Yönetim ve iş arkadaşları tarafından takdir edilmek, insanların işlerinden, şirkette bulunmaktan, günlük iş ortamlarında etraflarındaki kişilerle iletişim kurmaktan duydukları memnuniyeti artırır. Tanınma, bir kişinin firmanın konumunun güvenilirliğine ve istikrarına inanmasına, konumundan, takımdaki konumundan memnuniyet duymasına izin verir. Son olarak, tanınma herkesin bireyselliğini hissetmesine ve daha da gelişmesi için çabalamasına izin verir. Çalışanlar için çeşitli teşvik biçimleri vardır.

1. Artan işçilik maliyetleri için maddi tazminat... Çeşitli şekiller alabilirler. Ücretler, maddi tazminat, çeşitli komisyonlar, eşit oranda hisse satın alma fırsatlarının sağlanması ve kârlara katılım şeklinde olabilir. Maddi tazminat türü, çeşitli sosyal garantiler olabilir - eğitim, tıbbi bakım, şirket pahasına yemek vb.
2. Yüksek performans için nakit ödül, çeşitli problemlerin önlenmesi ile ilgili öneriler için firma için kritik olan büyük mühendislik ve bilimsel gelişmeler. Ödüllerin büyük olması gerekmez, asıl şey beklenmedik ve herkesin onları bilmesi için.
3. Terfi... Ancak sadece kariyer yapanları etkiler ve sınırlı sayıda boş kontenjan nedeniyle birçoğu olamaz.
4. Serbest zaman promosyonu.
5. Takımın değerlerinin kamuoyu tarafından tanınması ve bireysel çalışanlar, geniş tirajlı baskılarda ve özel stantlarda onlar hakkında kapsamlı bilgiler, hatıra işaretlerinin ve sertifikalarının sunumu, toplantılarda şükran duyurusu, turistik geziler, biletler ile ödüllendirilir.
6. Firma veya bölümün yönetimi tarafından kişisel tanınma.

Amerikalı bilim adamları D. Yankelovich ve D. Imerver tarafından verilen etkili çalışan motivasyonu hakkında bazı yararlı ipuçları. Ücretin, bir bütün olarak firmanın verimliliğinde bir artışa yol açan faaliyetlerle doğrudan ilgili olması gerektiğine inanırlar. Ayrıca, her çalışan açıkça kazançtan "kendi" payını almalıdır. Ortalamanın üzerinde bir performans için, insanların halka açık, somut bir takdir ifade etmeleri gerekir. Aynı zamanda, çalışanların çıkar çatışması ve şirket hedefleri ile çelişmelerinden kaçınılmalıdır. Astların, daha sonra değerlendirilecekleri göstergeleri yöneticilerle birlikte geliştirmeye teşvik edilmesi önerilir. Ancak aynı zamanda, yönetimin vaatleri ile çalışanların gerçek ödülleri arasında önemli bir boşluk yaratmamalı, yönetim için özel ayrıcalıklar yaratarak, onunla gerçekten günlük işleri yapanlar arasındaki zaten büyük uçurumu artırmalısınız. .

Son zamanlarda, Rusya'da işçileri çekerek prim ücret modelleri uygulandı:

• gelire katılmak için: gelir miktarlarından, her çalışana miktarı, bir üretim görevinin performansının değerlendirilmesinin sonuçlarına göre belirlenen bir ücret ödenir (ücret, üretimden kar olmadığında bile ödenir) faaliyetler);
• kâr paylaşımına: çalışanlar, şirket kârlarından farklılaştırılmış yıllık ücret alırlar;
• sermayeye katılım: çalışanlar, nominal değerlerinde hisse şeklinde ikramiye alırlar.

Son yıllarda, en sık kullanılanlar, emek verimliliğindeki artışla ilişkili işçiler için grup ikramiyeleridir:

• Scanlon'un sistemi, satılan ürünlerin maliyetinin çalışanlar için işçilik maliyetlerinin payında (standartlara göre) bir azalma sonucunda tasarruf edilen miktarın hangi kısmının çalışanlar arasında dağıtıldığına göre;
• toplam işçilik maliyetlerinin net üretim içindeki payının standart değerine göre azalması sonucunda çalışanlara tasarruf edilen fonların bir kısmının ödenmesini sağlayan Rucker sistemi;
• Üretim standartlarının aşırı yerine getirilmesine bağlı olarak çalışanlara ikramiye yapan sistem "Doğaçlama".

Ek olarak, hatasız çalışma, yenilik, belirli bir görevi tamamlama (ürün kalitesi, ıskartaların azaltılması vb. için) için ikramiyeler gibi bireysel ikramiye sistemleri yaygın olarak kullanılmaktadır.

İşletmelerin nihai sonuçlarına ve yapısal bölümlerine ilginin oluşması için, birçoğunda çalışanlara verilen ikramiye miktarı bu sonuçlara bağlı hale getirilir. Nihai sonuç üzerindeki etki düzeyindeki bir artışla birlikte ücret miktarı genellikle keskin bir şekilde yükselir (örneğin, işçiler için ücretlerin sabit kısmının %5-7'sinden, üst yönetim için %50-120'ye). Performans sonuçlarında bozulma olması durumunda, ücretlerde en büyük kayıplar, idari aygıt uzmanları ve yöneticiler tarafından yapılır ve ne kadar büyükse, rütbeleri de o kadar yüksek olur.

Rus işletmelerinin şirketleşmesiyle bağlantılı olarak ücret sorununu analiz ederken, aşağıdakilere dikkat edilmelidir. Devlete ait bir işletmenin anonim şirkete dönüşmesiyle birlikte kâr dağıtım ilkesi kökten değişir. Artık her çalışan hissedar, işletmenin başarılı çalışması için gerçek ekonomik sorumluluk taşıyor ve kârın bir kısmını, öncelikle temettüler ve hisseleri şeklinde almalıdır. Bu bağlamda, üçüncü taraf hissedarların, Rusya'daki özelleştirilmiş işletmelerde sıklıkla olduğu gibi, kârın emek kolektifi lehine gereksiz şekilde yeniden dağıtılmasına izin vermemeleri çok önemlidir. Bu tür işletmeler pratikte temettü ödemezler, üretimin geliştirilmesine yetersiz fon yatırırlar, ancak bölgede geçerli olandan önemli ölçüde daha yüksek bir maaş seviyesine sahiptirler, çalışanları için tercihli koşullarda konut inşa edip satarlar, onlara tercihli krediler sağlarlar, vesaire.

Bununla birlikte, herhangi bir ticari organizasyonun ana görevi, tüm katılımcıların çıkarları için kâr sağlamaktır ve emek kolektifinin sosyal gelişimi ve kârdan uyarılması, bu hedefe ulaşmanın araçlarından sadece biridir.

Eşit derecede önemli bir nokta, emek tayınlamasının önemli ölçüde iyileştirilmesidir. Normların ücretleri düzenlemek için olağandışı bir işlev taşıdığı (kasten hafif bir şekilde geliştirildiler) tarifelerin devlet düzenlemesinin sona ermesi sonucu mümkün oldu. Ücretleri düzene sokmak için geçerli çıktı standartları revize edilmelidir.

Herhangi bir ikramiye sisteminin kullanımı, yalnızca verimliliği artırmak için gerçekten "çalıştıkları" endüstriler veya meslek grupları alanıyla sınırlı olmalıdır.

Bu bağlamda, Rus yönetim uygulamasını dikkate alarak, özelleştirilmiş işletmelerde ücretlerin iyileştirilmesi için ana yönleri formüle etmek mümkündür:
Takımın sosyal ihtiyaçlarını teşvik edecek kârın bir kısmı azaltılmalı ve ciddi şekilde sınırlandırılmalıdır. Emek verimliliğinin artması sonucu elde edilen karın sadece bir kısmı, faaliyetlerin nihai sonuçları için personele ikramiye yönlendirilmelidir.

Çoğu işçinin maaşının ana kısmı sabit bir kısım olmalıdır (ek ödemeli tarife). İkramiye miktarı işçiler için önemsiz (%7-10) olmalı ve nihai sonuçlar üzerindeki etkileri arttıkça diğer meslek grupları için artmalıdır (işletmenin yönetimi düzeyinde %50-100'e kadar).

İşçi tayınlaması önemli bir unsur haline gelmeli ve azami işçi ve çalışan sayısını kapsamalıdır.

“Sert” tarife ölçekleri, her tarife kategorisi için çeşitli oranlar sağlayan “esnek” olanlarla değiştirilmelidir.

Herhangi bir özel bonus sisteminin kullanımı (yakıt ekonomisi, aletin uzun süreli çalışması vb. için), üretim verimliliğindeki artışı gerçekten etkiledikleri endüstriler ve mesleklerle sınırlandırılmalı ve personel grupları içinde ikramiyenin boyutunu farklılaştırmalıdır. işçilerin etki derecesine göre.

İşletmelerin başkanları ve bölümleri hem mevcut sonuçlar (karları maksimize etme) hem de uzun vadeli sonuçlar (gelecekte yüksek verimlilik) ile teşvik edilmelidir. Uzun vadeli sonuçları teşvik etmek için bir opsiyon sistemi kullanılması tavsiye edilir.

Maaşın temeli temel kısımdır. İş için ücret için zorunlu bir temeldir. Sabit bir miktarda ödenenler hariç, tazminat ve teşvik ödemeleri ondan sayılır. Çalışanlara teşvik ödemelerinin nasıl hesaplandığını, ne tür olduğunu yazımızda anlatacağız.

