Emek faaliyetinin etkinliği, sosyal üretimin etkinliğinin bir parçası olarak doğru bir şekilde kabul edilir, çünkü emek, uygulamanın önemli nedenlerinden biri olarak kabul edilir.

Finansal konseptte verimlilik, elde edilen sonuçların ve bunun için harcanan kaynakların hedefi olarak belirlenmiş hedefler temelinde yönlendirilir. Şu anda, emek faaliyetinin verimliliğini değiştirme sorununa tek bir yaklaşım eksikliği var. İşin sırrı, personelin emek faaliyetinin seyrinin, üretim süreci ve nihai sonuçları, şirketin sosyal faaliyetleri ve işletmenin finansal oluşumu ile yakından ilişkili olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Akademik kavramların incelenmesi, emek faaliyetinin etkinliğinin nokta değerlendirmesine yönelik birkaç metodolojik yaklaşımı not etmeyi mümkün kılar:

1. Tasarrufları (faydaları) ve maliyetleri (yatırımları) karşılaştırarak, tamamlanmış projelerde (niyetler, olaylar) işgücü faaliyetinin sonuçlarını ekonomik olarak kanıtlamayı mümkün kılan emeğin finansal verimliliği.

2. Emeğin sosyal etkinliği, nicel ve nitel özelliklerin desteğiyle emeğin sosyal doğasını değerlendirme olasılığını oluşturur.

3. Nihai sonuçlara dayalı değerlendirme, bir bütün olarak sistemin emek faaliyetinin ve alt bölümlerinin sonuçlarını ve dinamiklerini konsolide finansal özellikler temelinde sayısal olarak belirlemeyi mümkün kılar.

4. İşgücü verimliliğinin düzenlenmesi, ana yön - verimlilik (oluşum) ve diğer ilgili özellikler açısından işgücü kaynaklarının planlanması ve analizi için temel oluşturur.

5. Çalışma yaşamının kalitesi, bir dizi finansal ve sosyal özellik temelinde karakterize edilen, emek faaliyetinin gelişmiş bir ayrılmaz özelliği olarak kabul edilir.

6. Emek verimliliğinin bir nokta değerlendirmesi, entegre bir göstergenin desteğiyle, kuruluşun belirli bir anına (zaman, çeyrek) bir bütün olarak ve ayrıca büyük bölümleri için faaliyetlerin nihai sonuçlarını değerlendirmeyi mümkün kılar. .

7. İşgücü katkısının (katılım) değerlendirilmesi, tarifesiz bir sistem altında ve ayrıca işçilere ve çalışanlara periyodik bir ücretlendirme şeklinde nihai sonuçlara toplu ve kişisel katkıyı ölçmek için ana araç olarak kabul edilir.

Emek faaliyetinin etkinliğini değerlendirmek için belirli bir kavramın seçimi bir dizi nedene bağlıdır: emek motivasyonunun değiştirilmesi, ücretin organizasyonu ve şekli, ekonomik sektör, yönetim ölçeğinin büyüklüğü, zaman dilimi, planlama durumu, muhasebe prosedürü, sayı yapısal birimlerin sayısı, tek tip çalışan sayısı, bilişimin değeri ve bilgisayarlaşma, kolektif kültürün anlamı vb. Bu nedenle, işgücü faaliyetinin etkinliğini değerlendirmek için kavramın seçiminin, iş kolektifi veya sendika sistemi ile anlaşmaya varılarak bir meslektaş otoritesi (Yönetim Komitesi, Yönetim) tarafından yapılması daha iyidir.

Verimliliği hesaplamak için metodoloji

Finansal verimliliğin temel özelliklerini ele alalım.

Finansal verimlilik faktörü, aşağıdaki formüle göre, belirli bir sonucun sunulmasından yaratılmasının maliyetlerine kadar tasarrufların (faydaların) bir tahmini olarak hesaplanır:

nerede E - finansal verimlilik, parçalar;

E - tasarruf veya gelir, ruble;

3 - tasarruf yaratma maliyeti, ruble.

Benzer şekilde, verimlilik, kesirlerle ölçülen kavramsal bir oran olarak kabul edilir. Verimlilik, verimlilik ve üretkenlik ile karıştırılamaz. Verimlilik, doğal birimlerle (birimler, ruble, kilogram) ölçülen, belirli bir zaman dilimi içinde belirli bir sonucun elde edilmesidir. Maliyetlerin telafi noktası, sermaye maliyetlerinin kaç yılda ödendiğini gösterir ve aşağıdaki formülle sermaye maliyetlerinin ortaya çıkan tasarruflara (faydalar) oranı olarak hesaplanır:

Verilen maliyetler, NOT ve NTP planlarının uygulanması için olayların etkinliğini hesaplamak, iş planı çeşitlerini değerlendirmek, yönetimi geliştirmek, farklı bilgisayar teknolojisi çeşitlerini kullanmak için çok uygundur. Aşağıdaki formülü kullanarak farklı olayların cari ve sermaye maliyetlerini karşılaştırmayı mümkün kılarlar:

i-seçenek için azaltılmış maliyetler nerede, ruble;

i-opsiyonu için mevcut (işletim, değişken) maliyetler, ruble;

i-seçeneği için sermaye maliyetleri, ruble;

Maliyet-etkinlik oranı, pay.

Yıllık ekonomik etki, etkinliğin belirli bir yılda uygulanmasından elde edilen gerçek faydaları değerlendirmenize olanak tanır. Bu gösterge, aşağıdaki formül kullanılarak yıllık tasarruflar ile bu yıla atfedilen sermaye maliyetlerinin payı arasındaki fark olarak hesaplanır:

İndirimli maliyetler, farklı yıllık yatırım değerlerine sahip uzun vadeli bir proje olduğunda, banka kredisi için eşit olmayan ödeme yüzdesi ve ayrıca yıllık %5'i aşan enflasyon kriterleri söz konusu olduğunda çok önemlidir. formülle hesaplanır:

nerede - ilk yılın başında gerçekleştirilen bir kerelik yatırım maliyetleri;

Tahmini zaman dilimlerine (yıllar) göre maliyetler;

n, proje uygulama süresidir (yıl olarak).

