية: التأخر ، والتدخين في مكان العمل ، والإشراف ، والإشراف ، إلخ. بالطبع ، لا يمكن تطبيق مثل هذه الإجراءات على رواتب الموظفين () ، ولكن قد يتم فرضها على مدفوعات المكافآت (الحرمان أو التخفيض منها).

في بعض المؤسسات ، يُنظر إلى نظام الغرامات والعقوبات على مختلف الجرائم كنوع من الحوافز المادية: التأخر ، والتدخين في مكان العمل ، والإشراف ، والإشراف ، إلخ.

اللوائح الخاصة بالحوافز المادية للموظفين

حوافز الموظفين هي شأن تطوعي لصاحب العمل ، ولكن وجود مثل هذه المدفوعات يعني إنشاء والموافقة على وثيقة داخلية تعكس سياسة حوافز الموظفين. يجب أن يشمل النص الخاص بالحوافز المادية ما يلي:

1. معلومات عامة عن الشركة والمصطلحات المستخدمة في النص والموظفين والغرض من إنشاء المستند.
2. معلومات حول من ولأي مزايا وبأي تكرار يتم منح الجوائز. يمكنك وصف الموظفين حسب الأقسام وورش العمل والإدارات والمجموعات - اعتمادًا على تفاصيل أنشطة الشركة. يمكن أن تستند المكافآت إلى نتائج السنة أو ربع السنة أو الشهر أو مقدار العمل المنجز ، إلخ. - يجب الإشارة إلى هذا أيضًا.
3. منهجية تحديد مقدار الأقساط. أو إشارة إلى أن هذا المبلغ تحدده الإدارة بالشكل المناسب وغير محدود.
4. إجراءات الموافقة على المكافآت والخصومات (إذا كانت منصوص عليها في المؤسسة).
5. حكم نهائي. يمكنك هنا تحديد المسؤول عن مراقبة تنفيذ هذه اللائحة.

يتم توقيع اللائحة من قبل الإدارة وإبلاغ الموظفين بها. إن وجودها في المؤسسة يثير بلا شك مكانة صاحب العمل في شخص الموظفين ، حيث لا يوجد توتر في الفريق ، وهناك وضوح وشفافية وإمكانية التنبؤ بالمدفوعات. يعرف كل موظف ماذا وإلى أي مدى يحتاج إلى تحقيقه من أجل الحصول على الجائزة. من الأفضل إجراء تغييرات على اللائحة عن طريق الأمر الصادر.

المدفوعات التحفيزية في المستندات

بالإضافة إلى اللائحة الخاصة بالحوافز المادية لموظفي الشركة ، يجب ذكر المعلومات المتعلقة بالمكافآت المحتملة والمدفوعات الإضافية في عقد العمل مع كل موظف () وفي الاتفاقية الجماعية ، إن وجدت.

المكافأة أو مكمل الراتب التحفيزي - دخل الموظف ، حيث يتم دفع ضريبة الدخل بمقدار 13٪ () ، التي يحتجزها صاحب العمل. يتم أيضًا تحصيل مساهمات التأمين في صندوق المعاشات التقاعدية و FSS و MHIF لهذه المدفوعات لصالح الموظفين على أساس المادة 7 من القانون الاتحادي رقم 212-FZ.

المكافأة أو زيادة الراتب التحفيزية - دخل الموظف ، حيث يتم دفع ضريبة الدخل بمقدار 13٪.

يتم دفع المكافآت نفسها على أساس اللوائح التي وضعتها المؤسسة - مرة واحدة في الشهر أو في السنة ، بناءً على نتائج العمل المنجز أو إغلاق المشروع. يتم تضمين صندوق المكافآت في صندوق الأجور ويؤخذ في الاعتبار في تكلفة السلع والأشغال والخدمات كتكاليف العمالة (). ومع ذلك ، يتطلب هذا دليلًا مستنديًا على هذه التكاليف (قيود في العمل ، الاتفاقات الجماعية ، اللوائح ، الأوامر).

تحسين نظام الحوافز المادية

من أجل نظام مدروس جيدًا ومعتمد للمكافآت والحوافز للموظفين للعمل حقًا ، وتحفيز الناس على العمل بشكل أكثر إنتاجية ، اتبع بعض القواعد:

1. يجب تقييم عمل الموظف بموضوعية - يجب أن تكون المكافأة مناسبة وكافية لمساهمته في النتيجة الإجمالية ، وأن تكون كبيرة وعادلة.
2. يجب أن يكون الموظف على دراية بكيفية تقييم عمله وما هي الأجر الذي سيحصل عليه.
3. يجب مكافأة الموظف في الوقت المناسب.

إذا كان هناك جو قمعي في الفريق ، فإن سوء النية والتوتر يعيد النظر في نظام الحوافز المادية الخاص بك. يمكنك إحضار مدير موارد بشرية ذي خبرة (أو حتى طبيب نفساني) إلى فريقك وتكليفه بهذه الوظيفة.

يمكن التعبير عن الحوافز المادية للموظفين في شكل نقدي وغير نقدي ، في شكل مكافآت وحوافز وبدلات وتعويضات ومزايا ومكافآت متنوعة. من خلال تطوير نظام مكافآت الموظفين الحالي ، فإنك ترفع من إمكانات مؤسستك ، وتزيد من مستوى إنتاجية العمل وترتقي بنفسك كصاحب عمل إلى مستوى جديد نوعيًا.