Teşvik ödemelerinin türleri

Bunlara ödüller dahildir:

• Yüksek performans göstergelerinin yoğunluğu ve başarılması için;
• Kıdem ve hizmet süresi için;
• Yapılan görevlerin kalitesi için;
• Raporlama dönemi için performans primleri.

Örneğin, sağlıklı bir yaşam tarzı, mesleki becerilerin geliştirilmesi vb. için başka teşvik türleri de vardır. Bütçedeki personel için teşvik sistemi, kurum başkanı ile anlaşarak ekonomi departmanı tarafından geliştirilmiştir.

Ödemeler listesi yasalarla düzenlenmemiştir. İşveren bunları kendi takdirine göre belirleme hakkına sahiptir. Amaçları, çalışanların çalışmaya teşvikini artırmak, profesyonel seviyelerini yükseltmek, personel devir hızını azaltmak ve yetkin uzmanları işgücü sürecine çekmek olmalıdır.

Teşvik sistemi yerel bir kanunda sabittir. Bu, ikramiyeler, çalışma ücreti veya teşvik ek ücretleri hakkında Yönetmelik olabilir. Çalışan teşvik ödemeleri, çalışanın bir üst amirinin talebi üzerine tahsis edilebilir. Belge, değerlendirme kağıdı gibi destekleyici belgelerle birlikte değerlendirilmek üzere başa sunulur.

Personele teşvik sağlamak yöneticinin sorumluluğu değil, bir haktır.

Sonuçlara ve işin kalitesine dayalı performans kriterleri

Ödemeler, kriterlere göre bir çalışana atanır. Onların yardımıyla, çalışmanın sonuçları ve kalitesi değerlendirilir. Aynı zamanda, yürütme makamlarının tavsiyeleri de dikkate alınır. Ek ödemelerin atanmasına ilişkin kriterler ve bunların değeri, kurumun iç düzenleyici belgelerinde, toplu sözleşmelerde ve iş sözleşmelerinde belirlenir. Kurum tarafından bağımsız olarak geliştirilirler.

Birleşik Tavsiyelerin 16. paragrafında yansıtılan ilkeler esas alınabilir. 25 Aralık 2015 tarihli ve 12 Sayılı Üçlü Çalışma Komisyonu tarafından onaylanmıştır. Performans kriterleri tabloya yansıtılan ilkeler dikkate alınarak geliştirilir.

Bazı kuruluşlarda performans kriterlerini kurucular belirleyebilir.Örneğin, Acil Durumlar Bakanlığı'na bağlı kuruluşlar için, 22 Eylül 2009 tarih ve 545 sayılı Acil Durumlar Bakanlığı Kararı Ek 3'te belirlenir.

Kamu sektörü çalışanlarına yapılan ödemeler

2010'dan itibaren, teşvik ödeneklerinin hacmi, maaşlar için bütçe tarafından tahsis edilen fonların %30'una eşit olmalıdır. Devlet çalışanlarının kazanç sistemindeki değişikliklerle, teşvik koşulları ve değerleri çalışanlarla yapılan sözleşmelere yansıtılır. Tavsiyeler, 26/04/2013 tarih ve 167n sayılı Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı'nın emriyle, bir ödeme listesi sunmaktadır. Tabloda sunulurlar.

Teşvik ödemelerine ilişkin düzenlemeler

Belge kuruluş tarafından bağımsız olarak geliştirilmiştir. Bu durumda 26.11.2012 tarih ve 2190-r sayılı Hükümet Kararı ile onaylanan Maaş Sistemini İyileştirme Programını kullanabilirsiniz. Bu belgeye dayanarak, teşvik sistemini iyileştirmek için gereklidir:

• Birbiriyle bağlantılı performans kriterleri sistemini tanıtın;
• Performans göstergeleri doğrultusunda prim oluşturmak;
• Etkisiz ödemeleri iptal edin;
• Kuruluştaki iş kalitesinin bağımsız bir değerlendirmesini uygulayın.

Yönetim, ödemeler için bir hüküm oluştururken, kuruluştaki mevcut teşviklerin bir analizini yapmalıdır. Personeli işlerinin kalitesini ve üretkenliğini artırmaya motive etmeyenleri ortadan kaldırın.

Düzenlemeler, ödemelerin sıklığını, şartlarını, boyutunu, atama göstergelerini, teşvikin uygulandığı çalışan kategorilerini gösterir.

Okul öncesi eğitim kurumlarına teşvik ödemeleri

Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 31/03/2008 tarih ve 03-599 sayılı yazısına göre, okul öncesi eğitim kurumu, maddi ve teknik, eğitim ihtiyaçları ve maaşlar için bütçeden ayrılan parayı kendi başına dağıtmalıdır. Toplam ücret fonunun (bordro) %30 ila %40'ı emek teşviki için tahsis edilmesi önerildi. Kurum, göstergenin spesifik değerini bağımsız olarak belirleme hakkına sahiptir.

Okul öncesi eğitim kurumlarının emeğini teşvik etmek için ana kriterler şunları içerir:

• Çocukların ufkunu genişletmek;
• Koğuşların özel yeteneklerini ortaya çıkarmak;
• Ebeveynlerle iletişim;
• Gelişim programlarının iyileştirilmesi;
• Sağlık prosedürlerinin yürütülmesi;
• Dezavantajlı ailelerin çocuklarına yardım etmek;
• Görsel öğelerin oluşturulması: posterler, paneller, el sanatları vb.

Okul öncesi eğitim kurumu başkanları için ek ödemeler için fon belediye tarafından merkezi olarak oluşturulur. Maaşlar için fonların% 5'i oranında katkı yapılması tavsiye edilir. Eğitim Bakanlığı ek ödemeler yapar.

Okul öncesi eğitim kurumlarına ikramiye verilmesine ilişkin koşullar, Eğitim ve Bilim Bakanlığı tarafından maaş bordrosunun teşvik payının dağıtımına ilişkin Yönetmelikte önerilmiştir. Teşvikler, yerel yönetim organı ile mutabakata varılarak kurum başkanı tarafından belirlenir ve dağıtılır.

Örnek 1. Kıdem ödeneği

Eğitimci tarafından kabul edilen kişiyle yapılan anlaşma, hizmet süresi için teşvik artışına ilişkin bir madde içerir. Kurumda 3 yıl sürekli çalıştıktan sonra, bir kişi% 20 maaş artışı ve 6 yıl sonra -% 30 alacaktır. Bu önlem, çalışanı mümkün olduğunca bu yerde çalışmaya teşvik eder.

Öğretmenlere ve üniversite öğretmenlerine yapılan ödemeler

Öğretmenlerin kazancı iki kısımdan oluşur: taban ve teşvik. Birleştirilmiş Tavsiyelere göre, genel maaş bordrosunun kazancın temel kısmının ödenmesine yönelik kısmı, üniversite öğretmenleri için en az %70, diğer eğitim kurumları için en az %60 olmalıdır.

Eğitimdeki diğer bütçe alanlarında olduğu gibi, çalışanların çalışmalarını teşvik etme prosedürü, kuruluşun yerel belgelerinde, toplu sözleşmelerde ve sözleşmelerde belirlenir. Talim ve Terbiye Kurulu temsilcisinin zorunlu katılımı olan kurumlar, teşvik tutarlarının harcanması konusunda gelişmeli ve karar vermelidir.

Sendika ve iş gücü üyelerinin de hazır bulunması gerekir. Özet bilgiler, kuruluşun web sitesinde serbestçe erişilebilir olmalıdır. Aynı kompozisyon, pedagojik çalışmanın etkinliğinin göstergelerini, çalışmanın sonuçlarını dikkate alma kriterlerini belirler.

Onaylanan ödenekler, öğretmenle sayısal olarak veya kurumun yerel yasasına atıfta bulunularak yapılan bir anlaşmada belirlenir.

Teşvik fonu kural olarak personel arasında puan sistemine göre paylaştırılır. Ödemeler puan kartlarına göre hesaplanır. Öğretmenin çalışmasının sonuçlarını ve teşvik miktarını içerirler. Öğretmen için ödenek miktarını belirlemek için aşağıdaki hesaplamalar yapılır:

1. Her çalışan için toplam puan sayısını belirleyin.
2. Noktanın değeri hesaplanır. Bunu yapmak için, teşvik bordrosu, personel tarafından kazanılan toplam puan sayısına bölünür.
3. Her öğretmen için puanları, birinin maliyeti ile çarpılır.

Karar, Yönetim Kurulu, sendika temsilcileri ve ekibin katılımıyla koordine edilir ve onaylanır. Tartışmanın sonuçlarına dayanarak, personeli teşvik etmek için bir emir veya idari işlem yapılır.

Sağlık çalışanları için teşvikler

Sağlık kurumlarındaki maaş sistemi, 05.08.2008 tarih ve 583 sayılı yeni maaş sistemlerinin getirilmesine ilişkin Kararname ile düzenlenmektedir. Kompozisyonu tabloda sunulmaktadır.

Sağlık kurumları, çalışanlarının çalışmaları için yasa normlarına dayalı olarak bağımsız bir teşvik sistemi hazırlama hakkına sahiptir. İlgili Yönetmeliklerde sabittir. Belge aşağıdaki temel bilgileri içermelidir:

• Ödemeler için fonların hangi kaynaklardan alındığı;
• Hangi işçi kategorilerinin teşvik alma hakkı vardır;
• Ek ücretleri hesaplama prosedürü;
• Girişimcilik ve zorunlu sağlık sigortasından (MHI) sağlanan fonlar pahasına aylık ödenek miktarı;
• Ödemeleri hesaplamak için sağlık personelinin çalışmalarını değerlendirme prosedürü.