Personel değerlendirme kriterleri

Kuruluşun herhangi bir bölümünün başkanı, personeli beş puanlık bir ölçekte değerlendirmek için aşağıdaki kriterleri uygulayarak çalışanlarını (İK uzmanlarının katılımı olmadan bile) gerektiği gibi değerlendirebilir:

• 1. İşin kalitesi... Çalışma hatasız (veya kendi kendine düzeltilen küçük hatalarla), doğru ve eksiksiz bir şekilde gerçekleştirilir.
• (5) Sürekli olarak çok yüksek düzeyde doğruluk ve kesinlik, ek doğrulama gerekmez, onun çalışmasına tamamen güvenebilirsiniz, işi bir amirden çok az yardım alarak veya hiç yardım almadan yapabilirsiniz.
• (4) Doğruluk ve doğruluk beklenenden yüksektir, hatalar çok nadirdir, talimatları iyi takip eder, bir amirden çok az yardıma ihtiyaç duyar.
• (3) İşin kalitesi gereksinimleri karşılar.
• (2) Bazen özensizdir, hatalar vardır, bazen çalışmasını kontrol etmek gerekir.
• (1) Düşük kaliteli iş, sürekli hatalar, sürekli kontroller ve düzeltmeler gerekli.
• 2. İşin kapsamı (miktar)... Çalışmalar planlandığı gibi yürütülmektedir.
• (5) Çok hızlı ve enerjik çalışan. Sürekli olarak kendisinden beklenenden daha fazlasını kıskanılacak bir kolaylıkla yapıyor.
• (4) Hızlı çalışır. Genellikle planlanandan daha fazla iş yapmak.
• (3) Kararlı çalışır. Planlanmış göstergeleri gerçekleştirir.
• (2) Yavaş çalışır. Özelleştirilmesi gerekiyor.
• (1) Yavaş çalışır, çok zaman harcar, planlanan iş miktarıyla baş edemez.
• 3. İşe devam (iş disiplini)... Mesai saatleri içinde işiyle meşguldür. Önceden kararlaştırılan, iyi bir nedenle nadir geçişler.
• (5) Son derece güvenilir. Her zaman işte ve zamanında.
• (4) Güvenilir. Nadiren yok, yoksa iyi bir sebepten dolayı. Yönetici ve çalışma arkadaşlarının yokluğu hakkında her zaman önceden bilgi verir.
• (3) İş için ciddi olumsuz sonuçları olmayan geçerli bir işten ayrılma var. Yokluğu konusunda önceden uyarır.
• (2) Güvenilmez. Her zaman dakik değil. Bazen yokluğu hakkında onu uyarmayı unutuyor.
• (1) Genellikle yok veya geç. Son derece güvenilmez. Yokluğunu kimseye hemen bildirmez.
• 4. Organizasyona (departmana) bağlılık. Organizasyona karşı saygılı tutum.
• (5) Kurumu çok iyi tanır ve kendini ona adamıştır. Her zaman örgütün çıkarlarını kendi çıkarlarının üstünde tutar. İşler iyi gitmediğinde bile, organizasyon hakkında kötü konuşmasına asla izin vermez. Şirket, yönetim, iş arkadaşları ve iş arkadaşları hakkında olumlu ve coşkuyla konuşur. Kuruluşuyla içtenlikle gurur duyuyor.
• (4) Örgüt içinde örgüte ve kendisine karşı olumlu bir tutuma sahiptir. Yapıcı olmayan eleştirilere veya homurdanmalara izin vermez. Şirket için çalıştığı gerçeğinden memnun.
• (3) Şirket için çalıştığı gerçeğinden memnun. Örgüt, iş arkadaşları, patronla ilgili memnuniyetsizliğini alenen ifade etmekten kaçınır.
• (2) Kendini örgütün bir parçası gibi hissetmiyor. Bazen kuruma karşı olumsuz duyguları engellemez.
• (1) Organizasyon hakkında son derece olumsuz. Kendi kişisel hedeflerinin peşinden koşar. Şirketi ve çalışma arkadaşlarını hem işte hem de dışarıda eleştirir.

Böylece, bölüm başkanı personeli hakkında belirli sonuçlar çıkarabilir.

Kuruluştaki personel değerlendirmesi yapma ihtiyacını belirlemek için, kuruluş ve çalışan için değerlendirmenin faydalarını göz önünde bulundurun.

Organizasyon için personel değerlendirmesinin faydaları:

• 1. İş sonuçlarının, bilgi ve beceri düzeyinin belirlenmesi çalışanların gelecekte stratejik sorunları çözmeye hazır olup olmadıklarını belirlemeye yardımcı olacaktır.
• 2. Personel rezervi ve personel rotasyonu oluşturma imkanı personelin kuruma bağlılığının gösterilmesine olanak sağlayacaktır.
• 3. Bir personel geliştirme programının oluşturulması. Değerlendirme, belirli bir işçi grubunun eğitim ihtiyacını belirleyecektir.
• 4. Personel motivasyonu. Değerlendirme, çalışanların mevcut maddi motivasyonu olarak hizmet eder ve aynı zamanda motive eder.

yetenek havuzu programının oluşturulması yoluyla organizasyonda uzun süreli çalışma için personel.

• 5. Kurum kültürünü geliştirmek. Değerlendirme süreci boyunca, personel kuruluşun misyonunu anlar. Kurumun kurumsal kültürüne gömülü davranış normları, personelin değerlendirilmesinde teşvik edilir.
• 6. Organizasyonun yapısal gelişimi. Değerlendirme sistemi, organizasyonun yapısal birimleri arasındaki organizasyonel ilişkileri geliştirmeye yardımcı olur.