Örnek 2. Doktor maaşının hesaplanması

Bir dermatolog maaşı 25.000 ruble. Kurumun düzenleyici belgeleri, kıdem ve yeterlilik kategorisi için teşvik ödemeleri sağlar. Doktor 10 yıldan fazla bir süredir hastanede çalışıyor, hizmet süresi boyunca maaşına aylık %20'lik bir artış alıyor. %30 daha ekleyen en yüksek kategoriye sahiptir.

Doktorun maaşı:

25.000 * %20 + 25.000 * %30 + 25.000 = 37.500 ruble.

Sağlık çalışanlarına teşvik katkı paylarının hesaplanmasındaki ana kriterler, yenilikçi tedavi yöntemlerinin kullanılması, hizmet kalitesinden hasta memnuniyeti, ileri eğitim ve işte kazanılan bilgilerin uygulanması, şikayetlerin, para cezalarının olmaması vb.

"Sorular ve Cevaplar" başlığı

1. soru.Çalışan defalarca işi atladı. Yönetmen onu ödülden mahrum etmeye karar verdi. Nasıl düzenlenir?

İkramiyelerle ilgili düzenlemeler, ek ödemelerin hesaplanmasına ilişkin kriterleri ve teşvikin ödenmediği durumları belirler. Örneğin, disiplin suçundan dolayı verilmez. Yönetici, çalışana kınama emri vermeli ve imzası altında onu tanımalıdır. Bu belgeye dayanarak, primden feragat edilebilir.

Soru numarası 2. Tazminat ödemeleri ile teşvik ödemeleri arasındaki fark nedir?

Çalışma koşullarının normların dışına çıkması durumunda telafi edici primler uygulanmakta, çalışanları teşvik etmek ve üretim döngüsüne olan ilgilerini artırmak için teşvikler kullanılmaktadır.

Soru numarası 3. Denetimli serbestlikteki bir çalışan teşvik ödemelerine hak kazanabilir mi?

Test çalışanları, personelin geri kalanıyla aynı ayrıcalıklara sahiptir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 70. Maddesi). Teşvik miktarı ve ödeme prosedürü hakkında bilgi, çalışanla yapılan iş sözleşmesinde belirtilmelidir.

Soru numarası 4. Teşvik ödemelerinin miktarı değiştirilebilir mi?

Yapabilmek. Ek ücret tutarı sözleşmeye yansıtılmışsa, sözleşme şartlarındaki değişiklikler, imza altında önerilen yeniliklerden en az 2 ay önce çalışana bildirilmelidir (İş Kanunu'nun 1, 2, 74. maddesi). Rusya Federasyonu). Daha sonra sözleşmeye ek bir anlaşma yapılır. Değiştirilen ödemelerle ilgili tüm yerel belgelerde de değişiklikler yapılır.

Soru numarası 5.Öğretmenler için ödenek nedir?

Öğretmenlerin çalışmalarını teşvik etmenin ana kriterleri şunlardır: periyodik mesleki gelişim, öğrencilerle ders dışı çalışma, bireysel planların ve öğretim yöntemlerinin tanıtılması, okul öncesi sınıflar, bölümlerin ve dairelerin organizasyonu, çocukların akademik performansının büyümesi vb.

Dolayısıyla teşvik ödemeleri sadece çalışanların mali durumlarını iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda kurumlardaki çalışma sonuçları üzerinde de olumlu bir etkiye sahiptir.

"Personel görevlisi. Personel kayıtları yönetimi", 2008, N 3

Personel teşviklerine ilişkin iç düzenlemeler

İşletmede geliştirilen personel teşvik sistemi, yerel düzenlemeler şeklinde resmileştirilmelidir. Bu, çalışanlar için parasal ödemenin koşullarını ve mekanizmalarını tanımlayan tek bir şirket içi belge (ücret ve maddi teşvikler Yönetmeliği) veya maaş sisteminin, ikramiye sisteminin ve sosyal yardım sisteminin ayrı ayrı olduğu bir dizi belge olabilir. reçete. Her durumda, Yönetmeliğin yapısı ve içeriği, belgenin amaç ve hedeflerini, belgenin geçerli olduğu personel kategorilerinin bir göstergesini, sistemin bir tanımını ve sistemin sabit ve değişken kısımlarını belirlemek için mekanizmaları içermelidir. parasal ücret, düzenlemenin şartları ve değişiklik koşulları.

Ücretlendirme konularını düzenleyen yerel düzenlemelerin kullanılması, aşağıdaki faktörlerden dolayı sosyal verimlilik elde etmenizi sağlar.

Şirket yönetimi açısından:

Bir sistem ve tutarlılık belirir;

Maaşların oluşumu için açık kuralların varlığı, personelin daha sadık ve ilgili olmasını sağlar;

Bir işveren olarak kuruluşun çekiciliğini artırmak;

Personelin maddi motivasyonu, bir organizasyonun gelişimini yönetmek için etkili bir araç haline gelir;

Ücret faturasının boyutu tahmin edilebilir ve anlaşılır hale getirilir;

Bir motivasyon ve teşvik sistemi geliştirirken ve uygularken, organizasyonun hedeflerine ulaşmaya odaklanan çalışanları ve departmanları değerlendirmek için net kriterler kullanılır;

Ödeme sisteminden memnuniyetsizlikle ilişkili sosyal çatışmaların sayısı azalmaktadır.

Personel açısından:

Ücretlerin oluşumu ve ödenmesi konusunda netlik sağlanıyor ve katı kurallar getiriliyor, artık memnuniyetsizlik için bir neden yok;

Takımdaki sosyal gerilimi azaltır;

Ücret oluşturma sisteminde şeffaflık vardır - çalışan, faiz ve ikramiyelerin kendisine doğru şekilde ödenip ödenmediğini kendisi hesaplayabilir;

Gelirinizi yönetmek için bir fırsat var - bireysel geliri artırmak için her çalışanın kuruluş için ne yapması gerektiği açıktır.

Ücret yönetmeliği, kural olarak, kuruluşun yönetimi tarafından geliştirilir ve işe alınan personel, koşullarını kabul etmeye ve uymaya davet edilir.

Personel Yönetimi Sözlüğü. Personel, tüm çalışanlar ile birlikte çalışan sahipleri ve ortak sahipleri de dahil olmak üzere kuruluşların personelidir.

İşveren - bir çalışanla iş ilişkisine giren bir kişi veya tüzel kişilik (kuruluş). Federal yasalarla belirlenen durumlarda, iş sözleşmesi yapma hakkına sahip başka bir kuruluş, R.. R.'nin iş ilişkilerindeki hak ve yükümlülükleri şu kişiler tarafından kullanılır: R. olan bir kişi; bir tüzel kişiliğin (kuruluşun) yönetim organları veya yetkili kişileri, yasalar, diğer düzenleyici yasal düzenlemeler, bir tüzel kişiliğin (kuruluş) kurucu belgeleri ve yerel düzenlemeler tarafından öngörülen şekilde.

Ücretlendirme Yönetmeliğinin gelişim aşamaları:

1. Yönetmeliklerin geliştirilmesi için bir komisyon oluşturulması. Bu Yönetmelik, ana yerel düzenleyici belgelerden biri olduğundan, bireysel maddelerinin geliştirilmesi ve onaylanmasında yapısal bölüm başkanlarının katılımı gereklidir. Ayrıca, ücretlendirme departmanı, personel departmanı ve hukuk departmanından çeşitli uzman uzmanlar işe bağlanır. Kural olarak, komisyon başkanı personel müdürüdür.

2. Ücretlendirme Yönetmeliğinin uygulanacağı konuların belirlenmesi. Genel bir kural olarak personel, şirketle iş ilişkisi içinde olan kişilerdir.

Ücrete ilişkin hüküm, medeni hukuk sözleşmeleri kapsamında hizmet sağlayan kişiler için geçerli değildir. Bir diğer konu da işveren. Çoğu zaman, gelenek tarafından "yönetim" kavramı ile gösterilir. "Yönetim" yerine "liderlik" terimi kullanılabilir.

3. Ücret organizasyonunun temel ilkelerinin formüle edilmesi. Sosyal ve çalışma ilişkilerinin düzenlenmesinde ana ilkeler şunlardır:

Kanunlara uyma;

Tarafların eşitliği;

Gönüllü taahhüt;

İş dünyasında zorla veya zorunlu çalıştırma ve ayrımcılığı önlemek;

Çalışma ilişkilerinin istikrarı.

4. Yönetmeliğin yapısının belirlenmesi ve bölümlerin içeriğinin oluşturulması.

Ücretlendirme Yönetmeliğinin yapısı için zorunlu gereklilikler yasal olarak onaylanmamıştır. Bununla birlikte, uygulamada, yapısal olarak, bu Yönetmelikler, kural olarak, aşağıdaki bölümlere sahiptir (Tablo 1).

tablo 1

Ücretlendirme Yönetmeliğinin Yapısı ve İçeriği

5. Belgenin onaylanması ve imzalanması. Yönetmelik mutlaka düzenlemenin geliştirilmesinden sorumlu komisyon üyelerinin onayı için vizeler içermektedir. Yönetmelik, komisyon başkanı tarafından imzalanır ve kuruluş başkanı tarafından onaylanır. Şirketin bir sendika örgütü varsa veya çalışanların başka bir temsilci organı varsa, o zaman Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda belirtilen şekilde ücretlendirme Yönetmeliği üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.

Bonus Düzenlemelerinin geliştirilmesi, kural olarak, kurum içi bölüm başkanları tarafından gerçekleştirilir. Bu, üretim faaliyetlerinin özelliklerini, bölümün karşı karşıya olduğu görevleri, kullanılan ücret biçimlerinin ve sistemlerinin özelliklerini dikkate almanızı sağlar. Geliştirilen düzenlemeler, işletme başkanı ve sendika komitesi ile mutabakata varıldıktan sonra, işletmenin amaçlarına ve işçilerin sosyal korunmasının gerekliliklerine uyumlarını sağlayan kabul edilir. Yeni bir toplu sözleşme yapıldığında ikramiye hükümleri gözden geçirilmelidir. Bu, işletmenin üretim ve finansal faaliyetlerindeki değişime, işçilerin emek faaliyetlerini teşvik ederken yeni yönergelerin ortaya çıkmasına göre ayarlanmasını sağlar.

Bonus Yönetmeliğinde yansıtılan bonus sisteminin ana unsurları şunlardır: bonus koşullarının göstergeleri; Prim ödemelerinin kaynakları.

İkramiyeler Yönetmeliği ayrıca ikramiyelerin büyüklüğü (ölçeği) ve zamanlamasının yanı sıra ödüllendirilecek çalışan aralığını da sağlar.

Bonus göstergeleri ve koşulları, temel ve ek olarak ayrılmıştır. Ana göstergelerin seçimi, bonus sisteminin amacına göre belirlenir, bunların yerine getirilmesi ve temel koşullara uyulması, bonusu almak için zorunludur. Ana göstergeler ve koşullar karşılanmazsa prim alınmaz. Ek göstergeler ve koşullar, birçok yönden, ana göstergelerin gerçekleştirilmesine izin vermeyen "düzelticiler" rolünü, faaliyetin diğer yönlerinin zararına olacak şekilde gerçekleştirir. Ek gösterge ve koşulların yerine getirilmesi, primin tam olarak alınmasına esastır, karşılanmaması durumunda prim tutarı düşürülür.

Prim göstergeleri mutlak (doğal, koşullu olarak doğal, emek ve değer birimlerinde ifade edilir) ve göreceli (katsayılar, yüzdeler, endeksler) olabilir.

Bonus göstergelerini nicel ve nitel olarak bölmek önemlidir. İkramiyelerin nicel göstergeleri, ürün çıktısı ve emek verimliliğindeki artış için üretim hedeflerinin yerine getirilmesini ve aşırı yerine getirilmesini, teknik olarak sağlam normların ve standartların getirilmesini vb. içerir. Niteliksel göstergeler, yalnızca ürünlerin kalitesindeki iyileşmeyi değil, aynı zamanda işletmenin diğer teknik ve ekonomik göstergeleriyle ilgili olumlu değişiklikleri de yansıtır. Bu göstergeler şunları içerir: ürünlerin emek yoğunluğunda azalma, belirlenmiş hammadde, malzeme, yakıt, alet ve diğer malzeme değerleri normlarına kıyasla tasarruf; standartlaştırılmış hammadde, yakıt, enerji, işçilik kalite katsayısı kayıplarının azaltılması. Bonus sisteminde niteliksel bonus göstergeleri benimsenirse, niceliksel özellikler bu sistemin çalışması için koşullar olmalıdır. Tersine, eğer bonus göstergeleri nicel ise, o zaman bonus sisteminin koşulları, uygun kalite seviyesine ulaşmak için gereklilikleri yansıtmalıdır.

Prim ödemelerinin ana kaynakları ücret fonu, işletme karı, işletme sermayesindeki tasarruflar, hammaddeler, malzemeler, yakıt ve enerjidir.

Bonus ölçekleri, belirli göstergelerin ve koşulların yerine getirilmesini veya yerine getirilmemesini, bonusun miktarı (yüzdesi) veya artış-azalma miktarı ile ilişkilendirir.

İkramiye çemberi, bu ikramiye sistemi kapsamında teşvik edilen çalışan kategorilerini belirler.

Bu amaç doğrultusunda çeşitli ödül sınıflandırmaları ve prim sistemleri kullanılmaktadır. Bu nedenle, teşvik sisteminde kullanılan göstergelerin sayısına ve ikramiye koşullarına bağlı olarak, teşvik sisteminin bireysel çalışanlar veya grupları - birey ve grup ile ilgili kullanımına bağlı olarak basit ve karmaşık sistemler ayırt edilir.

İkramiye hükümleri, işletme ve yapısal bölümleri ile belirli çalışan kategorileri, pozisyonlar, meslekler, belirli mesleklerin nitelik grupları için geliştirilebilir. İkramiyeler farklı aralıklarla ödenebilir: üretim ve işçilik organizasyonunun özelliklerine, mevcut muhasebe ve raporlamaya bağlı olarak bir ay, çeyrek, altı ay boyunca.

İkramiyeler Yönetmeliğinin geliştirilmesi, kısa vadeli, orta vadeli, uzun vadeli veya özel hedeflerin oluşturulmasını içerir. Belirlenen hedeflere aşağıdaki bonus sistemleri kullanılarak ulaşılır: faaliyetlerin ana sonuçları için bir kerelik bonuslar, özel bonus sistemleri. Faaliyetlerin ana sonuçları için ikramiyeler cari olarak adlandırılır, ödemeler aylık olarak yapılır, bir defalık ikramiyeler bir defalık olup, yıl sonunda ödemeler sağlanır. Özel bonus sistemleri, belirli malzeme kaynak türlerinden tasarruf etmeye, yeni ekipman ve teknoloji yaratmaya ve uygulamaya, tasarım ve teknik özellikleri değiştirmeye yönelik faaliyetlerin sonuçlarını ve bu sonuca ulaşmak için gereken zamanı hesaba katar.

İşletmenin verimliliği, değişen piyasa koşullarına hızlı cevap verebilmesi ve rekabet gücü önemli ölçüde seçilen sistemin geçerlilik derecesine bağlıdır.

Bonus göstergeleri, işletmenin sorunlarını çözmeye odaklanmalıdır;

Daha fazla gerilimli çalışma için daha yüksek bir ücret sağlayan ikramiye göstergelerini değerlendirmek gerekir;

Kural olarak, bonuslar için gösterge ve koşulların sayısı üçü geçmemelidir;

Göstergeler ve ikramiye koşulları arasında çelişki olmamalıdır;

Primi ve ödülün ölçeğini belirleme yöntemi oldukça basit olmalıdır;

Bonus göstergelerinin gücü periyodik olarak kontrol edilmelidir;

Ödüllendirilecek çalışan çemberi, ikramiye göstergeleri üzerindeki etkilerine göre belirlenmelidir;

İkramiyelerin sıklığı, çalışanları performanslarını iyileştirmeye sürekli olarak teşvik etmelidir;

İkramiye ödeme kaynakları, ikramiye göstergelerine ve kaynaklarına uygun olmalı ve ikramiyelerin ödenmesi için gerekli mali kaynak ihtiyacını tam olarak karşılamalıdır;

Bonus sistemi, uygulamasının etkinliğinin bir değerlendirmesiyle onaylanan ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir.

İkramiyeler için hükümler geliştirirken, gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerin işletmelerinde yaygın olan ve buna göre gerekli olan üç aşamalı ilkeyi bunlara yerleştirmek uygun görünmektedir:

1) ilk aşamada, tüm işletmenin faaliyetlerini karakterize eden göstergelerin performansı için ikramiye tahakkuk eder;

2) yapısal bölümler düzeyinde ikinci aşamada, ikramiye verirken, faaliyetlerini karakterize eden belirli göstergeler kullanın: muhasebe için - resmi görevlerinin yerine getirilmesi, son derece profesyonel bir düzeyde, işletmeden alınan vergilerin en aza indirilmesinden oluşur; satış departmanı için - işletmenin uzlaştırma hesabına fon alma planının yerine getirilmesi; nakliye departmanı için - malların sevkıyatı için planın yerine getirilmesi vb.;

3) üçüncü aşamada, bireysel bir çalışanın emek faaliyetinin verimliliğini karakterize eden bireysel göstergelerin performansı için ikramiye kullanın.

Prim, çalışan ücretlendirmesini oluşturan en esnek unsurlardan biridir. Tarife oranlarının ve resmi maaşların aksine, bonus garantili bir ödeme değildir; büyüklüğü birçok faktöre bağlı olarak önemli ölçüde değişebilir. Prim, aşağıdaki gereksinimler karşılanırsa en güçlü etkiye sahip olacaktır:

Çalışanlar, ikramiye göstergeleri ve koşulları ile ikramiye sisteminin diğer yönleri hakkında zamanında ve kapsamlı bilgiye sahip olmalıdır;

Kurumun belirli ikramiye sistemlerini kullanarak elde etmek istediği sonuçlara net bir şekilde odaklanması ve bu sonuçlar ile çalışanların aldığı ücret arasında anlaşılması kolay bir ilişki olması gerekir;

İkramiye göstergeleri ve koşulları, yasal çerçevenin gerekliliklerine ve teknolojik sürecin güvenlik yönetmeliklerine, sıhhi ve hijyenik normlara ve standartlara uygun olarak yürütülmesine ilişkin koşullara uygun olmalıdır.

İşletmelerin uygulaması, ikramiyenin kural olarak, yalnızca çalışanın çalışmasının sonuçlarına göre değil, aynı zamanda işletmedeki sürekli iş deneyiminin süresi de dikkate alınarak oluşturulduğunu göstermektedir, bu nedenle ikramiye hükümleri ve ilgili hükümler. işletmede yürürlükte olan ücret tam uyumlu olmalıdır.

Bonus sistemi, bonuslarla ilgili çeşitli hükümlere sahip olabilir. Bir ikramiye sistemine ilişkin hükümler, esas özelliklerini yansıtan unsurlar içermektedir. İkramiye hükümlerinin içeriği, emeği teşvik etmek için belirli görevler ve koşullar tarafından belirlenir.