Personel için değerlendirmenin faydaları:

• - organizasyondaki her çalışanın rolünün tanımlanması;
• - amaç ve hedeflerin anlaşılması, ücretlerin emek sonuçlarına bağımlılığı;
• - acil denetçinin karşılıklı anlayışı;
• - çalışanın başarılarının göz ardı edilmeyeceğine dair bir garanti;
• - organizasyonda profesyonel ve kariyer gelişimi için fırsatlar.

Kuruluştaki personelin çalışmasının her aşamasının belirli değerlendirme yöntemlerinin kullanılmasını içerdiği unutulmamalıdır. Değerlendirme yöntemlerini kullanarak personel çalışmasının ana aşamalarını düşünün:

I. Açık pozisyon için adayların seçimi.

Adayın mesleki ve kişisel özelliklerinin pozisyonun gereklerine ve kurumun kurum kültürüne uygunluğu sağlanır. Uygulanabilir: bölüm yöneticisi ve İK yöneticisi ile ayrı ayrı yapılandırılmış görüşmeler; profesyonel ve psikolojik testler; gerekirse (üst düzey bir yönetici işe alırken) - değerlendirme merkezi yöntemi.

II. Deneme süresinin sonu.

Bu aşamanın temel amacı, pozisyonun uygunluğunu bir kez daha kontrol etmektir. Kullanılan yöntemler: değerlendirme görüşmesi; mesleki bilgi testleri.

III. Çalışmanın devam eden değerlendirmesi.

Personel değerlendirme sıklığı, kural olarak, kuruluşun yönetimi tarafından belirlenir ve ilgili düzenleyici belgeye, örneğin kuruluşun Tüzüğünde veya Personel Yönetmeliğinde kaydedilir. Uygulanan yöntemler: sertifikasyon; hedeflere göre yönetim; performans Yönetimi; "360 derece" vb.

IV. Kariyer gelişimi.

Değerlendirme sırasında çalışanın yeni pozisyona uygunluğu belirlenir. Kullanılan yöntemler: düzenli olarak veya ihtiyaç duyulduğunda yapılabilecek değerlendirme görüşmesi; "360 derece".

V. Personel eğitimi ihtiyacı.

Mesleki eğitim ihtiyacı belirlenir. Kullanılan yöntemler: görüşme (mevcut değerlendirmenin bir parçası olarak); "360 derece"; mesleki bilgiyi belirlemeye yönelik testler.

VI. Bir personel rezervinin oluşumu.

Personelin terfi rezervine dahil edilme olasılığı. Uygulanan yöntem, mevcut değerlendirme sırasında seçimdir.

vii. Bir çalışanın işten çıkarılmasına karar vermek.

Bir çalışanı işten çıkarmak isteyen işveren, pozisyon için yetersizliğinin resmi kanıtını sağlamalıdır. Uygulanan yöntem, tüm kurallara uygun olarak düzenlenen belgelendirmedir. Çalışanın yetersizliğinin ön tespiti için başka herhangi bir yöntem kullanılabilir, ancak yasal gücü olmayacaktır.

Kuruluş, bir değerlendirme yöntemi seçme sorunuyla karşı karşıya kalabilir. Değerlendirme seçimi, kuruluşun iş hedeflerine ve kurumsal kültürüne uygunluğunun yanı sıra uygulama okuryazarlığına bağlıdır. Değerlendirme yöntemleri, geliştirme aşamasına ve organizasyonun ihtiyaçlarına göre birbiri ile değiştirilebilir.

Bir kuruluşun değerlendirme sisteminde birkaç yöntem birleştirilebilir. Örneğin, işçiler için - sertifika; mühendislik ve teknik personel - performans yönetimi; yöneticiler - "360 derece"; Kuruluşun personelinin tüm kategorileri için değerlendirmeyi ifade eder.

Derecelendirme ölçeği türleri

Bir personel değerlendirmesi yapmaya hazırlanırken, hangi derecelendirme ölçeğinin kullanılacağını düşünün.

Birçok farklı derecelendirme ölçeği vardır. Ölçekler sayılarla (1; 2; 3), harflerle (A; B; C) veya açıklamalarla (olağanüstü, mükemmel, kabul edilebilir) belirtilebilir. Okul notlarıyla paralellik kurmaktan kaçınmak için genellikle harfler veya açıklamalar kullanılır. Bazı uzmanlar, yalnızca açıklamayı kullanmanın daha iyi olduğunu düşünüyor - bu, değerlendirmeyi daha az resmi hale getiriyor. En popüler derecelendirme ölçeklerini ele alalım:

İki nokta:

tatmin edici biçimde;

yetersiz.

Yalnızca çalışanın görevleriyle başa çıkıp çıkmadığını değerlendirmenize olanak tanır.

Üç puan:

beklentilerin altında;

beklentileri karşılar;

beklentileri aşıyor.

Beş nokta:

A. Olağanüstü - Son derece yüksek bir derece. Şirketin beklentilerini önemli ölçüde aşıyor.

B. Mükemmel - çalışmanın çok yüksek bir değerlendirmesi (tamamen yorum yokluğu, derin mesleki bilgi). Kurumun yüksek beklentilerini karşılar.

B. İyi - tutulan pozisyona tam uyum, bariz hata ve yönetim iddiası yok.

D. Kabul edilebilir - küçük hataların varlığı, kontrol ihtiyacı, inisiyatif eksikliği. Her zaman beklentileri karşılamaz.

E. Kabul edilemez - olumsuz değerlendirme (ciddi hatalar, bağımsız çalışamama, meslektaşlardan çok sayıda şikayet).

Beş puanlık ölçek oldukça uygundur - bir yandan çok fazla değerlendirme seviyesi yoktur, diğer yandan iyi bir şekilde ayırt edilirler.

Yedi nokta:

• 7 - iş, resmi görevleri önemli ölçüde aşan yüksek bir profesyonel düzeyde gerçekleştirilir;
• 6 - iş sorumluluklarına karşılık gelen yüksek profesyonel düzeyde gerçekleştirilir;
• 5 - gerekli hacimde oldukça ustaca gerçekleştirilir;
• 4 - çoğunlukla ortalama, yeterli düzeyde gerçekleştirilir;
• 3 - devam ediyor, ancak kalite yüksek olarak adlandırılamaz;
• 2 - tam olarak yapılmaz, sürekli revizyon, düzeltme gerektirir;
• 1 - tatmin edici olmayan bir düzeyde gerçekleştirildi.

On puan:

her seviyeyi 10 puanlık bir ölçekte tanımlamak zordur. Bu nedenle, her nokta için bir açıklama sağlamaz, ancak genel bir ipucu sağlar. Değerlendirilen kişinin hangi değerlendirmeye yöneldiğini belirlemek de mümkündür:

• 1-3 puan - kötü;
• 4–7 puan - iyi (örneğin, 5 puan);
• 8-10 puan - mükemmel (örneğin, 9 puan).

En yaygın ölçekler 3, 4 ve 5 puandır, çünkü daha fazla detaylandırma değerlendirme prosedürünü zorlaştırır. Örneğin, "oldukça iyi" ile "yeterince iyi" arasındaki farkı anlamak her zaman mümkün değildir.

Beş puanlık bir ölçekte uzmanlar tarafından bir yönetici pozisyonu için adayları değerlendirme örneğini düşünün (Tablo 9.1).

Tablo 9.1

Yönetici pozisyonu için adayların değerlendirilmesi

İlk değerlendirmenin sonuçlarına göre karar veremezsiniz, ancak adaylara bir fark yaratma fırsatı verebilirsiniz.

Personelin çalışmasının verimliliği, meşru olarak toplumsal üretimin genel verimliliğinin bir parçası olarak kabul edilir.

İşletmenin verimliliği, fiilen elde edilen kriter göstergelerinin, faaliyetlerin nihai sonuçlarının temel değerlerine oranı olarak hesaplanır, ağırlık katsayıları ve teşvik fonksiyonları kullanılarak ağırlıklandırılır, normal verimlilik değerine göre 100 puana eşittir.

Metodoloji, ekonomik analiz yöntemlerine, uzman değerlendirmelerine, nokta yöntemine ve sınıflandırma teorisine dayanmaktadır.

İş verimliliğinin puanlaması aşağıdaki aşamalardan oluşur:

• 1. Personel verimliliğini karakterize eden ekonomik ve sosyal gösterge aralığının belirlenmesi.
• 2. İş verimliliğinin belirli göstergeleri için ekonomik teşviklerin matematiksel fonksiyonlarının seçimi.
• 3. Belirli iş verimliliği göstergelerinin ağırlık katsayılarının belirlenmesi (önem).
• 4. Personel etkinliğinin karmaşık bir göstergesini hesaplama yönteminin doğrulanması.
• 5. Kontrol hesaplamaları yapmak ve metodolojiyi işletmelerin ve kuruluşların uygulamasına sokmak.

Personel performansının en önemli göstergelerinin listesi Ek D'de sunulmuştur.

Ekonomik ve sosyal göstergelerin sayısal değerleri, planlama belgelerinden, istatistiksel ve operasyonel raporlama formlarından belirlenir ve gerçek değerin temel nihai sonuca yüzdesi olarak hesaplanır:

burada X, i-inci özel verimlilik göstergesinin gerçek değerinin temel olana oranıdır, %;

R i f - raporlama dönemi için nihai sonucun i-inci ekonomik ve sosyal göstergesinin gerçek değeri, nat. birimler;

R i b - raporlama dönemi için nihai sonucun (plan, önceki yılın gerçeği) i-inci göstergesinin temel değeri, nat. birimler

Hesaplama sonucunda elde edilen sayısal değer (X i), nihai sonuca (uygulama, aşırı doldurma, düşük performans) ulaşma derecesini gösterir ve farklı bir ekonomik değerlendirmeye sahip olmalıdır. Teşvikler, aşağıdaki formüle göre performans değerlendirmesine ayarlanmış gösterge değerleri getirilerek uygulanır:

ben ben = f (X ben), (4)

burada ben, nihai sonucun düzeltilmiş i-inci göstergesinin sayısal değeridir,%;

f (X i) - i-inci göstergeyi uyarmanın matematiksel işlevi.

Temel göstergenin %100 yerine getirilmesi ile düzeltilmiş göstergenin de %100'e eşit olması gerekir ve sapma olması durumunda göstergenin önemine ve ekonomik değerine bağlı olarak belirli bir teşvik fonksiyonuna göre hesaplanır.

Nihai sonucun elde edilmesinin her bir yüzdesi teşvik edildiğinde "doğrusal artan" (Y = X) stimülasyonu gerçekleştirilir ve düşük performans durumunda gerçek değer alınır. En basit teşvik durumu "faiz için faiz", ekonomik reformun tahmini göstergelerle (kar, emek verimliliği, pazarlanabilir çıktı hacmi) ilgili ana hükümlerini yansıtır. Stimülasyon işlevi Şekil 9'da gösterilmiştir.

"Doğrusal azalan" (Y = 200 - x) teşvikler, en az kaynak harcanan bir sonuca ulaşılması teşvik edildiğinde gerçekleştirilir ve kaynakların aşırı harcanması için daha az sayıda puan verilir. 200'e eşit bir sabit katsayı, x = 100'de, düzeltilmiş gösterge Y = 100'ün eşdeğer bir değerine sahip olmasını sağlar. Bu işlev, 1 ruble başına maliyet gibi kaynak göstergeleri için geçerlidir. ürünler, bordro, işçi devri, çalışma süresi kaybı (Şekil 10).