E. Mitrofanova

Devlet Yönetim Üniversitesi

Yazdırmak için imzalandı

• Motivasyon, Teşvikler ve İşçi Ücreti

Anahtar Kelimeler:

1 -1

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Rusya Federasyonu

Eğitim ve Bilim Bakanlığı

FGBOU VPO'su

Tümen Devlet Üniversitesi

Matematik Enstitüsü Doğa Bilimleri Bilgi Teknolojisi

"Botanik, Biyoteknoloji ve Peyzaj Mimarlığı" Bölümü

Ölçek

konuyla ilgili: Yönetim

konuyla ilgili: Kuruluşlarda geleneksel olmayan emek teşvik sistemleri

Tamamlanmış:

Yanbayev A.Ş.

Tümen 2012

• Tanıtım
• 1. Literatür taraması
• 1.1 İşletmelerde işgücü için teşvikler
• 1.2 İşletmelerde emeği teşvik etmenin geleneksel yöntemleri
• 1.3.4 Bonus sistemleri
• 2. Araştırma sonuçları
• sonuçlar
• bibliyografya

Tanıtım

Bildiğiniz gibi, geleneksel emek stimülasyonu yöntemlerinin önemli dezavantajları vardır. Geleneksel ücret sistemi altında, bir çalışan için maddi teşvikler iki bölümden oluşur - ücretler ve ikramiyeler, bu da ikramiye miktarının çalışanın çalışmasının sonuçlarıyla ilişkilendirilmemesi, merkezileşme, "bağımsızlık" gibi dezavantajlara yol açar. bireysel bir çalışanın tüm organizasyonun gelirinin büyüklüğünden ikramiye miktarı, işgücü piyasasının dinamiklerine "müstakil" olarak çeşitli seviyelerdeki işçilerin ücretlerinin düşük büyüme oranı.

Bu dezavantajların üstesinden gelmek, sayılarını azaltmak için geleneksel yöntemlerle birlikte geleneksel olmayan uyarma yöntemleri kullanılmaktadır. Bu yöntemler özellikle Batı ülkelerinde yaygındır. Geleneksel olanlarla birlikte geleneksel olmayan yöntemler, işletmedeki işi daha etkin bir şekilde teşvik etmeli, emek verimliliğini artırmalıdır.

Bu çalışmanın amacı, geleneksel olmayan emek teşvik yöntemlerini incelemektir.

Görevler:

1. Geleneksel ve geleneksel olmayan emek teşvik yöntemleri kavramlarını öğrenin.

2. Bu yöntemleri karşılaştırın, geleneksel olmayan yöntemlerin avantaj ve dezavantajlarını belirleyin.

3. İşletmelerde pratik uygulama olanaklarını değerlendirmek.

1. Literatür taraması

1.1 İşletmelerde işgücü için teşvikler

Bir çalışanın emek davranışını yönetmenin bir yolu olarak teşvik, faaliyetlerini yönlendiren güdüleri kullanarak yaşam koşullarını etkileyerek personelin davranışı üzerinde amaçlı bir etkiden oluşur.

Kelimenin geniş anlamıyla teşvik, bir dizi gereksinim ve buna karşılık gelen ödül ve ceza sistemidir. Teşvikler, yönetim organlarının, çalışanın bugün ve şimdi önemli olan ihtiyaçlarını karşılayabilecek ve bunları emek işlevlerinin başarılı bir şekilde uygulanması için bir ödül olarak kullanabilecek bir dizi faydaya sahip olduğunu varsayar. Ahlaki, örgütsel ve diğer bir dizi teşvik türü arasında ayrım yapın.

Teşvikler, alınması iş gerektiriyorsa, önemli insan ihtiyaçlarını karşılayan herhangi bir fayda olabilir. Uyarım, dışsal bir motivasyon, iş dünyasında insan davranışını etkileyen bir iş durumunun bir unsuru, personel motivasyonunun maddi bir kabuğudur.

Teşviklerin amacı, bir kişiyi kesinlikle çalışmaya teşvik etmek değil, onu iş ilişkisinin şart koştuğu şeyi daha iyi (daha fazla) yapmaya teşvik etmektir.

1.2 İşletmelerde emeği teşvik etmenin geleneksel yöntemleri

Geleneksel ücretlendirme sistemi, her bir çalışanın ücretini (resmi maaşın büyüklüğü ve bir dizi maddi menfaat) iki değişkenin bir fonksiyonu olarak belirleme ilkesine dayanan bir çalışan ücretlendirme sistemidir: işgal ettiği işyeri ve mutlak (piyasa) değeri.

Geleneksel ikramiye sistemleri, kural olarak, belirli sonuçların (primlerin özellikleri) elde edilmesi için, çalışanın ek olarak ücret oranının (maaş) belirli bir yüzdesi tutarında bir miktar alması gerçeğinden oluşur.

Bu nedenle, değişken ödemelerin boyutu hala temel ödemelerin boyutuna bağlıdır. Bu aynı zamanda geleneksel bonus sistemlerinin dezavantajlarına da yol açar.

Geleneksel teşvik yöntemleri, zamana dayalı bir ücret sistemini içerir. emek teşvik ikramiyesi

Basit bir zamana dayalı sistemde ücretler, fiilen çalışılan saatler için belirlenen tarife oranı (maaş) üzerinden ücretlendirilir.

Ücret hesaplama yöntemine göre, basit bir zamana dayalı sistem üç türe ayrılır:

· Saatlik;

· Günlük;

· Aylık.

Zaman-bonus ücretlendirme sistemi. T

Geleneksel olarak, hem yabancı ülkelerde hem de Rusya'da işletmelerde yaygın kullanım, ürünlerin hacmi ve kalitesi için planın yerine getirilmesi için ikramiye ödemeleriyle desteklenen zaman ücretleri, ekipman ve araçlara saygı, hammadde ve malzemelerin ekonomik kullanımı vb.

Zaman-bonus sisteminin etkinliği sadece ikramiye ödemeleri ile değil, aynı zamanda zamanlı çalışanlar için standartlaştırılmış görevlerin oluşturulmasıyla da sağlanır.

İşletmede standartlaştırılmış görevler oluşturmak için teknik olarak sağlam çalışma standartları geliştirilmelidir.

Zaman primi ödeme sistemi, yöneticilerin, uzmanların, diğer çalışanların ve önemli sayıda işçinin çalışmaları için ödeme yapmak için kullanılır.

1.3 Geleneksel olmayan işgücü teşvik sistemleri

Bunlar, aşağıdaki gerçeğe dayalı olarak her türlü ödemenin rasyonel bir kombinasyonu ilkesine dayanan tam tazminat sistemlerini içerir:

* Temel ücret, bir çalışanın eğitim, nitelik, beceri ve yeterlilik düzeyindeki piyasa değerine karşılık gelir. Bu nedenle, temel ödeme kişiseldir;

* değişken ödemeler, çalışma grubunun (tugay) veya tüm şirketin çalışmasının sonuçlarına ve ayrıca belirli bir çalışanın ortak hedeflere ulaşmaya ve tüm şirketin çalışmasını bir bütün olarak iyileştirmeye katkısına bağlıdır (ve sadece bir işyerinde).

Değişken ödemeler (zaman zaman literatürde geleneksel olarak geleneksel olmayan motivasyon yöntemleri olarak adlandırılırlar) özellikle şunları içerir:

1) değişken ücret sistemleri (veya kişisel teşvik sistemleri);

2) grup ikramiye sistemleri;

3) bilgi ve yeterlilik vb. için ödeme sistemleri;

4) ikramiye sistemleri.

Bu geleneksel olmayan emek ücretlendirme sistemlerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1.3.1 Değişken ücret sistemleri

Değişken ücret sistemleri geleneksel olarak parça başı ücretler, miktarı saatlik ücret oranına (geleneksel ikramiye sistemleri), komisyonlar (satış teşvik sistemi), sözleşme kapsamında marjın sabit bir yüzdesini alan ikramiyeler gibi ücretlendirme biçimlerini ve yöntemlerini içerir. , satılan her birim için sabit bir miktar para almanın yanı sıra yöneticilere kişisel ikramiye vb.

Değişken ücret sistemlerinin temeli, yerine getirilmesi çalışan tarafından ek ücret alınması anlamına gelen belirli kriterleri içerir. Ücret miktarını belirlemek için hesaplama formülleri kullanılır.

Elde edilen sonuçlar ile ücret miktarı arasındaki yakın ilişki, bu tür sistemlerin çalışmayı teşvik etme ve motive etme açısından etkinliğini belirler. Diğer değişken ödeme türlerine göre avantajları arasında, her çalışanın başkalarının yardımı olmadan kendi emeğinin sonuçlarını ölçebilmesi (yapılan ürün sayısını, satılan ürün birimlerinin sayısını vb. anlar) vardır. ). Ayrıca, çalışmanın sonucu ile ücret arasında kısa bir süre geçer ve bu da "sonuç - ödül" ilişkisinin görünürlüğünü artırır.

Aynı zamanda, birçok versiyonda değişken ücret sistemleri (kişisel teşvikler), şirketin bireysel çalışanları arasında rekabeti geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Parça başı ödeme şekli, tarife sisteminin biçimlerinden biridir ve emeğin sonuçlarının nicel özelliklerini dikkate almanın ve standartlaştırmanın mümkün olduğu yerlerde kullanılır.

Parça başı çalışma durumunda, çalışanın yaptığı iş, üretilen ürün miktarına (yapılan iş, verilen hizmetler) göre parça başına ücretlendirilir. Ancak, parça fiyatlarının iki yöntemle belirlendiğini unutmayın:

* gerçekleştirilen iş düzeyine karşılık gelen saatlik (günlük) tarife oranının saatlik (günlük) çıktı oranına bölünmesi;

* yapılan iş seviyesine karşılık gelen saatlik (günlük) tarife oranının, saat (gün) cinsinden belirlenen zaman oranı ile çarpılması.