"Piramit"e göre teşvikler, nihai sonuca yalnızca %100 ulaşılması teşvik edildiğinde ve düşük performans veya aşırı performans teşvik edilmediğinde gerçekleştirilir. Bu durumda, %100'e kadar, düzeltilmiş göstergenin sayısal değeri Y = X formülüyle ve x> %100 için - Y = 200 - x formülüyle belirlenir. "Piramit"e göre uyarılma, seri ve seri üretim için tipiktir (Şekil 11).

Ters teşvik işlevi, belirtilen göstergenin sayısal değeri üretim ve yönetimde olumsuz olaylara yol açtığında, Y = -X formülüne göre negatif faiz tahakkukunu sağlar. Örneğin, evlilik, değerli eşyaların çalınması, endüstriyel yaralanmalar, iş disiplini ihlalleri. Bu göstergeler planlanmamıştır, ancak “cezalar” şeklinde dikkate alınmaktadır (Şekil 12).

Ağırlıklar (B i), belirli performans göstergelerinin önemini sıralamak, göstergelerin bütünlükleri içindeki göreli önemini karakterize etmek ve özel performans göstergelerinin değerini doğrudan etkilemek için getirilmiştir. Ağırlıklar, göstergeler sıralanarak ve birim kesirlerde belirli ağırlıklar verilerek uzman değerlendirmeleri yöntemiyle belirlenir. Ekonomi bilimcileri, işletmelerin planlama departmanlarının başkanları, üst ve orta yönetimin üst düzey yöneticilerinden oluşan bir grup uzman tarafından bir anket anketi kullanılarak belirlenir. Aynı zamanda, işletme faaliyetinin nihai sonuçlarına ilişkin göstergelerin belirli bir payının en az 0,5 miktarında belirlenmesi ve emek verimliliği ve sosyal verimlilik göstergeleri için 0,5'lik özgül ağırlığın bırakılması tavsiye edilir. Bu durumda, işletmenin ekonomik ve sosyal gelişiminin sonuçlarının paritesi gözlemlenecektir.

Özel performans göstergeleri, belirli bir göstergenin genel performansa katkısını karakterize eder. Belirli göstergelerin hesaplanması, aşağıdaki formüle göre ayarlanmış gösterge değerleri ve ağırlık katsayıları temelinde gerçekleştirilir:

П ben = ben ben- ben, (5)

burada P i, personel performansının i-inci özel göstergesinin değeridir, puanlar;

B i - i-inci özel göstergenin ağırlık katsayısı, pay.

Personel performansının karmaşık göstergesi, üretim ve yönetimin elde edilen nihai sonuçlarının sayısal bir ölçüsüdür. Belirli göstergelerin toplamının ağırlık katsayılarının toplamına oranının aritmetik ortalamasıdır:

burada n, belirli performans göstergelerinin sayısıdır.

Personel performansının karmaşık göstergesinin nihai değerinin değerlendirilmesi, sayısal değerine bağlıdır:

• - 95 puanın altındaysa, personel yetersiz çalıştı;
• - 95 ila 100 puan aralığındaysa, personel tatmin edici bir şekilde çalıştı, ancak üretkenlik ve iş kalitesi için rezervleri var;
• - 100 ila 105 puan aralığındaysa ve tüm belirli göstergeler karşılanıyorsa, personelin çalışmalarının genel değerlendirmesi iyidir;
• - 105 puandan fazlaysa, personelin çalışmalarının genel değerlendirmesi mükemmeldir.

Bu göstergenin pratik değeri, işletme personelinin işleyişinin dinamiklerini farklı zaman dilimlerinde değerlendirme olasılığında yatmaktadır; ücret fonunun işletmenin bölümleri arasında nesnel dağılımı; optimal işleyişini sağlamak için işletmenin bölümleri üzerinde sistematik etki.

BOERO yönteminin merkezinde (kuruluş performansının nokta değerlendirmesi) bilinen ilkeler vardır - en düşük fiyata plan, her biri için işe göre nihai sonuca ulaşılması, katkıya bağlı teşvikler, değerlendirmenin karşılaştırılabilirliği . Bu yöntem 1980'lerde geliştirilmiştir. bilim adamı A.P.'nin gözetiminde. Egorshina. BOERO, işletme ve organizasyonun yanı sıra yapısal birimlerinin verimliliğini çeyrek, yıl, beş yıl boyunca değerlendirmenize olanak tanır. BOERO'nun yardımıyla, işletmelerin yapısal bölümleri arasındaki rekabetin sonuçlarını özetlemek mümkündür.

Böylece, aşağıdaki sonuç çıkarılabilir. İşletmenin etkinliğinin değerlendirilmesi ancak ekonomik ve sosyal kalkınmanın kümülatif sonuçları temelinde yapılabilir ve bu sonuçları karşılaştırmanın olası yollarından biri nokta yöntemi olabilir.

Bir güdü, bir kişinin belirli eylemlerine, iç ve dış itici güçlerine neden olan şeydir. Güdü, bir kişinin ihtiyaçlarını karşılamak için ne ve nasıl yapılacağını belirler. Güdüler kendilerini farkındalığa borçludur ve bir kişi onları etkileyebilir, eylemlerini yoğunlaştırabilir veya boğabilir ve bazı durumlarda onları itici güçlerinden uzaklaştırabilir.
İhtiyaçlar, organizmanın, kişiliğin ve sosyal grubun yaşamsal faaliyetini ve gelişimini sürdürmek için nesnel olarak gerekli olan bir şeye duyulan ihtiyaçtır. Nesneye bağlı olarak, maddi ve manevi ihtiyaçlar ayırt edilir.

BÖLÜM 1. ÇALIŞMA MOTİVASYONUNUN TEMELLERİ ………………………… ... 3
1.1. Motivasyon teorisinin temelleri …………………………………………… ... 3
1.2. Emek faaliyeti ………………………………………………… .5
1.3. Maddi ve manevi ihtiyaçlar ……………………………… .... 5
1.4. İnsan kaynakları geliştirme ……………………………………… 6
BÖLÜM 2. PERSONEL ÜCRETLERİ …………………………………………………………………………………… ..... 8
2.1. Ücret teorisi ……………………………………………………… 8
2.2. Ödeme sistemleri ……………………………………………… .8
2.3. Ödeme deneyimi ……………………………………………… ...... 8
2.4. Personelin ücretlendirilmesine ilişkin düzenlemeler ................................................................. .. 11
BÖLÜM 3. İŞÇİ FAALİYETİNİN VERİMLİLİKLERİ ……… .14
3.1. Verimlilik teorisinin temelleri ……………………………………… .... 14
3.2. Emek faaliyetinin kalitesi ……………………………………… .14
3.3. İşgücü verimliliğinin nokta değerlendirmesi ................................. 15
3.4. İşgücü katkı oranı ……………………………………… ... 15

Dosyalar: 1 dosya

Şu anda, bir kişinin çalışma yaşamının yüksek kalitesi, gelişmiş bir toplumda emek verimliliği için ana teşviklerden biri olarak kabul edilmektedir.

Çalışma yaşamının kalitesi aşağıdaki gösterge gruplarını içerir: emek kolektifi, ücretler, işyeri, işletme yönetimi, hizmet kariyeri, sosyal garantiler ve sosyal haklar.

3.3. Emek verimliliğinin nokta değerlendirmesi

Personelin çalışmasının verimliliği, meşru olarak toplumsal üretimin genel verimliliğinin bir parçası olarak kabul edilir.

Ekonomi literatüründe verimlilik belirli bir sonucun uygulanmasından elde edilen kâr tasarrufunun, yaratılmasının maliyetine oranı olarak hesaplanır.

Dolayısıyla verimlilik, kesirlerle ölçülen göreceli bir ölçüdür. Ekonomi, verimlilik ve üretkenlik ile karıştırılmamalıdır. Verimlilik, doğal birimlerle (birimler, ruble, kg) ölçülen belirli bir sonucun zamanında elde edilmesidir. Verimlilik, üretilen ürünlerin hacminin, ruble / kişi ölçü birimi ile toplam çalışan sayısına oranıdır.

İşletmenin performansının kriter göstergeleri şunları içerir:

Nihai sonuçların ekonomik verimliliğinin göstergeleri;

Performansın kalitesinin ve işin karmaşıklığının göstergeleri;

Sosyal performans göstergeleri.

BOERO yöntemini kullanarak hesaplamalar ( kuruluşların etkinliğinin nokta değerlendirmesi).

Kuruluşun verimliliği, fiilen elde edilen kriter göstergelerinin, faaliyetlerin nihai sonuçlarının temel değerlerine oranı olarak hesaplanır, ağırlık katsayıları ve teşvik fonksiyonları kullanılarak ağırlıklandırılır, normatif verimlilik değerine göre 100 puana eşittir.

Metodoloji, ekonomik analiz yöntemlerine, uzman değerlendirmelerine, nokta yöntemine ve sınıflandırma teorisine dayanmaktadır.

BOERO yöntemi, herhangi bir organizasyonel ve yasal biçimdeki bir organizasyonun sosyo-ekonomik gelişme eğilimlerini, üretim, ekonomik ve sosyal hedeflere ulaşma açısından etkinliğini belirlemeye dayanır.

3.4. İşgücü Katkı Oranı

KTV, bir kuruluşun yapısal biriminin faaliyetinin nihai sonuçlarına çalışanların bireysel emek katkısının (katılımının) nicel bir ölçüsüdür. KTV ve KTU kavramları aynıdır, ancak KTV'nin mevcut aşamada kullanımı, üretimin nihai sonuçlarındaki payları nedeniyle işçiler için daha doğrudur.

KTV yönteminin dayandığı varsayımlar:

Temel ücretler (tarife, maaş) sözleşmede veya işe alınırken sabitlendiğinden, ikramiye fonunun ve ek ücretlerin (ücret) dağıtımı için KTV'yi kullanmak mantıklıdır;

KTV, bireysel çalışanların ve çalışanların bireysel katkısını değerlendirmek için kullanılır;

Nihai sonuç için ücret miktarı, ayın çalışmasının sonuçlarına göre belirlenir;

Yüksek sonuçlara ve iş kalitesine ulaşılması durumunda, KTV ile orantılı olarak ücret miktarı artar.

ödeme sistemleri

Sanat anlamında ücret sistemi. İş Kanunu'nun 135'i, işveren tarafından iş mevzuatı normlarına uygun olarak belirlenen ve 3 yönü düzenleyen bir dizi kuraldır:

• ücret hesaplama prosedürünün oluşturulduğu emek ve çalışanların ücretinin korelasyon yöntemi;
• maaşın ana kısmının şekli (maaş veya ücret oranı) ve büyüklüğü (belirli miktar veya "çatal");
• ödenekler ve ek ücretler şeklinde tazminat ödemeleri ve aynı şekillerde veya ikramiye ve diğer ödemeler şeklinde teşvik ödemeleri, koşulların, miktarın ve hesaplama usulünün belirlenmesi bakımından.

Dar anlamda, ücretlendirme sistemi, emeğin ölçüsünü ve çalışanların ücret miktarını ilişkilendirmenin bir yolu olarak anlaşılmaktadır.

En yaygın olarak kullanılan hesaplama sistemleri, 2 ana maaş biçimiyle ilişkilendirilir:

Daha az yaygın sistemler vardır:

• tarife (İş Kanunu'nun 143. maddesi);
• tarifesiz, derecelendirme vb. dahil olmak üzere geleneksel olmayan yöntemler;
• memurların ücretlendirme sistemi (İş Kanunu'nun 144. Maddesi).