Bu nedenle, ilk bakışta ödemenin yalnızca emeğin sonuçları temelinde yapıldığı görünse de, ücretin parça başı biçimi, saatlik ücretlerin değiştirilmiş bir biçimidir.

Parça başı ücretlendirme biçimi, yalnızca pratik olarak üretilmiş ürünler (yapılan iş, verilen hizmetler) için ödeme yapılmasını öngördüğü için işveren için uygundur. Bu durumda, üretken olmayan emeğe ödenmez. Ancak, bu ücretlendirme biçiminin teşvik edici değeri, çalışanın daha yüksek tarife oranlarına sahip bir işletme bulma fırsatına sahip olması ve işgücü verimliliğini artırmadan aynı veya daha fazla ücret alacağı bir işletme bulma olanağına sahip olması nedeniyle azalmaktadır.

Ücret miktarını hesaplama prosedürünü etkileyen ek koşullar getirerek, işçilerin üretkenliği artırmaya ve emeğin özelliklerini iyileştirmeye olan ilgisini artırmak mümkündür. Aynı zamanda, aşağıdaki parça başı ücret türleri ayırt edilir (Rus şirketleri için tipiktir).

Parça parça aşamalı ödeme biçimi, olağan (yerleşik normlar dahilinde üretilen ürünler için ödeme yapmak) ve şişirilmiş fiyatların (normların üzerinde üretilen ürünler için ödeme yapmak) getirilmesini içerir.

Bu nedenle, bir çalışan için bir ön koşul, norm olarak adlandırılan bazı başlangıç ​​performans düzeylerini sağlamaktır. Parça fiyatları, işletmede benimsenen fiyat ölçeğine göre normların gereğinden fazla yerine getirilme düzeyine bağlı olarak eşit olarak artabilir.

Yukarıdakilere dayanarak, yaygın kullanımını engelleyen bu ücret biçiminin eksiklikleri arasında, ilk tabanın (norm) seçiminin zor olduğu gerçeğini atfedebileceğimizi not ediyoruz. Emeğin miktarı, kalitesi ve ödeme miktarı arasındaki ilişkiyi doğru bir şekilde kurmak her zaman mümkün değildir.

Parça-bonus ödeme şekli, çalışanın maaşının iki bölümden oluştuğu anlamına gelir: parça başı kazançlar ve işin belirli özellikleri için tahakkuk eden ikramiyeler (örneğin, görevin zamanında yüksek kaliteli performansı için).

Olağan parça başı ücret biçiminin veya artan parça başı ücret biçiminin aksine, ücretler daha yüksek olduğunda, çalışan tarafından daha fazla ürün üretildiğinde, parça ikramiyesi biçimi, çalışanı görevi gereğinden fazla yerine getirmeye değil, yerine getirmeye teşvik eder. görevin eksiksiz olarak tamamlanması şartıyla kalite özellikleri.

Örneğin, bu ücretlendirme biçimi, konveyör üzerindeki işçiyi, uygun mülkün sağlanmasıyla belirli bir boyutta işi ciddi şekilde gerçekleştirmeye teşvik etmek için oldukça etkili olacaktır. Bu durumda, görevi gereğinden fazla yerine getirmek gerekli değildir, ancak görevin düşük performans göstermesi de kabul edilemez. Görevin bir çalışan tarafından düşük yapılması, sonraki üretim alanlarındaki kesintiler nedeniyle şirket için ekonomik kayıplara ve ayrıca şirketin sözleşmeden doğan yükümlülüklerinin yerine getirilmemesi nedeniyle cezalara yol açtığından, işletme sermayesinin bir tazminat stoğu oluşturmak için yönlendirilmesi parçalar vb. Ücret sistemi, görevin tamamlanmaması durumunda işçinin maddi olarak zarar görebileceği şekilde oluşturulmalıdır.

Yurtdışında bu amaçla çeşitli ceza sistemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Ülkemizde İş Kanunu para cezası gibi bir ceza biçimi öngörmemektedir, yani. Çalışanları cezalandırmak yasa dışıdır. Kalite özelliklerinin de karşılanması koşuluyla, görevi tamamlamak için aynı anda bonusların getirilmesiyle nispeten küçük bir tarife oranı (taban ödeme) oluşturmak daha doğru olacaktır. Bu durumda ikramiyeler (değişken ödemeler) kazançların önemli bir bölümünü oluşturmalıdır. Sadece bu durumda, ikramiyenin alınmaması, çalışanın mali durumunu belirgin şekilde etkileyecektir.

Komisyon sistemleri (satış teşvik sistemleri), kısa vadeli hedeflere ulaşmayı amaçlayan işletmeler tarafından daha iyi kullanılır. Zamanla, satışlardaki daha fazla büyümeyi sınırlayan çok sayıda dış ve iç faktörün etkisi nedeniyle etkinlikleri azalır: pazar doygunluğu, ürünlerin eskimesi, rakiplerin muhalefeti vb.

Belirlenen hedeflere bağlı olarak yöneticiler için kişisel bonuslar. Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 03.21.94 N 210 sayılı Kararnamesi uyarınca, devlete ait şirketlerin ve ortakların yönetimi için "Devlete ait şirketlerin kendileriyle iş sözleşmeleri (sözleşmeler) imzalanırken yönetim ücretlendirme koşulları hakkında" Devlet mülkiyetinin kayıtlı sermayedeki payının %50'yi aştığı anonim şirketler, şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçları için ücret ödenmesini sağlar. Ücret tutarının belirlendiği gösterge, kâr.

Yöneticileri ödüllendirme sistemi çok faktörlü olabilir. Bu durumda, aşağıdakiler belirlenmelidir:

* primin büyüklüğünü etkileyen hedeflerin bir listesi (finansal ve ekonomik faaliyetlerin özellikleri);

* her göstergenin payı;

* göstergenin nicel değerleri (liyakat düzeyi).

1.3.2 Grup prim sistemleri (teşvikler)

Grup ikramiye sistemleri (teşvikler), şirketin bir bütün olarak çalışmasının sonuçlarına dayalı olarak ücret ödenmesi anlamına gelir (zaman zaman bunlara toplam tasarrufları paylaşma sistemleri denir). Bu değişken ödeme sistemleri kategorisinin bir varyasyonu, örneğin, çalışanların şirketin kârındaki rolüdür: işletme tarafından elde edilen kârın belirli bir yüzdesinin çalışanları arasında dağıtılması. Başlangıçta bu sistemin uygulaması imalat şirketleri için tipikti, ancak şimdi çeşitli hizmetler sunan işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Grup prim sistemleri ayrıca şirket çalışanlarının (çoğunlukla yöneticiler) gelecekte belirli bir zamanda şirket hisselerini sabit bir fiyattan satın alma olanağı sağlamasını da içerebilir.

Ek olarak, grup ikramiye sistemlerinin sayısı şunları içerir: hedeflere göre yönetime dayalı ikramiyeler, departmanların çalışmalarının sonuçlarına dayalı ikramiyeler, geçici çalışma grupları için ikramiyeler.

1.3.3 Bilgi ve yeterlilik için ödeme sistemleri

Her kuruluş, konumunu güçlendirerek sürekli gelişimle ilgilenir. Bu nedenle, bu gibi durumlarda, bilgi için ödeme sistemi çok etkili hale gelir.

Bilgi ve yeterlilik için ücretlendirme sistemi, bir çalışanın ücretinin, işte kullanılan bilgi ve becerilerine bağlı olduğunu varsayar. Böyle bir sistem uygulanırken, yüksek eğitimli ve yüksek nitelikli çalışanların, kariyer basamaklarında daha üstte olan ancak bu eğitim ve niteliklere sahip olmayan meslektaşlarından daha yüksek ücret almaları mümkündür.

Asıl sorun, kuruluşun çalışanına ödemeye hazır olduğu beceri ve bilgileri tam olarak tanımlamaktır. Bu bilginin toplanması sabit olamaz ve olmamalıdır. Bu durgunluğa yol açacaktır. Sürekli değişmeli ve gelişmelidir.

1.3.4 Bonus sistemleri

İkramiye sistemleri ("takviye programları"), çalışanlara verilen ikramiyelerin, yöneticinin sübjektif kararına dayalı olarak takdirine bağlı olarak yapıldığı gerçeğine dayanmaktadır. Aynı zamanda, çalışanlar sadece ulaşmak zorunda oldukları kamu hedefinden haberdardır, ancak ek ücret almak için ne yapılması gerektiğine dair ayrıntılı bir açıklama yapılmamıştır. Ödülün ilişkilendirildiği sonuçların nesnel bir değerlendirmesi olmadığından, doğal olarak (ödül) garanti edilmez.

Bonus sistemleri, çalışanı, şirket tarafından tanınan normları ve değerleri (kurum kültürü, sadakat, işletmeye ait olmaktan memnuniyet duygusu vb. dahil) yansıtan gerekli davranış modelini geliştirmeye yönlendirir (teşvik eder).