Bir puan bordro sistemi kavramı

Tarifesiz hesaplama prosedüründe, çalışanların genel faaliyete katkısı değerlendirilir. Tarifesiz sistemin çeşitlerinden biri de ödeme noktalarının hesaplanması yöntemidir.

Puan sıralaması ayrıca, işçinin maaşının genel faaliyetlere katılımına doğrudan bağlı olduğunu varsayar. Katılım miktarını belirleyen ana birim puandır. Bir dizi kritere uymaları için işçilere puan verilir. Sanata göre. Farklılaştırma için 132 TC'nin aşağıdaki kriterleri kullanmasına izin verilir:

• çalışan nitelikleri;
• işin karmaşıklığı;
• emek miktarı;
• İşin kalitesi.

Bir işçinin nitelikleri, özel eğitim sonucunda elde edilen iş deneyimi ve mesleki bilgi temelinde değerlendirilir.

Genel göstergeleri kullanarak yapılan işin miktarını, karmaşıklığını ve bir çalışanın emek faaliyetinin kalitesini değerlendirmek daha zordur. İşverenin bu tür kriterleri bağımsız olarak oluşturması tavsiye edilir ve bir değil bir grup kriter kullanmak daha faydalı olacaktır.

Örneğin, genel olarak, eğitimcinin çalışma miktarı, hesap döneminde çalışılan sürelerin toplamı ve terziler - yapılan işlerin sayısı ile değerlendirilebilir.

İşin kalitesi de organizasyonun faaliyetleri ile birlikte değerlendirilmelidir. Örneğin, bir terzi işinin kalitesi, ret sayısının olmaması veya minimum sayıda olması ile değerlendirilebilir. Bir ofis çalışanının çalışması - onlarla kibar muamele kurallarına uygunluk ile ilgili olanlar da dahil olmak üzere müşterilerden gelen olumlu geri bildirimlere dayanmaktadır (bkz. . 09.16.2016 tarih ve 14-2 / ​​​​B-888).

İşin karmaşıklığını değerlendirmek için kriterler benzer şekilde belirlenir.

Puan, ikramiye ve derecelendirme sistemleri - puan çeşitleri veya bağımsız maaş hesaplama yöntemleri

Ödeme sistemleri, isimlerle kafa karıştırmak için yeterlidir. Karışıklığı ortadan kaldırmak için, diğer birkaç kalkülüs sisteminin özelliklerini belirleyelim:

1. Bonus.
   Kendine güvenir. Hesaplama yöntemi, kârın yüzdesi olarak maaş ve ödeneklerin eklenmesini içerir. Maaşın büyüklüğü genellikle ücret skalası içinde sabitlenir ve ödeneğin yüzdesi de özel olarak belirlenir. Gerçek ödeme "değişkendir" ve kuruluş tarafından elde edilen kâra bağlıdır.
2. Değerlendirme.
   Aynı zamanda bağımsızdır ve her çalışanın 3 özellik temelinde derlenen derecelendirmeye dahil edilmesine dayanır:
   • eğitim seviyesi;
   • bir deneyim;
   • organizasyonun yapısında yer alır.

   Kazanç, bir derecelendirme puanının önceden belirlenmiş fiyatının, çalışana atanan puan sayısıyla çarpılmasıyla hesaplanır.

3. Puan.
   Bu, ücretlendirme puan sistemi için çarpıtılmış bir isimdir.

Bir puan sistemi ile emek ücretinin bileşimi

27/04/2011 tarih ve 1111-6-1 sayılı "Eşit ücretin kurulmasına ilişkin ..." yazısında Rostrud, Art. Ayrımcılığın Yasaklanmasına İlişkin İş Kanunu'nun 3'ünde, aynı pozisyondaki çalışanlar için aynı maaşın belirlenmesi tavsiye edilir. Sanata Uygunluk 132 TC'ye ödemenin tarife üstü kısmından farklı bir boyutta verilmektedir. Bu, ikramiyelerin, ödeneklerin ve diğer ek ödemelerin miktarının işçilerin niteliklerine, çalışmalarının karmaşıklığına, emek faaliyetinin niceliği ve kalitesine bağlı olabileceği ve bu nedenle farklılık gösterebileceği anlamına gelir.

Kazançların bileşimi belirlenirken Rostrud'un açıklaması dikkate alındığında, çeşitli durumlar mümkündür.

Durum No. 1. Kuruluşun aynı isimde pozisyonları dolduran çalışanları vardır.

Bu durumda işveren 2 seçenek temelinde hareket edebilir:

1. Rostrud'un talimatlarını dikkate almayın ve tamamen kazanılan puanlara bağlı olan bir ödeme girin. Ancak, işçinin farklı ücretleri ayrımcılık olarak görmesi gibi büyük bir risk vardır. Bu bir anlaşmazlığa yol açacaktır.
2. Rostrud'un talimatlarına göre hareket edin. Daha sonra ödeme, ayrı bir formüle göre hesaplanan maaş ve genel maaş fonundan ödenek toplamına eşit olacaktır. Aynı zamanda, zamana dayalı veya parça başı ikramiye yöntemiyle karıştırıldığı da aşikardır.

Durum No. 2. Organizasyon küçük, tüm çalışanlar farklı pozisyonlarda çalışıyor.

Bu durumda işveren, puan sistemine göre ücret hesaplama formülünü güvenle kullanabilir.

Ödeme hesaplama formülü

Puan bazlı yöntemi kullanırken, çalışanların maaşı aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

Maaş = (çalışan puanları / tüm çalışanların toplam puanları) × toplam toplu maaş fonu.