Prim sistemlerinin avantajı esneklikleridir, çünkü ikramiyelerin verildiği kriterler basitçe değiştirilebilir ve uygulama sırasında minimum bürokratikleşme vardır. Aynı zamanda, bu tür sistemlerin eksiklikleri de açıktır:

* Çalışmada elde edilen sonuçlar ile ücret arasındaki bağlantının açık olmaması, personelin motivasyonunu düşürmektedir;

* ikramiye ödeme masrafları mali yılın başında ayrılır, bu nedenle, bu tür programların finansmanı, pratik olarak şirketin bir bütün olarak meyveleri ve belirli bir çalışanın faaliyetlerinin meyveleri ile ilişkili değildir, çünkü hangi bonuslar ödenir;

* bu programların öznelliği, gerçek sonuçlardan bağımsız olarak ("beğen ya da beğenme" ilkesine göre) ikramiye ödemeyi mümkün kılar;

* Bir yandan çalışanlara ikramiye ödenmediği takdirde memnun kalmayabilir; Öte yandan, ikramiye ödemek için bir "zorunluluk" hissi olabilir. Bazı işletmelerde, çatışmaları önlemek için, çalışmalarının sonuçlarına bakılmaksızın tüm çalışanlara sırayla ikramiye ödenir.

Bonus tabanlı bonus sistemleri, örneğin, özellikle önemli görevleri tamamlamak için Rus işletmelerinde yaygınlaşan ikramiyeleri, rasyonelleştirme teklifleri için ikramiyeleri vb. Bu tür ikramiyelerin bir özelliği, ilk başta çalışanın ek ücret almayı değil, kendi şirketinin çalışmalarını ortak amaca iyileştirmeye kendi katkısını yapmayı istemesidir. Bu nedenle ücretlendirme, yalnızca çalışanın daha önce yapılanlar için ödüllendirilmesini değil, aynı zamanda daha fazla çaba için bir teşvik yaratmayı da amaçlar.

Bonus sistemleri, nakit ödemelerle birlikte, nakit olmayan ödüllerin olasılığını öngörür. Örneğin şirketin en iyi çalışanları için bir gezi, tatil evine gezi vb.

Bazı şirketler, ikramiye olarak, çalışanlarının, örneğin benzin satın alma maliyetlerini telafi ederken, kişisel amaçlar için (akşamları ve hafta sonları) resmi arabaları kullanmasına izin verir.

1.3.5 Maddi olmayan teşvik yöntemleri

Sadece para bir motivasyon aracı olarak hizmet etmekle kalmaz, aynı zamanda bir kişinin benlik saygısını güçlendirmeye yardımcı olan her şey olabilir.

1. Ahlaki teşvikler - çalışanın sosyal çevredeki esası hakkında bilgi aktarımı. Genel eylem ve hedef olanlar (ikincisi arasında referans ve rekabetçi olanlar) için ahlaki teşvikleri ayırmak yararlıdır.

2. Paternalizm (çalışanla ilgilenmek). Bu, gayrı resmi ilişkilere vurgu yapılan şirketin (birim) atmosferini organize etmenin özel bir yoludur, çalışanlar arasında kişisel iletişim için geniş bir fırsat yelpazesi, lider alan saygın bir “ailenin reisi” olur. astların sorunları ve zorlukları için sorumluluk. Doğal teşvikler ve sosyal garantiler yaygın olarak kullanılır, yöneticiler ekip içinde yetiştirilir.

3. Örgütsel teşvikler - işin içeriği, koşulları ve organizasyonu tarafından teşvik (işte özerklik, kendi kendini kontrol etme hakkı, serbest zaman / esnek program ile teşvik, sözleşmeye dayalı istihdam şekli, vb.).

4. Yönetime katılım:

· Eksiksiz ve zamanında bilgi;

· Kararların geliştirilmesine katılım;

· Karar alma süreçlerine katılım.

· Ortak mülkiyete katılım:

· Karlara katılım;

· Sermayeye katılım.

6. Kariyer ve gelişim (kariyer planlama, yetenek havuzu ile çalışma, kısa ve uzun süreli eğitim, mentorluk, terfi, yatay kariyer vb.).

7. Olumsuz teşvikler (hoşnutsuzluk, ceza, işini kaybetme tehdidi vb.).

Personelin arzu edilen motivasyon yapısını oluşturma yöntemi, öncekilerden farklıdır. Genellikle bunun için iki görev çözülür: ekipte gerekli motivasyon yapısının geliştirilmesine elverişli koşulların oluşturulması ve istenen motivasyon yapısına sahip başvuru sahiplerinin seçimi.

2. Araştırma sonuçları

Geleneksel olmayan sistemler, çalışanların konforu üzerinde olumlu bir etkiye sahip olan ve sonuç olarak üretkenliklerinde bir artış olan emeği teşvik etmenin gelişmiş ve daha esnek yöntemlerine atfedilebilir. Bu yöntemler, yöneticilerin daha duyarlı olmasını ve belirli bir beceri düzeyine sahip olmasını gerektirir.

Personelin performansını korumak için yönetici, kuruluştaki durumu düzenli olarak izlemelidir. Bunun için emek verimliliğini, belgelendirmeyi değerlendirmek için sistemler geliştirmek önemlidir.

Personel ihtiyacını karşılamak için, özellikle kapalı personel politikası durumunda, halihazırda çalışan personeli terfi ettirmek önemlidir, bu organizasyona karşı çok özel, vatansever bir tutum yaratır.

Kariyer planlama ve personel eğitimi prosedürleri, hem kuruluşa hem de personele, mesleki ve iş büyümesinin hem kurumsal hem de bireysel hedeflerinin memnuniyetini tahmin etmede yardımcı olur.

Personelin maddi olmayan teşvikleri için ücret teorisinin etkin bir şekilde uygulanması için belirli faktörlerin dikkate alınması gerekir.

İlk olarak, emeğin sonuçlarını güçlendirmek için bir sistemin varlığında, çalışanın ilgisinin arttığı ve faaliyetlerinin sonuçlarına bağlı olmayan motivasyonla azaldığı unutulmamalıdır.

İkinci olarak, model, yalnızca tercihlerini değerlendirdikten sonra, şirketin kilit çalışanları için maddi olmayan teşviklere bireysel bir yaklaşımla uygulanabilir.

sonuçlar

Geleneksel olmayan teşvik sistemleri, personel emeğini teşvik etme yollarını genişletir, doğru uygulanması işgücü verimliliğini artırır. Bu, belirli örneklerde görülebilir - bir vatanseverlik duygusunun, bir işletmeye ömür boyu bağlılığın ifade edildiği Japon şirketlerinde, birçok Batılı firmada, yaratıcı mesleklerle ilişkili işletmelerde.

Böyle bir teşvik stratejisinin başarısı için çok önemli bir koşul, yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkide açıklık ve güvendir: işletmedeki üretim ve ekonomik durum hakkında, ilgili pazar sektörlerindeki değişiklikler hakkında, beklenen beklentiler hakkında sürekli ve doğru bilgi , planlanan eylemler ve bunların uygulanmasının başarısı.

bibliyografya

1) Alimarina, E.A. Rus ekonomisinde emek için ücret / E.A. Alimarina // Moskova Üniversitesi Bülteni. - 2005. - No. 5. - S. 37-54.

2) Bolshakov A.S., Mihaylov V.I. Modern yönetim: teori ve uygulama. SPb: "Peter", 2001,416 s.

3) Gusev A.V., Surkov S.A., Boyko Yu.P., Putin M.E., Lukashev A.M., Khrupalov A.A. Toplumda bir "potansiyel çukur" varlığında personelin motivasyonu // Personel yönetimi. 2006. No. 3. S. 54-60.

4) Zaslavskaya T.I., Shabanova M.A. Rusya'da yasadışı emek uygulamaları ve sosyal dönüşümler // Sosyolojik araştırma. 2002. No. 6. S. 3-17.

5) Clement K. Rus işçilerinin gayri resmi uygulamaları // Sosyolojik araştırma. 2003. No. 5. S. 62-71.

6) Kupriyanova Z., Khibovskaya E. Yeni ekonomik koşullarda emek motivasyonu // İnsan ve emek. 1994, - No. 10.

7) Geleneksel ve geleneksel olmayan emek teşvik sistemleri.

Allbest.ru'da yayınlandı

benzer belgeler

Değişken ücret sistemleri. Grup ikramiye sistemleri (teşvikler). Bonus sistemleri. Geleneksel ücret sisteminden toplam ücret sistemine geçiş.

özet, 11/07/2003 eklendi


İşletmenin çeşitli personel kategorilerinin çalışmalarını teşvik etme yöntemleri. Norilsknickelremont LLC'nin kısa açıklaması. İşletmede emek ve ücretlerin analizi. İşçiler, çalışanlar, yönetim personeli için ikramiye sistemleri ve teşvikler.

tez, 26/05/2012 eklendi


Personel ücretlendirmesi için teşviklerin özünün ve öneminin değerlendirilmesi. Ücret sisteminin ana biçimlerinin incelenmesi; Bu alandaki yabancı deneyimin tanımı. JSC "Kirov'un adını taşıyan Pavlovsky Zavod" girişiminin emek teşvik sisteminin analizi.