Genel puan ve organizasyonun işçilik maliyetleri sabit ise formül basitleştirilebilir. Bu durumda, bir puanın ortalama fiyatının, kuruluşun ücret fonunun işçiler tarafından atılan toplam puan sayısına oranı olarak belirlenmesi tavsiye edilir. Daha sonra formül basitleştirilecektir:

Maaş = Çalışan Puanı × Ortalama Puan Fiyatı.

İlginç: Puan sistemi bir tür tarifesiz olduğu için hesaplama formülleri benzerdir. Tarifesiz yöntemle kazanç hesaplanırken aşağıdaki prosedür kullanılır:

Maaş = İşgücüne katılım yüzdesi × Takımın genel maaş fonu.

Bir puan sistemi ile ödeme hesaplama örneği

Puan yöntemini kullanarak organizasyon başkanının ve yardımcısının bordro hesaplamasının örneklerini ele alalım. Kazançlarını belirlemek için aşağıdaki sırayla ilerlemeniz gerekir:

Haklarınızı bilmiyor musunuz?

• puan tablosuna göre çalışanlar tarafından atılan puanların sayısını belirlemek;
• firmanın tüm çalışanları tarafından atılan toplam puan sayısını belirlemek;
• kuruluşun maaş bordrosunun boyutunu belirlemek;
• ödemeyi hesapla.

Müdür yardımcısı için şirkette benimsenen puan tablosu aşağıdaki gibidir:

Bu ay asistan 17 puan, teknik direktör 25 puan aldı.

Tüm çalışanların toplam puan sayısı 100 ise ve maaş fonu 100.000 ise, asistanın maaşı 17/100 × 100.000 = 17.000, yönetici için - 25/100 × 100.000 = 25.000 olacaktır.

İşverenin bir puan sistemi tanıtması

Bir puan sistemine geçiş veya ilk kurulumu, aşağıdaki algoritmaya göre İş Kanunu'nun talimatlarına göre yapılır:

1. Maddesi uyarınca gerekli yetkilere sahip kuruluş başkanı veya diğer kişi. 135 TC, bir puan sistemine giriş veya geçişe karar verir. Aynı zamanda, yerel bir yasa taslağının geliştirilmesiyle görevlendirilen bir grup insan belirlenir.
2. Bir çalışan veya bir grup çalışan, karara uygun olarak bir kanun taslağı geliştirir.
3. Proje Art. İş Kanunu'nun 135'i, Sanat temelinde yapılması gereken temsilci organa devredilir. 372 TC, sunulan proje hakkında en geç 5 gün sonra gerekçeli görüş bildirmekle yükümlüdür. Geri sayım, projenin temsilci kuruluş tarafından teslim alındığı tarihten itibaren başlar.

Bir sendikanın veya temsilcisinin proje hakkında olumsuz görüşü olması durumunda, işveren vekili, çelişkileri gidermek için 3 gün içinde istişarelerde bulunmak zorundadır. Bu durumda, karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm bulunamazsa, proje onaya gönderilebilir, ancak temsilci organın buna itiraz etme hakkı vardır.

Kuruluşun sendika veya benzeri bir organı yoksa ve çalışan temsilcisi yoksa bir sonraki adıma geçin.

1. Sanat uyarınca bir puan sistemine geçerken. 72 TC, işveren vekilinin çalışanlarından yazılı muvafakatini alır.

Aşağıdaki durumlarda onay gerekli değildir:

• sistem ilk olarak kuruluşa tanıtılır;
• geçiş, teknolojik veya örgütsel çalışma koşullarındaki bir değişiklikten kaynaklanır ve eski düzenin daha fazla uygulanması imkansızdır (İş Kanunu'nun 74. Maddesi).

1. Mahalli kanunu teşkilat başkanı veya gerekli yetkilere sahip başka bir kişi onaylar.
2. İşveren, Sanat uyarınca. İş Kanunu'nun 22'si tüm işçileri yeni kanunla tanıştırıyor.

Puanlama sisteminin avantajları ve dezavantajları

Nokta yönteminin özünü ve şirkete giriş prosedürünü dikkate alarak, kullanırken ortaya çıkan ana olumlu ve olumsuz özellikleri ayırt etmek mümkündür. Artılar şunları içerir:

• Böyle bir sistem, belirli göstergelerden yoksun (örneğin, üretilen mal sayısı) emeği değerlendirmek için, yani muhasebe departmanı çalışanlarının, personel hizmetlerinin, sekreterliğin vb.
• Kriter olarak, işverenin başarısı için belirleyici olan faktörleri tam olarak belirleyebilirsiniz. Örneğin, daha büyük bir organizasyonda, kriter, hazırlanan belgelerin hacmi ve zamanındalığı ve küçük bir organizasyonda evrakların doğruluğu olabilir.

Eksileri arasında:

• "Yüzer" maaş miktarı;
• kullanımın karmaşıklığı: her bordro dönemi için her çalışanın çalışmasını yeniden değerlendirmek gerekir;
• Belirli kriterlerin oluşturulması esas alınarak çalışanlar arasında çatışma tehdidinin ortaya çıkması puan sayısı olarak belirlenir.

Özetleyelim. Puan sistemi, küçük bir ekibi olan organizasyonlar için uygundur. Çalışanın aldığı puan sayısı ile tüm çalışanlar tarafından elde edilen toplam sayının korelasyonuna dayalı olarak kazançların hesaplanmasını içerir. Ortaya çıkan oran, toplam maaş ile çarpılır ve nihai rakam, bireysel bir çalışanın geliridir. Puan sistemi, aynı zamanda puan sistemidir, derecelendirme ve bonus hesaplama düzeninden farklıdır. Bir kuruluşta bir puan sisteminin tanıtılması, genel olarak, işçilerin çıkarlarının temsilcilerinin ve bazı durumlarda - işçilerin kendilerinin görüşleri dikkate alınarak gerçekleştirilir.