24.11.2014 tarihinde eklenen dönem ödevi


İşletmede bir emek teşvik sisteminin inşasının temel ilkeleri ve genel analizi. Formların özü ve ücretlerin emek teşvikleri sistemindeki rolünün değerlendirilmesi. Rus ekonomisinde emek teşvik sistemini iyileştirmenin yolları.

dönem ödevi, eklendi 02/05/2011


Emek teşvik türleri. LLC "Junior" şirketinin faaliyetlerinin analizi, ana özellikleri, teknik ve ekonomik göstergeler, ücretlendirme sistemi. İşletmede ücretlerin organizasyonunun iyileştirilmesi. Bir bonus sisteminin geliştirilmesi.

tez, eklendi 06/11/2014


Emek teşvik sisteminde motivasyonun yeri. Yumuşak ve sert stimülasyon. G. Murray'e göre ihtiyaçların sınıflandırılması. Motivasyon süreci diyagramı. Motivasyon teorileri: anlamlı; prosedürel. Emek teşvik sistemini analiz etme yöntemleri.

tez, eklendi 22/02/2011


Emek teşvikleri kavramı ve özü. İşletmede teşvik sistemi oluşturmanın ilkeleri ve sorunları. İşletmedeki emek teşvik sisteminin analizi. "Bachatsky kömür madeni" işletmesinin şubesinin sosyo-ekonomik özellikleri.

tez, 21/11/2010 eklendi


Etkin bir ücretlendirme sisteminin amaç ve ilkeleri. Bir ücretlendirme sisteminin oluşturulması. Personel için maddi teşvik yöntemleri. Modern organizasyonlarda teşvik sisteminin oluşum özellikleri. Tazminattaki güncel eğilimler.

dönem ödevi, 23/11/2009 eklendi


Personel teşviklerinin teorik temelleri. Emek teşvik sistemi kavramı, özü, türleri, biçimleri. Teşvikler için düzenleyici çerçeve. İşgücü teşvik sisteminin iyileştirilmesi için önerilerin geliştirilmesi. Can güvenliği.

özet, 23/10/2008 eklendi


Emek teşviklerine temel kavramsal yaklaşımlar. Ücretlerin, ikramiyelerin, ikramiyelerin, ödeneklerin, maddi ve manevi teşviklerin özü. Ticarette işgücü verimliliği, bireysel teşviklerin kullanımı ve işgücü motivasyonunun analizi.

Bir yönetici, personeli işe alırken her zaman, çalışmaları fayda ve önemli faydalar sağlayacak değerli ve gelecek vaat eden çalışanları çekmek ister. İnsanların ilgisini çekmek ve ekibinizde tutmak için, onların maddi teşviklerinin yetkin bir sistemine ihtiyacınız var.

Çalışanlara ek ödemelerle ilgili yasa özlüdür - bu, genel ücret kavramına ikramiye ve ödeneklerin dahil edildiği Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 129. maddesinde belirtilmiştir. Çalışanların çalışmasının teşvik edilmesi, işverene bu tür ödemeleri dahili belgelerle düzenleme konusunda tam bir özgürlük verildiği Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 191. Maddesinde de belirtilmiştir. Başka bir deyişle, ikramiyeler bir yükümlülük değil, işverenin hakkıdır.

Personel için maddi teşvikler neler olabilir?

Çalışanların emeği, herhangi bir işletme için oldukça pahalı bir kaynaktır, ancak şirketin faaliyetlerindeki önemi göz ardı edilemez. Memnun bir çalışan daha iyi çalışır, daha üretken ve daha istekli bir şekilde potansiyelini ortaya çıkarır - bu, çıkarlarının düşünceli bir şekilde uyarılmasını gerektirir.

Personel için maddi teşvik türleri - parasal ve parasal olmayan. Parasal maddi teşvikler aşağıdaki biçimleri içerir:

1. Maaş ().
2. İşteki başarılar için ikramiye ve teşvikler, ek ödemeler, maddi yardım, bazen kar veya sermaye payı.
3. Primler ve tazminatlar (bu durumda devlet, zor çalışma koşulları, çalışma standartlarını aşma, çalışma türleri, ücretler, tatiller vb. için her türlü garantiyi koruyarak aktif rol alır).
4. Personele krediler ve yumuşak krediler.

Birlikte ele alındığında, parasal teşvikler çalışanların ekonomik motivasyonudur, çünkü bu tür teşvikler sayesinde bir kişinin ekonomik gıda, giyim, ev eşyaları ve barınma ihtiyacı gerçekleşir.

Aksine, parasal olmayan maddi teşvikler, işçilerin ahlaki ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Tazminat olarak, örneğin, hücresel iletişim için ödeme yapabilir, ücretsiz yemek sağlayabilir, tüm aile için sanatoryum kuponları düzenleyebilir, özel bir araba sağlayabilir, spor salonu üyeliği veya önemli tarihler için hediyeler sağlayabilirsiniz. Parasal olarak, çalışan özel ödeme almaz, ancak çalışması için yaratılan koşullar, emek verimliliğini artırmak için mükemmel bir nedendir.

Bir çalışanın işe kendini adama düzeyini etkileyen bu yöntemlerin tümü etkilidir. Ancak insanlar farklıdır - herkesin kendi ihtiyaçları, çıkarları, harekete geçmek için iç "kaldıraçları" vardır. Bazı işletmelerde, maddi teşviklerin bir biçimi olarak, çeşitli suçlar için bir para cezası ve ceza sistemi düşünülmektedir: geç kalmak, işyerinde sigara içmek, gözetim, gözetim vb. Tabii ki, bu tür önlemler çalışanların maaşlarına () uygulanamaz, ancak ikramiye ödemelerine (bunlardan yoksun bırakma veya azaltma) uygulanabilir.

Bazı işletmelerde, maddi teşviklerin bir biçimi olarak, çeşitli suçlar için bir para cezası ve ceza sistemi düşünülmektedir: geç kalmak, işyerinde sigara içmek, gözetim, gözetim vb.

Çalışanlar için maddi teşviklere ilişkin düzenlemeler

Çalışan teşvikleri, işveren için gönüllü bir konudur, ancak bu tür ödemelerin mevcudiyeti, çalışan teşvik politikasını yansıtan dahili bir belgenin oluşturulması ve onaylanması anlamına gelir. Maddi teşviklere ilişkin hüküm şunları içermelidir:

1. Şirket hakkında genel bilgiler, metinde kullanılan terimler, personel ve belgenin oluşturulma amacı.
2. Ödüllerin kimlere, hangi değerlere göre ve hangi sıklıkta verildiğine ilişkin bilgiler. Personeli, şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak bölümlere, atölyelere, departmanlara, gruplara göre tanımlayabilirsiniz. İkramiyeler bir yıl, çeyrek, ay, yapılan iş miktarı vb. sonuçlarına dayanabilir. - bunun da belirtilmesi gerekiyor.
3. Prim tutarını belirleme metodolojisi. Veya bu miktarın yönetim tarafından uygun şekilde belirlendiğine ve sınırlandırılmadığına dair bir gösterge.
4. İkramiyeleri ve kesintileri onaylama prosedürü (işletmede sağlanmışlarsa).
5. Nihai hükümler. Bu Tüzüğün uygulanmasının izlenmesinden kimin sorumlu olduğunu burada belirtebilirsiniz.

Yönetmelik yönetim tarafından imzalanır ve çalışanlara iletilir. İşletmedeki varlığı, ekipte herhangi bir gerginlik olmadığı için, ödemelerin netliği, şeffaflığı ve öngörülebilirliği olduğu için, hiç şüphesiz personel şahsında işverenin statüsünü yükseltir. Her çalışan, ödülü almak için neyi ve ne ölçüde başarması gerektiğini bilir. Düzenlenen sipariş yoluyla Yönetmelikte değişiklik yapılması daha iyidir.

Belgelerde teşvik ödemeleri

Şirket çalışanları için maddi teşviklere ilişkin Yönetmeliğe ek olarak, olası ikramiyeler ve ek ödemeler hakkında bilgi, her çalışanla () yapılan iş sözleşmesinde ve varsa toplu sözleşmede belirtilmelidir.

Bonus veya teşvik maaş artışı - işveren tarafından stopaj yapılan % 13 () tutarında gelir vergisi ödenen bir çalışanın geliri. Rusya Federasyonu Emekli Sandığı, Sosyal Sigortalar Fonu ve MHIF'ye personel lehine yapılan bu ödemeler için sigorta primleri de 212-FZ sayılı Federal Kanunun 7. Maddesi temelinde tahsil edilir.

Bonus veya teşvik maaşı eki -% 13 oranında gelir vergisinin ödendiği bir çalışanın geliri.

Primler, yapılan işin sonuçlarına veya projenin kapanmasına bağlı olarak ayda veya yılda bir kez olmak üzere işletme tarafından geliştirilen Yönetmeliklere göre ödenir. İkramiye fonu, ücret fonuna dahil edilir ve mal, iş ve hizmetlerin maliyetinde işçilik maliyeti olarak muhasebeleştirilir (). Ancak bu, bu tür maliyetlerin (işçilik girişleri, toplu sözleşmeler, Yönetmelikler, siparişler) belgesel kanıtını gerektirir.

Maddi teşvikler sisteminin iyileştirilmesi

Personelin gerçekten çalışması için iyi düşünülmüş ve onaylanmış bir ikramiye ve teşvik sistemi için, insanları daha verimli çalışmaya motive etmek için bazı kurallara uyun:

1. Çalışanın çalışması objektif olarak değerlendirilmelidir - ücret, genel sonuca katkısına uygun ve yeterli, önemli ve adil olmalıdır.
2. Çalışan, yaptığı işin nasıl değerlendirileceğini ve ne kadar ücret alacağını bilmelidir.
3. Çalışanın zamanında ödüllendirilmesi gerekir.

Takımda baskıcı bir atmosfer varsa, kötü niyet, gerginlik, maddi teşvik sisteminizi yeniden gözden geçirin. Ekibinize deneyimli bir İK yöneticisi (hatta bir psikolog) getirebilir ve bu işi ona emanet edebilirsiniz.

Personel için maddi teşvikler, ikramiye, teşvik, ödenek, tazminat, fayda ve çeşitli ikramiye şeklinde parasal ve parasal olmayan biçimde ifade edilebilir. Mevcut bir çalışan prim sistemi geliştirerek, işletmenizin potansiyelini yükseltir, işgücü verimliliği seviyesini yükseltir ve kendinizi işveren olarak niteliksel olarak yeni bir düzeye çıkarırsınız.